TÓM TẮT ĐỀ TÀI
o Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài – Lý do chọn đề tài
Hiện nay Việt Nam là nước đứng thứ hai trên thế giới về sản lượng café nhân thu hoạch
hàng năm đạt trên 1105 nghìn tấn (năm 2010), tăng 4,6% so với năm 2009 (Tổng cục thống
kê Việt Nam), chỉ sau Bờ-ra-xin. Đặc biệt, sản lượng thu hoạch cà phê Robusta đứng đầu
thế giới. Qua những con số ấn tượng trên, ta thấy được nguồn cung nguyên liệu luôn sẵn
sàng đáp ứng cho sản xuất cho cà phê hòa tan. Ngoài ra, theo xu hiện tại thì người tiêu dùng
Việt Nam, họ đang có xu hướng tìm kiếm một thức uống ngon nhưng tiện dụng và hợp vệ
sinh hơn những thức uống vỉa hè, do vậy việc tiêu thụ café hòa tan nhiều hơn. Nhận biết
được những thuận lợi đó của thị trường, bên cạnh việc thu hoạch và sản xuất café hạt để
xuất khẩu và tiêu dùng nội địa thì các công ty cà phê trong nước đang mở rộng sản xuất café
hòa tan. Trong những năm trở lại đây, giai đoạn 2003-2008, thị trường cà phê hoà tan Viêt
Nam tăng trưởng mạnh, bình quân 7,9%/ năm và được dự báo sẽ tăng trưởng 10,5%/năm
trong giai đoạn 2008-2013 (theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu Thị Trường
Euromonitor). Tuy nhiên, công suất thực tế sản xuất cà phê hòa tan hiện nay chưa cao, công
suất chế biến cà phê hòa tan cả nước khoảng 80000 tấn/năm nhưng thực tế chỉ làm ra
khoảng 30000 tấn/năm và nó vẫn còn rất nhiều cơ hội cho các nhà sản xuất. .
Với các con số tăng trưởng hấp dẫn như vậy, tạo ra rất nhiều cơ hội phát triển cho các
doanh nghiệp cà phê nội địa đang hoạt động và nó cũng thu hút rât nhiều doanh nghiệp sản
xuất nước ngoài. Thế nhưng, để có thể nắm bắt được cơ hội tốt và đương đầu với những áp
lực cạnh tranh, như sức ép giảm chi phí, giành thị phần, các công ty này cần đáp ứng sức
cầu của thị trường một cách kịp thời và tối ưu nhất.
Do đó, bên cạnh việc mở rộng quy mô sản xuất, vấn đề cấp thiết là phải thay đổi quy
trình tổ chức sản xuất theo hướng linh hoạt, dựa trên nhu cầu thực tế nhằm phản ứng nhanh
và hiệu quả với những thay đổi của nhu cầu cá nhân càng ngày khó dự đoán, đây là một
trong những nguyên nhân dẫn đến việc lên kế hoạch sản xuất ngày càng phức tạp. Từ đó đòi
hỏi những công ty có quy mô lớn, hoạt động lâu trong ngành như Vinacafe hay Trung
Nguyên cần có chiến lược sản xuất nhằm nâng cao và duy trì lợi thế cạnh tranh, tối đa hóa
lợi nhuận.
Một trong những xu hướng hiện nay, thay vì chỉ đổi mới dây chuyền sản xuất - chế biến
nhưng lại làm tăng chi phi tồn kho mà các doanh nghiệp cà phê thường làm trước đây, thì
trường thế giới trong tương lai.
o Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu tổng quát:
Xây dựng phương pháp tổ chức sản xuất và phân phối “hoãn” đối với cà phê hòa tan tại
doanh nghiệp cà phê Trung Nguyên và Vinacafe và từ đó mở rộng ra cho toàn ngành.
Mục tiêu cụ thể:
- Hiểu rõ các khái niệm liên quan đến các chiến lược hoãn, mục đích áp dụng của từng
loại chiến lược.
- Xác định ưu nhược điểm của phương pháp “hoãn” đối với đặc điểm của thị trường
Việt Nam.
- Xác định tình hình phân phối cà phê hòa tan hiện tại của các doanh nghiệp.
- Xác định các ích lợi đem đến cũng như những thuận lợi, khó khăn cho doanh nghiệp
khi áp dụng chiến lược Hoãn
- Xác định các nguồn lực, điều kiện cần thiết để áp dụng chiến lược này cho các doanh
nghiệp Việt Nam.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng chiến lược, những yếu tố nào doanh
nghiệp đã đáp ứng được, những yếu tố chưa có. Từ đó đưa ra các giải pháp giúp doanh
nghiệp có thể áp dụng một cách tối ưu.
o Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng khảo sát mà nhóm lựa chọn chính là các công ty chuyên doanh mặt hàng cà
phê hòa tan có qui mô lớn, mức độ phủ sóng thị trường rộng và có nhiều dòng sản phẩm
khác nhau. Hiện nay có 2 công ty sản xuất cà phê hòa tan dầu ngành mà nhóm nghiên cứu
đang nhắm tới: Vinacafe, Trung nguyên
Phạm vi nghiên cứu
Sau khi xem xét quy trình sản xuất cà phê hòa tan ở các doanh nghiệp hiện tại, kết hợp
với hướng đi chính của Wong & Peters (2007), chúng tôi đã giới hạn một số điểm trong bài
nghiên cứu như sau:
- Giới thiệu một chiến lược Hoãn khá mới mẽ cho chuỗi cung ứng sản xuất cà phê hòa
tan nói riêng và ngành sản xuất thực phẩm nói chung để làm giảm thiểu chi phí tồn kho
Để xác định điểm hoãn, phương pháp của bài nghiên cứu là định ra lợi ích từ việc sử
dụng khái niệm điểm phân tách và gián đoạn. nguyên tắc chính để tối đa hóa lợi ích của
hoãn là thay đổi điểm phân tách lên gần đầu dòng sản xuất và di chuyển điểm khác biệt
xuống cuối dòng sản xuất, nơi gần với khách hàng hơn.
Quan điểm của nhóm về bài nghiên cứu
Bài nghiên cứu này đã gợi mở ý tưởng về đề tài cho nhóm nghiên cứu. Qua xem xét
nhóm thấy được rằng tuy bài nghiên cứu này được thực hiện ở Anh và mang tính chất định
tính nhưng nhóm thấy được chúng ta cũng có khả năng áp dụng nghiên cứu này cho các
doanh nghiệp phù hợp ở Việt Nam. Do đó, từ nghiên cứu này và một số tài liệu tham khảo
khác có liên quan, nhóm sẽ đánh giá việc áp dụng chiến lược hoãn này tại Việt Nam.
Nội dung nghiên cứu
Doanh nghiệp mà nhóm nghiên cứu chọn để đi khảo sát là Công ty Cổ phần Cà phê
Trung Nguyên. Với các lý do như là cơ sở vật chất hiện đại (máy móc, kho bãi,…), hệ thống
quản lý sản xuất chuyển nghiệp, các sản phẩm của công ty được nhiều ưa chuộng và chiếm
một thị phần đáng kể trên phân khúc cà phê hòa tan,… phù hợp cho bài nghiên cứu của
chung tôi.
Trước tiên, chúng tôi sẽ đánh giá về chuỗi cung ứng cà phê hòa tan của công ty Trung
Nguyên hiện tại. Theo kết quả thu được, mặc dù danh mục sản phẩm cà phê hòa tan khá đa
dạng (trên 11 dòng sản phẩm) nhưng công ty gặp khó khăn trong việc dự đoán được nhu cầu
của khách hàng cho từng loại sản phẩm. Mức độ dự đoán chỉ đạt 70%.
Vì thế, sau khi xem xét quy trình sản xuất của công ty, chúng tôi đã thiết kế lại chuỗi
cung ứng cho phù hợp hơn. Thông qua việc xác định lại hai điểm: một là điểm phân tách
sản phẩm, hai là điểm gián đoạn sản xuất; chúng tôi nhận thấy rằng kết quả mang lại tích
cực trong việc chi phí lưu kho được thu hẹp và dự đoán tốt hơn nhu cầu thị trường. Việc đưa
chiến lược Hoãn vào trong chuỗi cung ứng đã giúp giải quyết được vấn đề quản lý trong các
khâu từ thu mua nguyên liệu cho đến việc sản xuất và phân phối chúng tới tay khách hàng,
người tiêu dùng.
Tiếp theo, chúng tôi cũng đã đề xuất các công việc, các điều kiện mà công ty Trung
Nguyên cần phải triển khai để có thể tối đa hóa lợi ích chiến lược Hoãn mang lại cho công
ty. Các công việc như bổ sung thêm dây chuyển đóng gói hoàn chỉnh; nâng cấp hệ thống
kiến của các doanh nghiệp như Vinacafe, Trung Nguyên về khả năng áp dụng chiến lược
hoãn tại doanh nghiệp này và đánh giá về lợi ích của việc áp dụng này.
Với những lập luận phân tích ở trên, nhóm quyết định sử dụng phương pháp nghiên cứu
định tính để thực hiện bài nghiên cứu về vấn đề này.
o Phƣơng pháp thu thập thông tin - Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu
Bài nghiên cứu của nhóm dựa vào một số tài liệu đã được sưu tầm, dựa vào nội dung và
kết quả nghiên cứu của các bài nghiên cứu trước đó và từ đó nắm bắt nội dung, cơ sở của
việc thực hiện chiến lược hoãn tại các nước và đưa ra hướng đi phù hợp cho chiến lược
hoãn khi áp dụng lần đầu tại Việt Nam.
o Đóng góp của đề tài
Đề tài nghiên cứu của nhóm là một bước đi tiên phong, đột phá trong việc nghiên cứu
hoàn thiện chuỗi cung ứng cà phê hòa tan tại Việt Nam. Hiện nay, tại Việt Nam, khái niệm
chiến lược Hoãn còn khá mới mẽ và chưa được áp dụng nhiều trong thực tế sản xuất của
doanh nghiệp. Tuy nhóm nghiên cứu còn những hạn chế nhất định trong quá trình thực hiện
nhưng nhóm hi vọng sau biết đến đề tài này, các doanh nghiệp sản xuất nói chung và đặc
biệt là các doanh nghiệp sản xuất cà phê sẽ có những lý thuyết, kinh nghiệm nền tảng trong
trong việc hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty, giúp giảm chi phí sản xuất, tăng lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường hơn nữa.
o Hƣớng phát triển của đề tài
Bài nghiên cứu này mở ra một hướng nghiên cứu mới về chuỗi cung ứng cho các doanh
nghiệp sản xuất, đặc biệt là sản xuất cà phê hòa tan. Hướng phát triển của đề tài là đề xuất
một chiến lược Hoãn cụ thể cho doanh nghiệp thông qua các số liệu và quy trình sản xuất
được doanh nghiệp cung cấp, xác định rõ những điểm quan trọng trong chiến lược. Ngoài
ra, đưa ra những giải pháp cụ thể cho doanh nghiệp để thay đổi hoàn thiện cơ sở hạ tầng,
môi trường sản xuất cũng như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để có thể áp dụng được
chiến lược Hoãn vào thực tế. Cuối cùng, những nhóm nghiên cứu sau cũng cần có những
công thức số liệu đo lường chính xác lợi ích cũng như chi phí áp dụng một khi doanh
nghiệp áp dụng chiến lược này, để xác định xem doanh nghiệp có cần phải thay đổi hoàn
thiện những gì khác không.
Hoãn 22
3.4. Hạn chế của bài nghiên cứu này và hƣớng phát triển của đề tài 23
3.4.1. Hạn chế của bài nghiên cứu 23
3.4.2. Hƣớng phát triển của đề tài 23
TÀI LIỆU THAM KHẢO
LỜI MỞ ĐẦU
Với sự tăng trưởng mạnh của thị trường cà phê hoà tan Việt Nam trong những năm gần
đây tạo ra rất nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp cà phê nội địa và nó cũng thu hút
rất nhiều doanh nghiệp sản xuất nước ngoài. Nằm trong tốp những nước dẫn đầu thế giới về
sản lượng cà phê thu hoạch hàng năm, Việt Nam hiện có tiềm năng lớn trong ngành công
nghiệp chế biến cà phê. Thế nhưng, để có thể nắm bắt được cơ hội tốt và đương đầu với
những áp lực cạnh tranh, các công ty Việt Nam cần đáp ứng sức cầu của thị trường một
cách kịp thời và tối ưu nhất. Do đó, bên cạnh việc mở rộng quy mô sản xuất, vấn đề cấp
thiết là phải thay đổi quy trình tổ chức sản xuất theo hướng linh hoạt, dựa trên nhu cầu thực
tế nhằm phản ứng nhanh và hiệu quả với những thay đổi của nhu cầu cá nhân. Đối mặt với
nhu cầu không chắc chắn của thị trường ngày nay là một trong những thách thức lớn nhất
của các công ty đang hoạt động trong một thế giới luôn luôn thay đổi. Một chiến lược có thể
tạo ra sự linh hoạt trong sản xuất, phân phối và giúp các công ty có thể đứng vững trước
thách thức lớn của môi trường không ổn định hiện nay là chiến lược Hoãn.
Với các điều kiện để áp dụng chiến lược Hoãn, Trung Nguyên được xem là một doanh
nghiệp cà phê có khả năng nhất để thực hiện chiến lược này nhằm mang lại những lợi ích
thiết thực cho doanh nghiệp.
Bài nghiên cứu được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận cho nghiên cứu.
Chương 2: Đánh giá khả năng áp dụng chiến lược Hoãn cho doanh nghiệp sản
xuất cà phê hòa tan Trung Nguyên.
Chương 3: Giải pháp để đưa chiến lược Hoãn vào thực tế của doanh nghiệp
sản xuất cà phê hòa tan Trung Nguyên.
Hy vọng bài nghiên cứu sẽ là bước đệm để phát triển chiến lược Hoãn cho các doanh
cung ứng sẽ không được thực hiện cho tới khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng (van
Hoek, 2001)
Trang 2
Hay tóm gọn lại như John Wan trong bài phân tích của mình năm 2006, ông đơn giản
cho rằng chiến lược Hoãn là là việc trì hoãn một vài công đoạn trong chuỗi cung ứng cho
tới khi biết rõ nhu cầu của khách hàng thông qua các đơn đặt hàng để vừa duy trì được chi
phí thấp cho toàn hệ thống vừa phản ứng nhanh trước nhu cầu mới.
1.2. Phân loại chiến lƣợc Hoãn
Cho đến nay, theo các tài liệu nghiên cứu mà nhóm xem xét thì có rất nhiều quan điểm
trong việc phân loại chiến lược Hoãn. Tuy nhiên, để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của
nhóm thì nhóm đi theo quan niệm phân chiến lược Hoãn làm hai loại lớn, đó là chiến lược
Hoãn thời gian và chiến lược Hoãn hình thái.
Chiến lƣợc Hoãn thời gian – Time Postponement (sau đây gọi tắt là Hoãn thời gian)
được định nghĩa là trì hoãn việc ra quyết định sản xuất sản phẩm (sản xuất, tích hợp và đóng
gói) càng lâu càng tốt. Việc làm này, theo Zinn (1990) là để thay cho việc sản xuất để lưu
kho chờ người mua bằng việc sản xuất theo đơn hàng.
Chiến lƣợc Hoãn hình thái – Form Postponement (sau đây gọi tắt là Hoãn hình thái)
được định nghĩa là việc tiêu chuẩn hóa các giai đoạn đầu tiên của quy trình sản xuất thành
những công đoạn, mà từ đó có thể biến đổi sản phẩm thành nhiều loại khác nhau, càng
nhiều càng tốt. Trong Hoãn hình thái, theo Zinn and Bowersox (1988) thì có bốn giai
đoạn mà tại đó, sản phẩm đang trong quá trình hình thành, nhưng chỉ cần thay đổi mốt số
chi tiết thì sẽ cho ra các sản phẩm hoàn toàn khác biệt. Bốn giai đoạn này là :
- Hoãn sản xuất: trì hoãn việc biến đổi nguyên liệu thành những thành phần cấu tạo
nên sản phẩm. Việc đợi cho tới khi nắm rõ được nhu cầu từ đơn hàng giúp nhà sản xuất
tránh được việc sản xuất thừa thành phần cần thiết cho sản phẩm.
- Hoãn lắp ráp: hoãn việc lắp ráp, phối hợp các thành phần từ quá trình sản xuất ở trên
thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Việc chờ đợi đơn hàng ở giai đoạn này giúp nhà sản xuất
tránh được việc phải tìm người mua phù hợp sản phẩm. Ngược lại, họ sẽ tạo ra những sản
phẩm phù hợp với người mua.
giữa các sở thích của khách hàng và các sản phẩm cung cấp. Từ những phân tích trong
những giai đoạn trước mà nhà sản xuất có thể chuẩn bị được đủ lượng nguyên vật liệu
Trang 4
(những bán thành phẩm cơ bản) để đến khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng thì có
thể thực hiện đúng như yêu cầu của họ mà ta thấy được nhu cầu của khách hàng thì rất đa
dạng nên từ đó chủng loại sản phẩm của công ty cũng được đa dạng hóa. Ngoài ra, việc đáp
ứng được chính xác hơn nhu cầu của khách hàng còn giúp doanh nghiệp giảm được những
chi phí phế phẩm và chi phí hàng quá hạn không cần thiết. Điều này dẫn đến lơi nhuận của
công ty tăng nếu như các nhà quản trị kiểm soát được các loại chi phí phát ainh khác. Ví dụ
điên hình cho trường hợp này là hãng thức ăn nhanh Hamburger King có từ đầu thế kỉ 20
của Mỹ với chiến lược marketing “Have it your way” cho chiến lược đáp ứng nhanh yêu
cầu của khách hàng. Chiến lược này đảm bảo mỗi đơn đặt hàng của khách hàng được thực
hiện riêng lẻ tại thời điểm mua hàng không phải là lấy từ một loạt các sandwich được làm
sẵn. Chỉ có vỏ bánh và rau xà lách sẽ được chuẩn bị sẵn dựa vào dự báo doanh số bán hàng
được tổng hợp. Phần còn lại của các thành phần có thể thay đổi, giống như phô mai, thịt,
dưa chua, là những thành phần cụ thể tùy theo yêu cầu của khách hàng. Nếu một hôm nào
nhà hàng không bán hết được lượng nguyên liệu được chuẩn bị sẵn thì việc ta chỉ tiêu hủy
những thành phần mau hư và giữ lại những nguyên liệu còn lại sẽ giúp ta giảm được chi phí
phế phẩm so với khi ta tiêu hủy toàn bộ lượng bánh đã được chuẩn bị trước (Susan M.
Rietze – 2006).
1.4.2. Giảm hàng tồn kho dẫn đến giảm chi phí tồn kho
Giảm hàng tồn kho so với mức cố định trước khi áp dụng chiến lược là một lợi ích khác
của Hoãn. Khi các công ty có dự định tăng chủng loại sản phẩm, chúng làm tăng số lượng
của các đơn vị hàng tồn kho (tức số lượng hàng tồn kho cho mỗi chủng loại sản phẩm), điều
này dẫn đến chi phí tồn kho cao hơn. Tồn kho đảm bảo sự an toàn chống lại sự gia tăng đột
ngột trong nhu cầu. Mức độ tồn kho phù hợp cho một loại sản phẩm trong một khoảng thời
gian xác định bao gồm tồn kho theo nhu cầu được dự báo cộng với mức độ tồn kho an toàn.
Mỗi chủng loại sản phẩm có một lượng tồn kho theo dự báo khác nhau và đòi hỏi mức độ
khác nhau của các mức độ tồn kho an toàn từ đó mức độ tồn kho của nó khác nhau. Nắm
thời gian hoàn thành đơn đặt hàng phải ít hơn hoặc bằng một tuần. Ở đây, có nhiều bài
nghiên cứu trước chia thời gian hoàn thành đơn đặt hàng thành hai giai đoạn. Giai đoạn đầu
tiên là khoảng thời gian sản xuất bán thành phẩm và khách hàng không biết được chính xác
về giai đoạn này. Do đó tất cả các cải tiến để đạt được chi phí sản xuất thấp cần được tận
dụng tối đa. Giai đoạn thứ hai của chuỗi cung ứng (từ sản phẩm trung gian đến giao thành
Trang 6
phẩm cho khách hàng) phải được hoàn thiện để cung cấp cho khách hàng mức độ dịch vụ
cao nhất mà tiết kiệm được tối đa chi phí.
1.4.5. Tăng các chi phí điều hành, thực hiện có liên quan là một nhƣợc điểm của
chiến lƣợc Hoãn
Ngoài những ưu điểm mà chiến lược Hoãn đem lại thì việc áp dụng chiến lược này cũng
tạo ra nhiều chi phí phát sinh liên quan. Đầu tiên, việc thay đổi hệ một số điểm trong quy
trình sản xuất này sẽ đồng nghĩa với việc ta phải đầu tư nhiều cho chi phí nghiên cứu, phát
triển sản phẩm và điều này trong nhiều trường hợp sẽ làm giảm lợi ích kinh tế theo quy mô.
Ngoài ra, việc áp dụng chiến lược Hoãn cũng cần một khoản chi phí đáng kể để đầu tư tài
chính và tái cấu trúc lại chuỗi cung ứng, chi phí vận chuyển từ trung tâm sản xuất đến trung
tâm phân phối. Chi phí sản xuất cho mỗi chủng loại có thể tăng do việc chuyển đổi cơ cấu
của quá trình sản xuất thành nhiều giai đoạn. Ngoài ra, điều kiện về hệ thống kho bãi, máy
móc, thiết bị , nhà xưởng để có thể áp dụng được chiến lược Hoãn cũng cần phải thay đổi
nên sẽ tốn nhiều chi phí. Điều này cũng đòi hỏi nhiều lao động ở một mức độ kỹ năng cao
hơn để lắp ráp bán thành phẩm, đóng gói cũng những kỹ năng cần thiết để sử dụng máy
móc. Ngoài ra, với tình hình chất lượng lao động ở Việt Nam còn thấp, thì việc thuê ngoài
những nhân công nước ngoài có trình độ cao hơn ngoài việc làm phát sinh chi phí cho công
ty thì còn làm cho tình hình thất nghiệp trong nước gia tăng gây ảnh hưởng đến nền kinh tế
vĩ mô của Việt Nam.
Tuy nhiên, vể lâu dài, thì việc gia tăng chi phí cho những hạng mục này sẽ có tác động
tích cực đến tình hình sản xuất và kinh doanh đến doanh nghiệp nếu họ biết áp dụng đúng
loại chiến lược Hoãn vào đúng thời điểm và cho đúng loại sản phẩm.
1.5. Các chú ý khi thực hiện chiến lƣợc Hoãn
một số trường hợp, quy trình sản xuất của doanh nghiệp có thể có nhiều DP (ví dụ như
trường hợp trong bài nghiên cứu mà nhóm nghiên cứu đề cập ở phần tổng quan tài liệu).
Ngược lại, trong cái trường hợp khác thì DP có thể được xác định ngay tại thời điểm nhận
được yêu cầu của khách hàng.
Điều quan trọng nhất để xác định loại chiến lược Hoãn và thời điểm để thực hiện Hoãn
là định vị các điểm gián đoạn sản xuất (DP). Các nhà quản trị thường muốn di chuyển DP
gần hơn với khách hàng để tăng hiệu suất và hiệu quả của chuỗi cung ứng. Ví dụ, khi quyết
định vị trí của DP, các công ty thường phải xem xét thời gian giao hàng của mình so với
Trang 8
thời giant rung bình của thị trường. Nếu thời gian mà từ DP cho khách hàng dài hơn thời
gian giao hàng của thị trường, các công ty sẽ có xu hướng phản ứng bằng cách di chuyển
DP gần hơn với khách hàng. Từ việc tính toán lợi ích về chi phí, thời gian thực hiện đơn đặt
hàng của các DP và tình hình đặt hàng của khách hàng thì công ty sẽ xác định được nên
thực hiện chiến lược Hoãn tại giai đoạn nào của quy trình sản xuất và áp dụng loại chiến
lược nào.
Đối với việc áp dụng thành công chiến lược Hoãn, sự không chắc chắn trong chuỗi cung
ứng phải được giảm càng nhiều càng tốt.Việc giảm sự không chắc chắn đã nhận được nhiều
sự chú ý đối việc quá trình nghiên cứu trước đây như qua các bài nghiên cứu của Towill
1996, Mason-Jones and Towill (1999), Robinson and Elofson (2001). Dưới đây là quá
trình thực hiện việc giảm các điều kiện không chắc chắc để có thể thực hiện thành công
chiến lược Hoãn
Bước đầu tiên trong việc áp dụng chiến lược Hoãn là làm giảm những điều kiện không
chắc chắn trong các quy trình sản xuất riêng của công ty để đạt hiệu quả cho chuỗi cung ứng
vì quy trình này dễ tiếp cận và cải thiện nhất (Towill et al.2002). Chúng ta có thể làm điều
kiện này bằng một số cách như thay đổi hệ thống vận hành đáng tin cậy hơn và thiết kế một
sản phẩm mới tốt hơn để duy trì được tính ổn định của một quy trình sản xuất
(Davis 1993). Ngoài ra, việc quyết định thời gian thực hiện chiến lược Hoãn liên quan đến
việc kết hợp các quy trình sản xuất, ví dụ như loại bỏ hoặc thực hiện song song một số bước
trong quy trình, hoặc thiết lập lại toàn bộ quy trình, từ đó góp phần để tích hợp các chức
tốc độ giao hàng và thậm chí sẵn sàng hy sinh lợi ích nhất định như thời gian chờ đợi dài
hơn để có nhiều lựa chọn hơn (Waller et al 2000). Hơn nữa, việc mở rộng áp dụng chiến
lược Hoãn yêu cầu một sự kết hợp hoàn toàn của khách hàng và nhà cung cấp (Van Hoek
1998). Chính điều kiện này dẫn đến một chuỗi cung ứng tích hợp đầy đủ với một sự không
chắc chắn thấp trong quy trình sản xuất, nhà cung ứng và nhu cầu khách hàng.
Ngày nay, việc môi trường cạnh tranh liên tục thay đổi buộc các công ty phải có các
chiến lược đối phó phù hợp. Hầu hết các nhà bài nghiên cứu trước nghĩ rằng chiến lược
Hoãn là một chiến lược tốt để giải quyết được những sự không chắc chắn gây ra từ nhu cầu
thị trường không ổn định. Tuy nhiên, qua việc nghiên cứu các bài nghiên cứu trước, hầu hết
các tác giả đều nhấn mạnh rằng chỉ sau khi chuỗi cung ứng được cải thiện theo hướng trên
thì chiến lược Hoãn mới thành công để giải quyết được tình hình nhu cầu không chắc chắn
với sự linh hoạt tối đa và không có tăng chi phí đáng kể.
Trang 10
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC HOÃN CHO
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CAFÉ HÕA TAN TRUNG NGUYÊN
2.1. Phƣơng pháp đánh giá
Nhóm nghiên cứu đánh giá dựa trên những dữ liệu thu thập được qua hai nguồn thông
tin, nguồn sơ cấp và nguồn thứ cấp. Nguồn thông tin sơ cấp lấy từ những khảo sát, phỏng
vấn doanh nghiệp trong thời gian đi tìm hiểu thực tế. Nguồn thông tin thứ cấp nhóm nghiên
cứu lấy từ những thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng như mạng internet, báo
đài. Từ những thông tin có được, nhóm nghiên cứu so sánh những điều kiện hiện có của
doanh nghiệp với những yêu cầu lý thuyết cần có để có thể áp dụng thành công chiến lược
Hoãn vào chuỗi cung ứng
2.2. Lựa chọn mẫu
Nhóm nghiên cứu chọn doanh nghiệp sản xuất cà phê Trung Nguyên với sản phẩm G7
để nghiên cứu.
Cà phê Trung Nguyên ra đời vào giữa năm 1996 tại Buôn Ma Thuột. Chỉ trong vòng 5
năm, từ một hãng cà phê nhỏ, lẻ nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên
đã trở thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung
Đây là công ty sản xuất cà phê hòa tan có khả năng đáp ứng được những yêu cầu để áp
dụng chiến lược Hoãn vào chuỗi cung ứng. Có hệ thống máy móc, cơ sở sản xuất hiện đại
nhất nhì châu Á, có đủ khả năng tài chính để thay đổi cơ cấu tổ chức sản xuất sản phẩm
cũng như huấn luyện nhân viên, tạo ra môi trường cần thiết để áp dụng chiến lược Hoãn.
2.3. Khả năng áp dụng
2.3.1. Quy trình chuỗi cung ứng của cà phê hòa tan G7
Cà phê sau khi hái về phải chọn lọc loại riêng quả xanh, quả khô, loại bỏ cành lá rụng và
đất đá… Quả cà phê chín được đưa vào máy xát tươi để tách vỏ qủa ra. Nhân cà phê đã tách
vỏ quả, còn vỏ trấu gọi là cà phê thóc.
Cà phê thóc phải loại bỏ lớp nhớt bên ngoài vỏ trấu. Đó là giai đoạn ngâm và rửa. Vì thế
người ta gọi phương pháp này là chế biến ướt. Và cà phê chế biến theo phương pháp này
“cà phê rửa”.
Trang 12
Cà phê thóc loại bỏ lớp nhớt bên ngoài và được rửa sạch là cà phê thóc ướt. Cà phê này
qua phơi sấy cho khô, có độ ẩm dưới 10 – 12% gọi là cà phê thóc sấy khô.
Nếu cà phê quả tươi là nguyên liệu (đầu vào) của quá trình chế biến ướt thì sản phẩm cà
phê thóc khô là đầu ra của quá trình này.
Cà phê thóc khô qua quá trình xát khô, loại bỏ vỏ trấu, đánh bóng ( loại bỏ vỏ lụa dính
bên ngoài nhân cà phê) sẽ thu được cà phê nhân.
Trung Nguyên áp dụng theo quy trình sản xuất cà phê hòa tan như sau:
B1: THU MUA
Thu mua cà phê nguyên hạt từ các hộ nông dân mà trước đó Trung Nguyên đã đầu tư
cho họ vùng nguyên liệu cũng như thu mua với giá cao hơn gấp rưỡi do chính sách hỗ trợ
mà Trung Nguyên đã cam kết.
B2: VẬN CHUYỂN ĐẾN NHÀ MÁY SẢN XUẤT
Tiến hành vận chuyển cà phê nguyên hạt đến các nhà máy sản xuất cà phê nhân.
B3: RANG XAY
Cà phê nhân sau khi rang được đưa đi xay để làm cà phê bột pha phin hoặc chế biến
thành cà phê hoà tan. Đối với bộ phân cà phê nhân được dùng để chế biến cà phê hòa tan,
Dung dịch cà phê được bơm vào thiết bị gia nhiệt. Tại đây nước nhận nhiệt và bay hơi.
Độ chân không được tạo ra nhờ baromet sẽ hút hơi nước và ngưng tụ tại bình ngưng. Quá
trình diễn ra cho đến khi nồng độ dung dịch đạt yêu cầu thì dừng.
B7: SẤY KHÔ
Sấy khô nhằm đưa dịch trích ly cà phê cô đặc thành dạng bột khô để tiện lợi cho quá
trình bảo quản và sử dụng.
Phƣơng pháp sấy khô đƣợc dùng là phƣơng pháp sấy phun:
Dịch cà phê cô đặc được bơm vào đỉnh cyclo. Tại đây có một đĩa đục nhiều lỗ nhỏ, có
tốc độ quay rất lớn, làm cho dịch cà phê vào cyclo ở dạng sương mù. Không khí nóng khô
được thổi vào cyclo sấy khô cà phê dạng sương mù thành dạng bột. Cà phê bột hoà tan được
thu ở đáy cyclo.
Sau sấy khô ta thu được bột cà phê hoà tan có độ ẩm 1 – 2%, có màu nâu đen đậm.
B8: CÔNG NGHỆ HỒI HƢƠNG
Nếu để nguyên cà phê bột đem đi chế biến thì chất thơm của cà phê sẽ bị tổn thất rất
nhiều, nhất là trong quá trình sấy phun. Do vậy, người ta thu hồi chất thơm của cà phê bột
trước khi trích ly rồi bổ sung trở lại cho bột cà phê hoà tan.
Khử hấp phụ:
Copyright: Tài liệu đại học ©