Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử
đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan
liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng với sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã
hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt
là các doanh nghiệp nhà nớc đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống
nh một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trờng sống. Vì vậy không tránh khỏi một
loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trờng là sự "chọn lọc
tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng đợc với những biến động đó thì sẽ tồn tại và
phát triển.
Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn
tại đợc dựa trên nhu cầu của thị trờng. Thị trờng thì vô cùng biến động, do đó cần
phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán đợc
những thay đổi của thị trờng cả theo chiều hớng tích cực, cả theo chiều hớng tiêu
cực. Đó chính là chiến lợc kinh doanh - một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà
quản lý những thông tin tổng hợp về môi trờng kinh doanh cũng nh nội lực của
doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ
đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu
của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra một đờng đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc các doanh
nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên :
Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm.
Nhận thức cha đầy đủ về chiến lợc kinh doanh.
Chi phi cho quản lý chiến lợc.
Hoạch định chiến lợc đã khó nhng tổ chức thực hiện còn khó hơn.
Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển
đất nớc, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hởng lớn đến
toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực
1
phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Có thể kể đến một số quan
niệm sau:
Theo Michael Porter thì: "chiến lợc là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh
tranh".
Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật mà doanh
nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".
Genral Aileret lại đa ra quan niệm: "chiến lợc là việc xác định những con
đờng và những phơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông
qua các chính sách".
Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic
Management" ông đã khẳng định: "chiến lợc kinh doanh là một loại khoa
3
học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đợc thiết kế
nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ đợc thực
hiện tốt đẹp".
Tác giả cuốn "Chiến lợc đa ra quan niệm mang đầy tính toán học: chiến
lợc của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững
và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và
những hoạt động chính xác của doanh nghiệp.
Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lợc đợc định ra
nh là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hớng dẫn công ty đi đến mục tiêu
mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ
pháp tác nghiệp".
Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lợc kinh doanh bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa
chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó".
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận nh vậy là do các trờng phái nhìn nhận chiến lợc ở
các hớng khác nhau, vị trí khác nhau nhng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lợc
Căn cứ vào phạm vi chiến lợc gồm hai loại chính sau: chiến lợc tổng quát và
chiến lợc bộ phận.
Chiến lợc tổng quát:
Đây là chiến lợc quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới
những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lợc tăng trởng (tập trung)
+ Chiến lợc liên doanh liên kết
+ Chiến lợc hớng ngoại
....
5
Chiến lợc bộ phận:
Đây là chiến lợc đợc xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó
dựa trên cơ sở của chiến lợc tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lợc tổng quát, là
những chiến lợc hỗ trợ cho chiến lợc tổng quát (nó liên quan đến các phòng ban
chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm:
+ Chiến lợc thị trờng.
+ Chiến lợc nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lợc về tài chính.
+ Chiến lợc sản phẩm.
+ Chiến lợc marketing.
+ Chiến lợc cạnh tranh.
+ Chiến lợc giá cả.
+ Chiến lợc phát triển công nghệ.
Căn cứ vào cách tiếp cận thị trờng chia chiến lợc làm bốn loại sau:
Chiến lợc nhân tố then chốt: là chiến lợc tập trung mọi nguồn lực, mọi sự nỗ lực
của doanh nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc lợi thế so sánh: là chiến lợc phân tích đánh giá thực trạng của chính
doanh nghiệp mình cũng nh của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt mạnh
đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có
mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu).
Trong chiến lợc kinh doanh mục tiêu lợi nhuận đợc cụ thể bằng các mục tiêu sau:
lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một
đơn vị doanh thu....
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp
sau một thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm
tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên thị trờng so với các đối thủ cạnh tranh.
Nó đợc đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá - dịch vụ của
7
doanh nghiệp so với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực về tài chính,
các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ chức có
liên quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ chức này cũng nh sự
phụ thuộc của các doanh nghiệp khác đối với doanh nghiệp.
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống
xấu nhất có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi
vì môi trờng luôn luôn biến đổi, thành công luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của
rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn". Đúng vậy, doanh nghiệp phải cân
nhắc thật kỹ lỡng giữa khả năng sinh lợi và mức độ rủi ro cho phù hợp. Tuy nhiên
điều này không cản trở việc thực hiện các ý tởng táo bạo, nhng điều cốt yếu là phải
suy xét kỹ lỡng đờng đi nớc bớc và có sự chuẩn bị cho rủi ro vì rủi ro là khó lờng.
Chiến lợc phải đảm bảo sự phát triển lâu dài, không phải chỉ trong ngày một ngày
hai.
Nội dung của các chiến lợc bộ phận: cụ thể hoá của chiến lợc tổng quát.
+ Chiến lợc về con ngời: Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm xây dựng, tổ chức
thực hiện chiến lợc. Việc xây dựng sẽ do những chuyên gia, những nhà phân tích
thực hiện. Một chiến lợc đợc xây dựng một cách hiệu quả công phu nhng thực thi
lại không tốt sẽ đem lại kết quả không cao. Do đó chúng ta không thể xem nhẹ
việc tổ chức thực thi chiến lợc. Việc thực thi lại do đội ngũ cán bộ công nhân viên
của doanh nghiệp thực hiện, do đó chiến lợc có đem lại kết quả khả quan hay
bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lợc đúng đắn
nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt
là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hớng sau: vay vốn ngân
hàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá.... Song song với quá trình huy động vốn
doanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lợc marketing hỗn hợp: Chiến lợc marketing không thể thiếu trong
chiến lợc kinh doanh, chiến lợc marketing nhằm giới thiệu và đa sản phẩm dịch vụ
đến ngời tiêu dùng. Chiến lợc marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từ cha
biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đến biết, thích sử dụng, và tiến đến mua
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của ngời tiêu dùng. Nó
bao gồm các chiến lợc nhỏ sau:
9
* Chiến lợc sản phẩm.
* Chiến lợc giá.
* Chiến lợc phân phối.
* Chiến lợc giao tiếp khuyếch trơng.
+ Chiến lợc phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng đ-
ợc khẳng định là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Công nghệ ở đây
không chỉ là máy móc mà còn là công nghệ quản lý. Nhng công nghệ càng cao đòi
hỏi lợng vốn càng lớn, trình độ cao. Do đó để thực hiện tốt chiến lợc công nghệ
cần thực hiện tốt chiến lợc huy động vốn và chiến lợc phát triển con ngời.
Trên đây là những chiến lợc phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải thực
hiện. Tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện những chiến
lợc cần thiết, phù hợp điều kiện của doanh nghiệp.
5. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp và sự cần thiết
phải quản lý chiến lợc kinh doanh.
Tại sao trong nền kinh tế thị trờng phát triển ngời ta lại rất quan tâm đến chiến l-
ợc kinh doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đờng khi tham gia thị trờng: hoặc
đứng vững tồn tại và phát triển hoặc là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế thị
mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm hai quá trình sau: xây dựng chiến lợc và tổ
chức thực thi chiến lợc kinh doanh.
A. Quá trình hoạch định chiến lợc.
1. Khái niệm:
Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời
phải chỉ ra đợc cách thức, công cụ đạt đợc mục tiêu trên.
11
2. Vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh trong quản lý chiến l-
ợc.
Có thể nói hoạch định chiến lợc là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất
quan trọng đối với quá trình quản lý chiến lợc bởi ba lý do sau:
+ Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích,
dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trờng cũng nh thực trạng của doanh nghiệp vì
vậy hoạch định giống nh sự mở đờng, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá
trình quản lý chiến lợc. Nó đa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể để đạt đợc
những mục tiêu đặt ra.
+ Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản
phẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi
diễn ra nh thế nào, ngời ta sẽ so sánh kết quả đạt đợc với mục tiêu nhằm bổ
sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
+ Thứ ba, chiến lợc kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một
chiến lợc kinh doanh đợc hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng đợc yêu cầu thực
tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh
nghiệp.
Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lợc kinh doanh,
xây dựng và thực hiện chiến lợc là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của
quản lý doanh nghiệp.
Trên đây là những lý luận chung về chiến lợc kinh doanh, dới đây chúng ta
nghiên cứu làm thế nào để quản lý chiến lợc kinh doanh.
lĩnh thị trờng để có kế hoạch đối phó.
+ Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào thực lực
của doanh nghiệp, tránh những chiến lợc ngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu
qúa cao, mà với khả năng tổ chức cũng nh nguồn lực không thể đạt đợc, sẽ dẫn
đến sự thất bại của chiến lợc.
Chiến lợc phải khai thác đợc tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng nó
vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp,
nói cách khác với doanh nghiệp biết đầu t vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo
ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch định phải biết phát huy tối đa mặt mạnh
13
của doanh nghiệp cũng nh hạn chế khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, đồng
thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra u thế trên thơng trờng.
4. Quá trình hoạch định chiến lợc.
4.1.Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải
xác định đợc chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất cũng nh
tình trạng lệch hớng. Mọi mục tiêu đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh
nghiệp.
4.2. Nghiên cứu và dự báo.
Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp
và phân tích nội bộ.
Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trờng kinh doanh nhằm
xác định những cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ (threats) từ môi trờng
bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động của doanh
nghiệp. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng, quá khứ
nhằm dự báo sự biến động trong tơng lai.
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh
(strengths) và điểm yếu (weaknesses) của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những
điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh nghiệp khác, là những lợi thế vợt trội so với
tiềm ẩn
Doanh nghiệp
trong ngành
Chính trị
kỹ thuật
Khách hàng
Văn hoá
xã hội
sản phẩm
thay thế
Môi trường vĩ mô
Môi trường quốc tế
Môi trường ngành
Thứ nhất, tỷ lệ lãi suất: Không một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động
sản xuất kinh doanh mà không phải vay vốn. Do đó tỷ lệ lãi suất ảnh hởng trực tiếp
đến chi phí của doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng ảnh hởng lớn đến hoạt động đầu
t của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp muốn triển khai một chiến lợc mở rộng quy
mô bằng một nguồn vốn có tỷ lệ vốn vay cao. Với dự báo tỷ lệ lãi suất thấp ít biến
động thì chiến lợc sẽ đợc triển khai. Ngợc lại chiến lợc sẽ thực hiện nếu trong quá
trình hoạnh định dự báo lãi suất sẽ tăng cao.
Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trởng ổn định, tỷ lệ lạm phát
thấp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh. Trong thời kỳ có lạm phát
cao, giá cả, lãi suất....Trở nên không thể lờng trớc đợc. Sự giao động là quá lớn.
Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh với tỷ lệ rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi
nhuận thực không tính toán chính xác đợc điều này gây ra hiện tợng thoái lui đầu t.
Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận
lợi hay không cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống các chính sách của nhà nớc.
Chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, chính sách thuế...ảnh hởng trực tiếp đến
các doanh nghiệp. Các chính sách càng sâu sát tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ
cho các doanh nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng nhanh, kịp thời
doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố của chuyển giao công nghệ:
Thứ nhất là vấn đề về tài chính.
Thứ hai là vấn đề về con ngời cụ thể là khả năng về trình độ.
Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với doanh
nghiệp và cao hơn nữa là với đất nớc.
Môi trờng vi mô (môi trờng ngành):
Michael E. Porter, trờng đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những
vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành.
Đó là mô hình năm lực lợng thị trờng:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong
ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của ngời mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.
17
Cờng độ tác động của năm lực lợng này thờng thay đổi trong các lĩnh vực
khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đa ra các đối sách phù hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích chiến
lợc kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt động của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn chế của
đối thủ cạnh tranh nhằm đa ra các giảI pháp hữu hiệu trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thờng chịu ảnh hởng của
ba nhân tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại khi ra khỏi ngành.
Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lợng của các
doanh nghiệp trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hay nhỏ, phân
tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có
nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối
mẽ về cầu trên thị trờng đầu CD và VCD.
Sức ép về giá của ngời mua:
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trờng -
chính là khách hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ
bản doanh nghiệp đã thành công bớc đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có
nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách
hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp
cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng.
Doanh nghiệp phải chú trọng đến chất lợng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu
mãi nhằm làm tăng uy tín đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự
tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất lợng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn
còn nằm trong khả năng chấp nhận đợc vì tâm lý coi giá là sự thể hiện của chất l-
ợng.
Sức ép từ phía ngời cung cấp:
Ngời cung cấp ngợc lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hớng tăng giá đầu
vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải
tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ
với nhiều nhà cung cấp. Thờng xuyên cập nhật thông tin về số lợng, chất lợng, khả
19
năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí
cho doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Không có đầu vào thay thế.
Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu đIểm mạnh.
Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có đợc. Điểm yếu là những khó khăn
hạn chế đối với doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải xây
dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi
nguồn lực, đặc biệt là sự tơng đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lợc.
Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lợc một cách dễ dàng, thu lại kết quả
cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi
phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhng nhà
quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng
lợi.
Hệ thống marketing của doanh nghiệp:
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của
doanh nghiệp, hệ thống này phải đa đầy đủ thông tin về những u việt của sản
phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu
thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đa ra các
loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống
marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch,
các chơng trình mở rộng thị trờng, tìm kiếm khách hàng mới. Khi phân tích hệ thống
này doanh nghiệp phải chú ý đến khả năng thông tin về thị trờng, kênh phân phối,
dịch vụ sau sản phẩm, xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng
nh nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thờng chỉ có ở
các doanh nghiệp tơng đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả
thu đợc phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhng chất lợng của nghiên cứu và phát
triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngợc lại sẽ làm doanh
21
nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lợng sản phẩm, kiểu
dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trờng giữa các bộ phận
chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng.
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp:
Khi hoạch định chiến lợc phải xét đến khả năng hoạt động tối đa của dây
chuyền sản xuất. Không thể đặt mục tiêu vợt quá khả năng của doanh nghiệp.
Phân tích khả năng sản xuất của doanh nghiệp phải chú ý đến bố trí dây chuyền, vị
ơng đối nh tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Mục tiêu này thờng phản
ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp.
Mục tiêu tăng trởng: Tăng trởng đợc coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng
hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu tăng trởng có thể là:
Tăng trởng về thị trờng.
Tăng trởng về thị phần.
Tăng trởng về tổng sản lợng.
Tăng trởng về quy mô doanh nghiệp
Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng: Đây đợc coi
là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện hai mục tiêu
trên. Khách hàng phải đợc thoả mãn ở mức cao nhất, khả năng thắng lợi
trong cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Vị thế của doanh nghiệp ngày
càng củng cố do doanh nghiệp đáp ứng đợc nhu cầu đích thực của họ. Để
thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải thờng xuyên quan
tâm tới chất lợng sản phẩm, lắng nghe ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện
sản phẩm, phát triển sản phẩm. Không những về sản phẩm, doanh nghiệp
còn phải làm tốt công tác bán hàng, tăng cờng dịch vụ sau sản phẩm v...v...
4.3.3. Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lợc.
Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ sau:
Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con ngời của doanh nghiệp.
Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp.
Căn cứ vào các đối tợng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu, khách
hàng, lãnh đạo công ty, nhà nớc, cán bộ công nhân viên v...v...
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
4.3.4. Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu:
23
Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn,
mà nó còn phảI có khả năng thực hiện đợc, nếu không sẽ trở thành phiêu lu,
hão huyền. Một nhà quản lý giỏi sẽ đặt ra các mục tiêu mà doanh nghiệp
pháp và công cụ.
4.4.1. Cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc.
Cơ sở đầu tiên để xây dựng các phơng án chiến lợc là mục tiêu của chiến
lợc.
Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp (tài chính, con ngời, cơ sở vật chất,
thời gian v...v...)
Sử dụng các mô hình lý thuyết nh ma trận BCG, SWOT v...v...
Kinh nghiệm xây dựng chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, của lần trớc, các
đối tác khác v...v...
4.4.2. Nguyên tắc xác định các giải pháp và công cụ.
Các giải pháp và công cụ phải bám sát theo mục tiêu. Mọi công cụ và
giải pháp đều chỉ nhằm một mục đích là thực hiện mục tiêu.
Giải pháp và công cụ phải đảm bảo tính thực tiễn: hợp lý và hiện thực:
không thể đa ra các giải pháp mà trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp
không thực hiện đợc cũng không đa ra các công cụ mà doanh nghiệp
không thể có.
Giải pháp và công cụ phải mang tính hệ thống. Không đợc phép đa ra
các giải pháp và công cụ có tác động hạn chế lẫn nhau, ngợc chiều nhau.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©