*
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TẾ
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
ĐẾ
TÀI:
CÔNG
TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIÊN Lược
CỦA
NGÂN HÀNG
VIB
BANK
THỰC TRANG VÀ

MỘT số VẤN ĐỀ cơ BẢN VỀ
CHIÊN
Lược VÀ
CÔNG
TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
Lược
TRONG DOANH
NGHIỆP
4
ì.
Khái
niệm
và
vai
trò
của chiến
lược
4
1.
Khái
niệm
về
chiến
lược
4
2. Vai trò của chiến
lược

IU.
Quy trình
hoạch
định
chiến
lược
trong
doanh
nghiệp
9
1.
Xác định
mục
tiêu
chiến
lược
9
2.
Phân tích môi trường
kinh
doanh
bên ngoài và
nội
bộ
DN 12
2.1.
Phân tích môi trường
kinh
doanh
bèn ngoài

CHƯƠNG 2:
THỐC TRẠNG
CÔNG
TÁC HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
LƯỢC
CỦA
NGÂN HÀNG
QUỐC TẾ
VIỆT
NAM 36
ì.
Tổng
quan
về ngân hàng
quốc
tế
việt
nam 36
1.
Tên
gọi,
biểu
trưng,
địa chỉ của
ngân hàng
36
2.
Quá trình hình thành và phát

quản
lý
tài sản
Nợ - Có
(
Uy ban
ALCO
)
40
3.6.
Uy ban
tín
dụng
41
4. Đánh giá
kết
quả
hoạt
động
kinh
doanh
của ngân hàng VIB
trong
giai
đoạn
từ
2003-2008
42
4.1.
Tổng

định
chiến
lược
của
ngân hàng VIB 48
1.
Mục tiêu
chiến
lược
của
ngân hàng VIB 48
2.
Phân tích môi trường
kinh
doanh
bên ngoài và bên
trong của
VIB 49
2.1.
Phân tích các
yếu tố
bên
trong
NH 49
2.2.
Phân tích các
yếu tố
bên ngoài NH 55
3.
Phân tích và

PHÁP
NHẰM
NÂNG CAO
HIỆU
QUẢ CÔNG TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
LƯỢC
CỦA NGÂN HÀNG VIB
BANK
70
ì.
Việt
nam
hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
và vấn đề
đặt ra đối với
công tác
hoạch
định
chiến
lược
của
ngân hàng VIB Bank 70
Ì.

hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
tới
công tác
hoạch
định
chiến
lược của
VIB
Bank 75
li.
đề
xuất chiến
lược phát
triển
cho
ngân hàng
quốc
tế
77
IU.
Một số
kiến
nghị
nhằm nâng cao
hiệu
quả công tác

nhằm nâng cao
hiệu
quả công tác
hoạch
định
chiến
lược
của
VIB Bank
87
2.1.
Phát
triển
nguồn
nhân
lực
nhằm
thực
hiện
công tác
hoạch
định
chiến
lược
hiệu
quả hơn
87
2.2.
Thực
hiện

quả của
nguồn
nhân
lực
và năng
lực
công
nghệ
của
ngân hàng
90
KẾT
LUẢN
93
DANH MỤC
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 94
DANH
MỤC
CÁC TỪ
VIẾT
TẮT
NHTM
Ngân hàng thương
mại
NHTMCP
Ngân hàng thương
mại
cổ

GĐ
Giám đốc
HĐQT
Hội
đồng
quản
trị
DANH
MỤC BẢNG
BIỂU
Bảng
biểu
Trang
Hình 1.1
-
Mô
hình các cấp
chiến
lược
trong
DN
6
Hình 1.2
-
Mô
hình các bước
trong
quy trình
hoạch
định

Hình 1.7
- Mô
hình
Ansofff
31
Hình 1.8-
Chiến
lược cấp đơn
vị kinh
doanh
33
Hình 1.9
-
Chuỗi
giá
trị
trong chiến
lược
chi
phí
thấp
34
Hình 1.10
-
Chuỗi
giá
trị
trong chiến
lược khác
biệt

-
Tăng trưởng
VCSH
của VIB
44
Bảng
2.5
-
Tổng vn huy động
từ
dân
cư
và các
tổ
chức
kinh tế
của
VIB
44
Hình 2.6
-
Tăng trưởng
tổng
dư
nợ
của
VIB
45
LỜI
NÓI ĐẦU

chung
và các ngân hàng thương mại
cũng
như ngân hàng thương mại
cổ
phần
Quốc
tế (VIB
Bank)
nói riêng
cũng
đã có
những
bước phát
triển
đáng
ghi
nhận.
Số
lượng
các ngân hàng thương mại tăng lên
nhanh
chóng, quy mô và
chất
lượng
hoạt
động
cũng
ngày càng được nâng
cao.

tình hình
thị
trường
tài
chính trên phạm
vi
cả
nước,
mang
lại
cho
các bộ
phận
người
sử
dụng
các sản phẩm,
dịch
vụ của các ngân hàng thương mại
nhiều
tiện
ích
đáng
kể,
Ngoài
ra với
những
tính
chất
ưu

thức
trở
thành thành viên
thứ
150
của
Tổ
chức
thương mại
thế
giới
(WTO) toàn ngành tài
chính ngân hàng
của
Việt
Nam nói
chung
và ngân hàng thương mại cổ
phần
Quốc
tế
nói riêng bước vào một
giai
đoạn
cạnh
tranh
đầy khó
khăn.
Các ngân hàng thương
mại

.đã
mang
đến cho ngân hàng thương mại cổ
phần
Quốc
tế
không
ít
khó khăn.
Điều
này đòi
hỏi
ngân hàng thương mại cổ
phẩn
Quốc
tế phải
hoạch
định
những
chiến
lược
kinh
doanh
theo
hướng
năng động hơn, đa
dạng
hơn và tự
thích
nghi

lược
hiệu
quả hơn?
Để
làm sáng
tỏ
những
vấn đề
trên,
cẩn
phải
có sự nghiên cứu toàn
diện,
đầy
đủ về công tác
hoạch
định
chiến
lược của ngân hàng thương mại cổ
phần
Quốc
tế.
Đó chính là lý do tác
giả
chọn
vấn đề " Còng
tác
hoạch định
chiên lược
của ngán

thực
trạng
công tác
hoạch
định
chiến
lược của ngân hàng
thương mại cổ
phấn
Quốc
tế
Việt
Nam
trong
thời
gian
qua, khoa
luận
đề
xuất
giải
pháp nhộm nâng cao
hiệu
quả công tác
hoạch
định
chiến
lược của ngân hàng thương
mại
cổ

chiến
lược
của
ngân hàng thương
mại
cổ
phần
Quốc
tế
Việt
Nam.
3.2.
Phạm
vi
nghiên cứu
Trong
khuôn khổ một
khoa
luận
cử nhân
kinh tế,
phạm
vi
nghiên cứu của
khoa
luận
giới
hạn ở
việc
phân tích công tác

cứu,
trên cơ
sở
phương pháp duy
vật biện
chứng,
khoa
luận
sử
dụng
các phương pháp nghiên cứu cơ bán như phương pháp phân
tích,
tổng
họp,
thống
kê và so
sánh.
Trong
quá trình nghiên
cứu,
các phương pháp này được sử
dụng
một cách
linh
hoạt,
hoặc
kết
hợp, hoặc
riêng
lẻ

chia
thành 3 chương:
Chương
Ị:
Một số
vấn
đề cơ bản về
chiến lược
và công
tác
hoạch
định chiến
lược trong
doanh
nghiệp
2
Chương
2:
Thực
trạng
công
tác
hoạch
định chiến lược
của ngăn hàng Thương
mại cổ phần Quốc TếViệt Nam
Chương
3:
Các
giải

từ
tiếng
Hy
Lạp
là sự
kết
hợp của hai
tù "stratos"(có
nghĩa
là
quân đội,
bầy
đàn)
và từ
"agos"(có
nghĩa
là
lãnh đạo, điều
khiển).
Ban đầu
thuật
ngữ
"chiến lược" được
sử
dụng
trong
quân
sự
dùng
để chỉ kế

ty" (The
Concept
of
Corporate Strategy)
của
Kenneth
Andrews
thì
chiến lược
là
những
gì mà
một
tổ
chức
phải làm
dựa
trên
những
điểm mạnh
và
điểm
yếu
của
mình
trong
bối
cảnh
có
những

chức.
Đối vải
hầu hết các tổ
chức,
mục
tiêu chính
là việc
đạt
được thành tích
cao
hơn các đối thủ
của
họ"'
v
Nói
chung
thuật ngữ chiến lược được nhìn nhận trên nhiều phương diện khác
nhau.
Xét
trên phương diện
các mối
quan
hệ
giữa
các bộ
phận
trong
chiến lược,
James B.
Quinn

(2004),
Strategic Management
- An
integrated approach
6'"
editỉon,
Houglton
Mifflui
Company,3
2
PGS. TS.
Nguyễn Thừa Lộc,
TS.
Trần
Văn Bão
(2005),
Giáo trình chiến lược kinh doanh
của
doanh nghiệp thương mại, NXB
Lao
động
-
Xã hội,
13
4
Trong
khi
đó nếu xét trên phương
điện nội
dung

để
thực hiện
các mục
tiêu
đó "3-
Xét trên phương
diện
cạnh
tranh,
Michael
Porter
cho
rằng
:
"
Chiến
lược
kinh
doanh
để đương đẩu
với
cạnh
tranh
là sự
kết
hợp
giữa
mục tiêu cần
đạt
đến

mang tính
thống
nhất,
tính
toàn
diện
và tính
phối
hợp,
được
thiết
kế để đảm bảo
rằng
các mục tiêu cơ bản dài
hạn
của
DN
sẽ
được
thực hiện".
5
Tóm
lại
chiến
lược
là
tổng thể
các
quyết
định và hành động liên

hình ảnh tương
lai
của DN
trong
khu vực
hoạt
động và các khả năng
khai
thác.
Chiến
lược
kinh
doanh
xác định các mục tiêu dài
hạn,
các chính sách
cũng
như các
giải
pháp
cần
thiết
để
thực hiện
các mục tiêu đã xác
định."
6
Chiến
lược của một DN được phân
loại

với
những
mong
đợi
của
những
người
chủ sở
hữu.
"
Chiến
lược
cấp
công
ty trả
lời
những
câu
hỏi
quan
trọng
như
:
công
ty
sẽ
tham
gia
một
lĩnh

(1996),
Chiến
lược
cạnh
tranh,
NXB khoa học Xã
hội,
Hà
Nội,
20.
5
PGS. TS.
Nguyễn
Thừa
Lộc,
TS.
Trần
Văn Bão
(2005),
Giáo
trình chiến lược
kinh doanh của
doanh
nghiệp
thương
mại,
NXB Lao dộng - Xã
hội,
13.
6

của
mình
trong
các ngành đó
để giành được
lợi
thế
cạnh
tranh?
"
7
Hình
1.1
-
Mô
hình
các cấp
chiến lược trong
DN
Cấp công
ty
Ban
lãnh đạo
Cáp đon
vị
kinh
doanh
Cấp
chức
năng

Thị
trường
A
Thị
trường
B
T
Thị
trưởng c
- Chiến
lược
cấp đơn
vị
kinh doanh hay còn được gọi
là
chiến
lược cạnh
tranh:
"
là
cách
thức
mà một công
ty
định
vị vị
thế
của
họ trên
thị

lược
khác
biệt
hoa,
- Chiến
lược
cấp chức năng: là
chiến
lược " hướng tói
việc
nâng cao
hiệu
quả của
các
hoạt
động
trong
công
ty:
sản
xuất, marketing "
9
/
Các
cấp
chiến
lược này có mối
quan
hệ gắn bó mật
thiết

mục
tiêu
chung của
DN
cũng bị
ảnh
hưởng.
7
Charles
w. L. Hiu,
Gareth
R. Jones
(2004),
Strategic
Management -An
iategrated approach
6*
edition,
Houglton
Mifflui
Company,
17.
8
Charles
w.
L.
Hiu,
Gareth
R. Jones
(2004),

tốt,
được
thực hiện hiệu
quả sẽ giúp các nhà
quản
lý và nhân
viên ở mọi cấp xác định mục
tiêu,
nhận
biết
phương hướng hành
động,
góp
phẩn
vào
sự
thành công của
tổ
chờc.
Trái
lại,
một
tổ
chờc
không có
chiến
lược thì
chẳng
khác
nào một con

ty tốt nhất thế
giới
do
tạp
chí The
Fortune
bình
chọn
nhờ
vào
chiến
lược
kinh
doanh
đạc
biệt:
bán vé giá
thấp, khởi
hành thường xuyên,
phục
vụ chu đáo và
cung
cấp
dịch
vụ làm hài lòng khách hàng.
10
^-
Trước
hết chiến
lược

để
thực hiện
sự
phối
hợp một cách đổng bộ
theo
quá trình và
cũng
là cơ sở
xác định trước các
giải
pháp cần
thiết
phù hợp
với
các mục tiêu
đặt ra trong
trường
hợp
cụ
thể.
Theo
Michael Porter
thì
chiến
lược không đơn
thuần
chỉ là
thực
hành

các
nguồn
lực
của mình và tăng cường sự liên
kết
các
hoạt
động. Nếu không có
chiến
lược, DN sẽ chỉ là
tập
hợp của những cá
nhân riêng
lẻ,
mỗi
người
sẽ
tiến
hành công
việc
và
tự thực hiện
nhiệm
vụ
theo
cách
riêng của mình. Trên cơ sở định hướng đề
ra,
một
chiến

tới
các mục tiêu đã định mà
phải tạo ra
cho
tổ
chờc
một sự riêng
biệt,
một giá
trị
cá
biệt
về sự
hiện diện
của
tổ
chờc
đối
vói các thành viên bên
trong
cũng
như bên ngoài
tổ
chờc.
'hnp:
-w\tw
vnexpress.iiet.GL Kinh-doanli Quoi-tc 201)')
0? 3
BA0CBD0
7

theo
việc
thực
hiện xuỉt sắc là sự
đảm bảo tốt
nhỉt
cho thành công của mọi tổ
chức.
Bước đầu tiên để có được một
chiến lược kinh
doanh
hiệu quả chính là giai đoạn
hoạch
định chiến lược. " Hoạch
định chiến lược là quá trình để ra các công việc cần
thực
hiện của công ty, tổ
chức
những
nghiên cứu để chỉ rõ
những
nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên
trong
DN, xây
dựng
mục tiêu dài hạn, lựa chọn
trong
số
những
chiến lược

thách
thức
trong
tương lai bắt nguồn từ việc môi trường kinh
doanh
luôn biến động.
Ngoài ra công tác
hoạch
định chiến lược còn
cung
cỉp cho mọi thành viên
trong
DN
những
mục tiêu và phương hướng cụ thể của DN
trong
tương lai.
Đổng thời công tác
hoạch
định chiến lược
cũng
là một cơ sở để điều khiển
và đánh giá hiệu quả quản lý. Do đó, các tổ
chức
và cá nhân có
thực
hiện công tác
hoạch
định chiến lược sẽ thành công và đạt được hiệu quả cao hơn là không
hoạch

TRONG
DOANH
NGHIỆP
1.
Xác
định
mục
tiêu
chiến
lược
Trong
quá trình
hoạch
định
chiến
lược,
việc
định
ra
một
mục
tiêu rõ ràng cho
công
ty
là mối quan
tâm hàng đầu không
chỉ
đối
vói các nhà lãnh đạo
cấp cao

của
công
ty.
Đối
với
một
DN,
triết
lý
kinh doanh là
những
tư
tuồng,
giá
trị,
mục
tiều
và
phương châm
hoạt
động
chung của
DN,
chỉ
dẫn cho mọi
hoạt
động
kinh
doanh
của

doanh
của một
DN
có
thể
được
tạo dựng
thông qua
việc
tổng kết thực
tiễn
hoạt
động
kinh
doanh hoặc
được
hình thành
với
định
hướng
từ
trên
xuống
kết
hợp
vói sự
đóng góp
của
các thành viên
trong

Sứ
mệnh được
coi
như
là
lời
tuyên ngôn cho sự
tồn
tại
của
DN.
Chẳng hạn
như
Anita
Roddick,
người
sáng
lồp
ra
hệ
thống
cửa hàng
The
Body
Shop
cũng
có
triết
lý
kinh

dựng
triết
lý
kinh
doanh
cho công
ty
của mình
như
sau:
"
Mỗi khách hàng
là
một
con
nguôi
-
một cá
thể
riêng
biệt,
cần
được tôn
trọng
" http://www.vnexDress.net/GL/Kinh-doanh/Kinh-nghiem/2007/02/3B9F3663
Hoạch
đinh
Chiến
lược
9

hoặc
khát
vọng
vươn
tới
của DN
mà được mọi
ngưối
trong
DN
tin
tưởng,
noi theo trong
một
thối
gian
dài.
Sứ
mệnh
và các giá
trị
cốt
lõi
đều có cùng một tác
dụng
là định
hướng
sự
tồn
tại

ra
định
hướng
cho
DN. Ví dụ như
tập
đoàn FPT đã
thiết
lập
tầm nhìn của mình như
sau:
" FPT
mong muốn
trở
thành một
tổ chức
kiểu
mới,
giàu
mạnh
bàng nỗ
lực
sáng
tạo trong
khoa
học,
kỹ
thuật
và công
nghệ,

5
Mục
tiêu chiến tược
là
kết
quả mà DN muốn
đạt
được
trong
một
khoảng
thối
gian
nhất
định.
Mục tiêu
chiến
lược sẽ cụ
thể
hoa
nhiệm vụ,
tầm nhìn hay sứ
mạng
của
DN thành
những
các mục
tiêu,
kết
quả cụ

chiến
lược
phải
trả lối rất
nhiêu câu
hỏi
như:
- Khách hàng mà DN
hướng
tới
là
ai?
- Sản phẩm -
dịch
vụ chính
của
DN
là
gì?
- DN
tập trung
cạnh
tranh
tại
thị
trưống nào?
- Công
nghệ
có
là mối quan

thể
giúp các nhà
quản
trị
xác định được
rất
nhiều
mục tiêu
chiến
lược khác
nhau
và chúng sẽ
tạo
thành một hệ
thống
các mục
hup://vvww.viettcl.com.Yn/Trietlvkiiihdoanh/Iahid
77/C
at/6.Vlanauage/vi-VN/l
3/I0/2OO8.VICUCI
ls
hUp://i'p[sofl
vvarecareer.com/Webi
•orm/Abouirsol
Ị.
asD\?Abou[] V
ÌN
lon
10
tiêu

một mục
tiêu
chiến
lược
cụ
thể
thì
có
thể chia ra
thành
mục
tiêu
ngắn
hạn
và mục
tiêu
dài
hạn.
Mục
tiêu
dài hạn là
các
trạng
thái hay hoàn
cảnh
trong
tương
lai
góp
phần

tả
những
điều
quan
trọng đối với
một DN và
khiến
cho các
nhân viên
nhận
thức
rõ về mục
đích
của
DN.
Các
mục
tiêu
ngấn
hạn sẽ
là
những
cái đích cụ
thể,
có
thể
đo
lường được
trong
một

một
vận động viên
phải
vượt
qua hàng
loạt
các
hàng
rào
chướng
ngại vật
để đến
được
vạch
đích
cuối
cùng.
Các
rào
chắn
ở đây có
thể coi là
những
mục
tiêu
ngấn
hạn
trên đường đi
tới
mục

Mục
tiêu
ngắn
hạn sẽ giúp
cho
những
nhãn viên
trong
DN có cơ
sở để
xác
định
mức độ
quan
trọng của từng
công
việc.
Ngoài cách
thiết
lập
dựa trên
thời
gian thực hiện,
các mục
tiêu
ngắn
hạn
còn
được
đạt ra

theo
bất
kỳ
hình
thức
nào một mục
tiêu
chiến
lược
buộc
phải
đáp
ứng
những
yêu
cầu
nhất
định
như
sau:
- Tính
khả
thi:
Các
cấp lãnh
đạo DN
thiết
lập
hệ
thống

thì
nhà
quản
trị
phải
theo
dõi
sát sao với
những
biến
động
của
môi
trường
kinh
doanh
của
DN. Từ đó
họ sẽ
xác
định được
những
xu
hướng
trong
tương
lai
và đề
ra
giải

Vì vậy để tồn tại và phát
triển
được thì mục tiêu cổa DN
cũng
phải biến đổi
nhằm phù hợp với từng giai đoạn vận động cổa môi trường kinh
doanh.
Khi đề ra
mục tiêu DN thường xác định một
khoảng
dung
sai cho phép
trong
quá trình
thực
hiện,
nếu các kết quả đạt được nằm
trong
khoảng
chênh lệch này thì được xem là
bình thường. Mức độ linh
hoạt
thường tăng
theo
mức độ cụ thể cổa mục tiêu. Tuy
nhiên mức độ linh
hoạt
gia tăng sẽ bất lợi cho các
hoạt
động cụ thể vì vậy DN cần

doanh
cổa một DN sẽ giúp DN hiểu rõ tác động cổa từng yếu tố
môi trường tới
hoạt
động cổa mình. Nhờ đó DN sẽ xác định được phương án đối phó
hiệu
quả.
2.1. Phân tích mỗi trường kình doanh bên ngoài
2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ẩn
chứa
nhiều yếu tố có ảnh hưởng tới
hoạt
động kinh
doanh
cổa một DN, cụ thể như là các yếu tố về kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hoa
- xã
hội,
Các nhãn tô kinh tẽ
Trạng thái cổa môi trường kinh tế xác định sự lành mạnh và thịnh vượng cổa
nền kinh tế. Điều này luôn gây ra
những
tác động đến các DN
cũng
như các ngành
12
trong
nền kinh tế đó. Các DN thường
quan
tâm đến các nhân tố như là tốc độ tăng

động.
Biến
động về tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trức tiếp tới các
hoạt
động xuất
nhập
khẩu của DN như
nhập
khẩu nguyên vật
liệu,
máy móc thiết bị, Trong khi
đó lạm phát gia tăng sẽ tạo ra
nguy
cơ cho DN do việc chi phí sản xuất của DN bị
đẩy lên cao đồng thời nhu cầu tiêu dùng của
người
dân giảm và
hoạt
động kinh
doanh
của DN sẽ bị giảm sút.
Một
DN ngoài việc chịu tác động từ môi trường kinh tế
quốc
dân còn chịu
ảnh hưởng từ nền kinh tế thế
giới.
Các nhân tố kinh tế thế
giới
tác động mạnh mẽ tới

động
kinh
doanh
của bất kỳ DN nào chỉ khác biệt là ảnh hưởng nhiều hay ít. Đổng thời
những
chuyển biến
trong
quan
hệ buôn bán
quốc
tế
cũng
tạo ra nhiều cơ hội
cũng
như thách
thức
cho các DN ở nhiều lĩnh vức khác
nhau.
Các nhãn tô chính trị và pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh
doanh
trong
một
quốc
gia và có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát
triển
của bất cứ ngành nào,
DN
nào. Khi một DN
tham

kinh tế, các chính sách điều
tiết
cạnh
tranh
hay
chính sách bảo vệ
người
tiêu dùng ). Mỗi nhân tố
thuộc
về chính trị và pháp luật này
sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới
doanh
thu, lợi
nhuận
của DN đổng thời tạo ra không ít
cơ hội
cũng
như thách
thấc
cho DN đó. Những chính sách kinh tế của chính phủ
cũng
có tác động không nhỏ tới
hoạt
động kinh
doanh
của DN.
Chẳng
hạn như luật
tiền
lương cơ bản, các chiến

Các nhân tô văn hoa xã hội
Mỗi
một
quốc
gia, một vùng lãnh thổ đều có
những
giá trị văn hoa và các yếu
tố xã hội đặc trưng. Những giá trị văn hoa là
những
giá trị làm nên một xã hội, có thể
vun đắp cho xã hội đó tổn tại và phát
triển.
Chính vì vậy các yếu tố văn hoa có ảnh
hưởng rất lớn tới
hoạt
động kinh
doanh
của DN vì các yếu tố này quyết định đặc điểm
của
người
tiêu dùng tại khu vực đó. Tuy nhiên các DN
cũng
không thể phủ
nhận
vai
trò của sự
giao
thoa
văn hoa của các nền vãn hoa khác
nhau

giày Hàn
Quốc,
mỹ
phẩm
Hàn
Quốc,
xe máy Hàn
Quốc
và các sản
phẩm
điện ảnh -
ca
nhạc
Hàn
Quốc
mà tất cả đều xuất phát từ các bộ phim Hàn
Quốc.
Bên
cạnh
văn hoa, các yếu tố về xã hội
cũng
khiến các DN
quan
tâm khi
nghiên cấu thị trường, yếu tố xã hội sẽ
chia
cộng
đồng thành
những
nhóm khách

cao, điều
kiện
sống
tốt nhưng thích
sống
độc
thân. Điều này khiến cho nhiều DN tại các nước đó mở ra các
dịch
vụ, các câu lạc
bộ, hàng hoa
phục
vụ cho đối tượng khách hàng là
những
người
sống
độc thân.
14
Các nhân tố về kỹ thuật - công nghệ
Các yếu tố kỹ thuật - cóng nghệ sẽ tác động trực tiếp tới việc sử
dụng
các
yếu
tố đầu vào, năng
suất
cũng
như
chất
lượng và giá thành của sản phẩm nên
ngày càng đóng vai trò
quan

khấu hao công nghệ sẽ tâng lên. Đồng thời DN kinh
doanh
các sản phẩm
truyền thống sẽ bị đe doa bởi việc ngày càng nhiều sản phẩm
thay
thế được sản xuất
ra. DN có thể phải đối mặt với
nguy
cơ
buộc
phải
thay
đổi công nghệ thường xuyên
để tăng cường khả năng
cịnh
tranh
mà việc đó đòi hỏi sự đầu tư không hể nhỏ.
Các nhãn tố vé tự nhiên
Các nhà chiến lược khôn
ngoan
thường có
những
quan
tâm tới môi trường khí
hậu và
sinh
thái bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, điều
kiện
tự nhiên như điều
kiện

tiết
kiệm
và sử
dụng
hiệu
quả các nguồn tài nguyên đồng thời chuyến dần từ tài nguyên không thể tái
sinh
sang
sử
dụng
vật
liệu
nhân tịo. Ngoài ra chiến lược kinh
doanh
của DN
cũng
phải
un tiên cho việc đẩy mịnh
hoịt
động nghiên cứu và phát
triển
các công nghệ mới để
bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa các tác nhân gây ô nhiễm.
Xu hướng toàn cẩu hoa
Không ai phủ nhận toàn cẩu hoa là xu thế, và xu thế này không chỉ là cơ hội
mà còn là
những
thách
thức
cho các DN, các

tranh
nước ngoài.
Quá trình hội
nhập
cũng
buộc
các DN phải điều
chỉnh
cho phù hợp với lợi thế so
sánh, phân công lao động của khu vực
cũng
như thế
giới.
2.1.2. Phân tích môi trường ngành
Ngành kinh
doanh
là tập hợp một số DN cùng
cung
cấp các sản phẩm -
dịch
vụ
có thể
thay
thế được cho
nhau
nhằm
thoa
mãn một nhu cầu nào đó của
người
tiêu

• Nhóm
chiến
lược
Trong một ngành dù là ngành tập
trung
hay ngành phân tán đểu tồn tại rất
nhiều DN. Mỗi DN có
những
cơ hội và thách
thức
riêng.
Chẳng
hạn các DN thường
khác
nhau
về phân đoạn thị trường mà họ
tham
gia, kênh phân phối,
chất
lượng sản
phẩm, công nghệ, giá bán và
hoạt
động
quảng
bá thương hiệu. Tuy nhiên, có một số
DN
trong
cùng một ngành sẽ đi
theo
nhũng

lược nào sẽ giúp các nhà
hoạch
định chiến lược thu hẹp phạm vi các đối thủ
cạnh
tranh
chính mà DN phải đối mặt.
16
•Ma
trận chu
kì phát
triển
ngành
kinh
doanh
Nhóm
chiến
lược là một
trong
những cơ sở để các nhà hoạch định
chiến
lược
có
thể
xác định các
thế lực
cạnh
tranh với
DN
của mình. Tuy nhiên yếu tố
giai

hội
và
thách
thức
khác nhau và mức
độ
cạnh
tranh
về sện phẩm
trong
ngành
cũng
sẽ khác
nhau.
Chu kỳ phát
triển
của ngành
kinh
doanh có
thể chia
thành
4
giai
đoạn:
- Giai đoạn phôi
thai
:
đây là
giai
đoạn

thị
trường chưa có
DN
nào
kinh
doanh
loại
sện phẩm
mới
đó.
-
Giai
đoạn
tăng trưởng:
trong
giai
đoạn này,
cung
câu trên
thị
trường tăng
dần.
Một phần là do sện phẩm đã được
thị
trường
chấp
nhận,
cẩu về sện phẩm tăng.
Mặt
khác

ổn định, hoặc các
DN
nhỏ
hơn có
thể
tìm cách
củng
cố
lực
lượng để
tiếp
tục
cạnh
tranh
hay đành
chấp
nhận
thị
phần
vốn
có
cùa mình
trong
tình
trạng thị
trường bị
chia sẻ
Nhiệm vụ của
DN
là

bằng
trong
giai
đoạn tăng trưởng.
1009
17
Doanh
thu
Bao hòa
Hình
1.3-
Chu kỳ phát
triển
của ngành
- Giai đoạn suy
thoái:
ở
giai
đoạn
này ngành
kinh
doanh
không còn hấp
dẫn
nữa,
các DN
trong
ngành
bắt
đầu có sự

chu
kỳ
sống của
ngành
kinh
doanh
mà DN
đang
tham
gia
nhằm
thu
hập quy mô các
thế lực
cạnh
tranh
cùa DN, Mô hình 5 áp
lực
cạnh
tranh
của
Michael
Porter
sẽ
giúp cụ
thể
hoa
các
thế lực
cạnh

đối với
một DN,
đạt
được
nhờ
vào
việc thoa
mãn
tốt
hơn
những
nhu
cầu, nguyện vọng,
mong muốn của họ so
với
các
đối thủ cạnh
tranh
khác.
Khách hàng là
người
tạo ra
lợi
nhuận cũng
như sự tháng
lại
cho DN. Cầu về
hàng hoa là nhân
tố
đầu