BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI

HOÀNG THỊ HIỀN
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG CỦA NGÀNH THÉP VIỆT
NAM HẬU WTO
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số:
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Bùi Quốc Bảo

HÀ NỘI - 2008 - 1 - - 2 - MC LC
Trang ph bỡa Trang
Li cm n 1
Mc lc .2
Danh mục các bảng và hình vẽ 4
mở đầu 5
1. Tính cấp thiết của đề tài 5
2. Mục đích nghiên cứu 6
3. Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu 6
4. Ph-ơng pháp nghiên cứu 6
5. Những điểm mới của luận văn 7
6. Kết cấu của luận văn 7
Ch-ơng 1: một số vấn đề lý luận cơ sở về chiến l-ợc phát triển
thị tr-ờng 8
1. 1. Tổng quan về chiến l-ợc kinh doanh 8
1.1.1. Khái niệm chiến l-ợc 8
1.1.2. Phân loại chiến l-ợc 10
1.1.3. Cơ sở hoạch định chiến l-ợc 15
1.1.4. Các nội dung quản trị chiến l-ợc 20

3.1.3. Khả năng công nghệ 79
3.1.4. Môi tr-ờng chính trị và luật pháp 79
3.1.5. Môi tr-ờng ngành (đối thủ cạnh tranh) 81
3.2. Định h-ớng phát triển thị tr-ờng ngành Thép Việt Nam trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế 87
3.2.1. Mục tiêu 87
3.2.2. Nhiệm vụ 88
3.2.3. Các chỉ tiêu cụ thể 89
3.2.4. Các yêu cầu có tính nguyên tắc 91
3.3. Kiến nghị một số giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả chiến l-ợc phát triển
thị tr-ờng của ngành Thép Việt Nam hậu WTO 93
3.3.1. Đối với các doanh nghiệp 93
3.3.2. Các giải pháp ở cấp ngành và Hiệp hội 99
3.3.3. Một số kiến nghị với Nhà n-ớc 103
Kết luận 110
Tài liệu tham khảo 111
- 4 - DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

Tr
an
g
Hình 1: Mô hình chiến lược phổ biến
2
3

63
Bảng 12: Diễn biến chỉ số giá một số hàng hoá trên thị trường thế giới
66
Bảng 13: Dự báo một số chỉ tiêu phát triển kinh tế – xã hội đến năm 2025
70
Bảng 14: Nhu cầu thép thành phẩm của Việt Nam đến 2025–Phương án
cao
72
Bảng 15: Nhu cầu thép thành phẩm của Việt Nam đến 2025 – Phương án
cơ sở và phương án thấp
72 - 5 -
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang thực hiện đường lối công nghiệp hoá đất nước với mục tiêu
phấn đấu đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp có cơ sở vật chất – kỹ thuật
hiện đại vào năm 2020. Để thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hoá đất
nước, Việt Nam cần phát triển một số ngành công nghiệp cơ bản, trong đó, xây
dựng ngành công nghiệp Thép vững mạnh có vai trò rất quan trọng.
Trong những năm qua, ngành Thép Việt Nam đã có những bước phát triển
mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng khá cao. Tuy nhiên, nhu cầu về thép của nền kinh
tế ngày càng tăng, trong tương lai gần sẽ đạt tới hàng chục triệu tấn mỗi năm. Với

Trên cơ sở nghiên cứu tình hình hoạt động của ngành Thép Việt Nam nói
chung và thị trường của ngành Thép Việt Nam nói riêng, từ đó đề xuất phương
hướng và những giải pháp cơ bản để phát triển thị trường thép Việt Nam trong điều
kiện Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển ngành Thép Việt Nam nói
chung và chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu toàn bộ các hoạt động sản xuất
kinh doanh của ngành Thép Việt Nam, các doanh nghiệp trực thuộc VSC (VSC) và
các doanh nghiệp ngoài VSC trong thời gian từ những năm 1960 đến nay và một
số vấn đề có liên quan đến đề tài nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ đạo của luận văn là phương pháp duy vật biện
chứng của triết học Mác – Lênin, đồng thời lấy tư tưởng Hồ Chí Minh và quan
điểm của Đảng và Nhà nước ta trong đường lối phát triển kinh tế đất nước làm cơ
sở định hướng cho việc nghiên cứu. Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng một số
phương pháp khác như so sánh, phân tích kinh tế, điều tra khảo sát, v.v…. - 7 - 5. Những điểm mới của luận văn
1. Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh nói
chung và chiến lược phát triển thị trường nói riêng của các doanh nghiệp.
2. Đánh giá thực trạng kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường của
ngành Thép Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, từ đó tổng kết
những bài học kinh nghiệm để phát triển thị trường ngành Thép Việt Nam.
3. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để phát triển thị trường của ngành Thép
Việt Nam trong thời kỳ hậu WTO hiện nay.

Chƣơng 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ SỞ VỀ CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG

1. 1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa, xuất
phát từ “strategos”, nghĩa là “vai trò của vị tướng trong quân đội”. Thuật ngữ
“chiến lược” được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một
cuộc chiến tranh.
Xuất phát từ thuật ngữ dùng trong quân sự, “chiến lược” đã dần được sử dụng
phổ biến trong kinh doanh. Các doanh nghiệp phải cố gắng sử dụng những điểm
mạnh của mình để khai thác những điểm yếu của đối thủ. Sự thành công trong kinh
doanh không phải là kết quả ngẫu nhiên tình cờ mà nó là kết quả của sự chú tâm
liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài đến việc hình thành,
thực thi những thích nghi sáng suốt với những điều kiện đó. Yếu tố bất ngờ mang
lại nhiều lợi thế cạnh tranh lớn lao trong các chiến lược kinh doanh. Các hệ thống
thông tin cung cấp dữ liệu về các đối thủ hay các chiến lược và nguồn lực của địch
thủ cạnh tranh cũng vô cùng quan trọng.
Hiện nay, có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh. Có thể nêu ra một
số quan niệm về chiến lược kinh doanh chủ yếu sau đây:
Năm 1962, Chandler – một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết
quản trị chiến lược đã định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Theo Micheal Porter, một giáo sư nổi tiếng trong lĩnh vực chiến lược cạnh
tranh của Đại học Kinh doanh Harvard (Mỹ), chiến lược kinh doanh là một nghệ
thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh. “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các

để hoạch định những chiến lược kinh doanh đúng đắn để đảm bảo sự phát triển ổn
định và bền vững. - 10 - 1.1.2. Phân loại chiến lƣợc
Chiến lược kinh doanh có nhiều dạng tuỳ thuộc vào vai trò và mục tiêu của
việc xác lập kế hoạch.
1.1.2.1. Căn cứ vào cấp độ chiến lược, chiến lược gồm có:
a. Chiến lược cấp quốc gia: là các chiến lược liên quan đến sự phát triển các
mặt của đời sống kinh tế, xã hội, chính trị, tôn giáo… của quốc gia, bao gồm:
Chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược về dân số, hợp tác kinh tế quốc
tế…
b. Chiến lược cấp ngành: là các chiến lược được hoạch định cho từng ngành
cụ thể phù hợp với tình hình của ngành trong mỗi giai đoạn nhất định. Ví dụ:
Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2020, Chiến lược phát
triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010, Chiến lược phát triển ngành Thép Việt
Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2025….
c. Chiến lược cấp doanh nghiệp: là những chiến lược của mỗi doanh nghiệp
trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh cụ thể, phù hợp với các mục tiêu tăng
trưởng và phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:
a. Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những
vấn đề quan trọng, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết
định những vấn đề sống còn của tổ chức, bao gồm:
* Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng nhằm thực hiện các
mục tiêu tăng trưởng như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần. Để tăng
trưởng, tổ chức có thể thực hiện nhiều phương án chiến lược khác nhau. Giai đoạn

ro trong sản xuất và kinh doanh càng cao. Vì vậy, đây là chiến lược đang được sử
dụng rất rộng rãi hiện nay.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: các chiến lược tăng
trưởng thông qua hội nhập, liên kết giữa các doanh nghiệp cho phép tổ chức củng
cố vị thế cạnh tranh và phát huy được khả năng cũng như các nguồn lực của tổ
chức. Các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập bao gồm:
+ Chiến lược tăng trưởng bằng sát nhập: là hình thức mà hai hay nhiều tổ
chức sát nhập lại với nhau thành một tổ chức mới để cùng chia sẻ các nguồn lực
nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh. - 12 - + Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách
tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở hữu các tổ chức khác cùng cạnh tranh, thông qua
việc mua lại doanh nghiệp khác để tăng thế lực cho tổ chức.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh: là hình thức tăng trưởng mà trong
đó hai hay nhiều doanh nghiệp liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi
ro và lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng những cơ hội kinh doanh mới.
Các tổ chức liên doanh cùng góp vốn để thực hiện một dự án hợp tác trong cùng
một lĩnh vực kinh doanh đã chọn.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của tổ chức: đa dạng hoá được thực hiện
thông qua việc tham gia vào những hoạt động mới có liên quan nhiều đến hoạt
động của tổ chức về sản xuất, marketing, quản trị vật tư, công nghệ (đa dạng hoá
đồng tâm), hoặc không có liên quan gì đến hoạt động sản xuất – kinh doanh sản
phẩm hiện tại nhằm phục vụ cho các khách hàng hiện tại (đa dạng hoá theo chiều
ngang), hoặc bằng việc tham gia vào thị trường mới với các sản phẩm mới mà về
mặt công nghệ không có liên quan gì đến các sản phẩm mà tổ chức đang kinh
doanh (đa dạng hoá hỗn hợp).

yểm trợ bán hàng). Các nội dung chủ yếu của chiến lược marketing là các chiến
lược cạnh tranh, bao gồm:
- Chiến lược cạnh tranh chi phối bằng chi phí thấp: thực chất của chiến lược
này là dẫn đầu hạ giá thành để cạnh tranh về giá, từ đó, cho phép tổ chức cạnh
tranh và vượt qua các đối thủ bằng cách sản xuất hàng hoá, dịch vụ với chi phí thấp
hơn và bán với giá rẻ hơn. Dựa vào lợi thế của mình, tổ chức có thể giảm thiểu các
chi phí sản xuất và kinh doanh tới mức thấp nhất trong khi vẫn đảm bảo yêu cầu
chất lượng sản phẩm theo mức trung bình của khu vực.
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: mục tiêu của chiến lược này là cung
ứng những sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo
ở điểm nào đó. Tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể
theo kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán sản phẩm của mình lên mức
cao hơn giá bình quân trên thị trường. Tính khác biệt của sản phẩm có thể thể hiện
ở chất lượng sản phẩm vượt trội, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo
của sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác. - 14 - - Chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường trọng điểm: Phân đoạn
thị trường trọng điểm này được phân theo địa lý, theo nhóm khách hàng hoặc theo
một bộ phận thị trường trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Khi theo đuổi chiến lược
này, tổ chức tập trung trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng
theo hạng, nằm trong một khu vực địa lý đặc thù, hay tập trung vào tuyến sản
phẩm…. Chiến lược này chỉ có thể thành công khi tổ chức có nhiều lợi thế hơn đối
thủ trong phân đoạn thị trường trọng điểm. Nhưng khi sự khác biệt của thị trường
trọng điểm so với toàn bộ thị trường bị mất đi thì thị trường của tổ chức sẽ không
ổn định, lợi thế của tổ chức sẽ mất đi, nhất là khi rào cản thâm nhập thị trường
không vững chắc.

1.1.3. Cơ sở hoạch định chiến lƣợc
Để có được chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải tổ chức khoa học việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Bất kỳ một
sai sót nhỏ nào trong khâu hoạch định chiến lược sẽ làm cho quá trình thực hiện
chiến lược không đem lại hiệu quả như mong muốn, thậm chí thất bại trong kinh
doanh. Những cơ sở để xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm:
1.1.3.1. Khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào. Không có
khách hàng, thì doanh nghiệp không có nhu cầu thị trường để cung ứng hàng hoá
và dịch vụ của mình, và lúc đó cũng sẽ không cần kinh doanh và chiến lược kinh
doanh. Vì vậy, khách hàng là cơ sở của bất kỳ một loại chiến lược kinh doanh nào.
Với tốc độ hiện đại hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử dụng
hàng hoá giữa các nhóm khách hàng ngày càng có sự phân hoá cao, điều đó tạo
nên một thị trường không đồng nhất. Vì thế, các doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm
được những nhu cầu riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng để từ đó xác
định được khách hàng của mình là ai.
Để có khách hàng, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường, chọn được bộ
phận khách hàng phù hợp với khả năng nguồn lực của mình, để từ đó, xây dựng
chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao.
Muốn thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược kinh doanh,
doanh nghiệpphải phân đoạn thị trường để xác định số lượng khách hàng sẽ phục - 16 - vụ. Có nhiều cách phân đoạn thị trường tuỳ theo mục đích của việc xác định chiến
lược, nhưng về cơ bản, việc phân đoạn thị trường thường được thực hiện như sau:
a. Phân đoạn thị trường theo địa lý: là việc chia cắt thị trường thành những
đơn vị địa lý khác nhau: quốc gia, bang, vùng, tỉnh, thành phố…. Doanh nghiệp có

1.1.3.2 Khả năng của tổ chức
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào khả năng sử dụng có
hiệu quả ba yếu tố cơ bản của doanh nghiệp là:
a. Con người (nguồn nhân lực)
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của tổ chức, thì lợi thế thông qua
con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản
và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững
và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Năng lực thông qua con người được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân
viên trong tổ chức. Khả năng này được thể hiện trên khía cạnh về chất lượng cao,
khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân
viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức.
b. Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức: khả năng của tổ chức về cơ sở hạ tầng
(văn phòng, nhà xưởng, máy móc thiết bị, trình độ công nghệ…) phục vụ cho hoạt
động sản xuất kinh doanh;
c. Bộ máy quản lý và luật lệ/ cơ chế vận hành tổ chức
Ngày nay, các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường kinh doanh
mang tính toàn cầu với cạnh tranh ngày càng khốc liệt, do vậy, tổ chức phải xây
dựng được bộ máy quản lý tối ưu, hiệu quả cao với phương thức quản trị hiện đại,
phù hợp với tình hình kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể.
Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn lực tương thích với nó, vì
nếu không có những kết hợp này thì tổ chức không thể đạt được những mục tiêu
của mình. Do vậy, khi xem xét về khả năng của tổ chức để hoạch định chiến lược,
cần phải có những kết hợp phù hợp bởi nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở bất cứ
yếu tố nào trong ba yếu tố trên đều gây ra lãng phí hoặc kém hiệu quả cho tổ chức.
Các doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để xây dựng chiến
lược kinh doanh. Thực tế, từ những năm 80 trở lại đây, tiềm lực phát triển của các
doanh nghiệp đã vượt lên trên nhu cầu thị trường, do vậy mà cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi phải phân chia thị


doanh, đó là:
a.Quan điểm chiến lược kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt để
giành thắng lợi. Theo cách này, tổ chức phải tìm ra được lĩnh vực, nhân tố then - 19 - chốt có tầm quan trọng quyết định có thể tập trung các nguồn lực nhằm giành lợi
thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ. Bằng cách đó, tổ chức dù có tổng nguồn lực ít
hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra những ưu thế tuyệt đối về tương quan lực lượng vượt
trội hẳn so với đối thủ của họ trong một lĩnh vực, một nhân tố then chốt mà tổ chức
có cơ hội và khả năng giành thắng lợi.
b.Quan điểm chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy ưu thế tương đối.
Theo cách này, chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào thuyết lợi thế so
sánh tương đối. Tư tưởng chủ đạo trong xây dựng chiến lược kinh doanh theo
hướng này là tìm ra lợi thế tương đối trong sản xuất sản phẩm và dịch vụ so với
các đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, điểm mạnh của mình để xây dựng chiến
lược kinh doanh. Ưu thế tương đối có thể được biểu hiện ở các mặt: chủng loại,
chất lượng, giá bán sản phẩm, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ, địa điểm kinh
doanh….
c.Quan điểm chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo và
khám phá ra vấn đề mới. Theo cách này, doanh nghiệp phải có những nhân tố có
tính chất đột phá trong sản xuất, trong công nghệ…, đồng thời, phải có sự nhạy
bén, chấp nhận thách thức, rủi ro nhưng nhiều khi đem lại thành công bất ngờ.
d.Quan điểm chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng
của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Theo cách này, tổ chức phải lựa chọn
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản
phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Tuy nhiên, trong khi tiếp cận và hoạch định chiến lược kinh doanh, các doanh

Thông thường, chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính:
a. Phân tích môi trường kinh doanh: Điều quan trọng trong xây dựng chiến
lược kinh doanh là phải phân tích môi trường kinh doanh, để từ đó tìm cơ hội kinh
doanh hiện tại và trong tương lai. Cơ hội kinh doanh là cơ sở quan trọng để hoạch
định chiến lược kinh doanh của tổ chức. Để phân tích môi trường kinh doanh đòi
hỏi doanh nghiệp phải xác định nhu cầu số lượng và loại hình thông tin không phải
đều chính xác và có giá trị như nhau, vì vậy, tổ chức cần phải sàng lọc thông tin
phù hợp với yêu cầu sản xuất, kinh doanh của mình và đề ra được một cơ chế hữu
hình cho công tác thu thập thông tin đối với việc phân tích môi trường kinh doanh. - 21 - Việc phân tích môi trường bên ngoài, bên trong là để xác định các điểm mạnh
quan trọng và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Phân tích môi
trường bên ngoài thường bao gồm cả phân tích các yếu tố về chính trị, môi trường,
xã hội, công nghệ, những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích các thế mạnh,
yếu, cơ hội, thách thức. Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách
như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và so sánh với các giai đoạn trước và
với trung bình ngành. Có thể thực hiện các cuộc điều tra để khảo sát các yếu tố bên
trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung
thành của khách hàng.
b. Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục
tiêu, đề ra các chiến lược, chính sách. Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường
kinh doanh, các doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và những nguy cơ đang đe
doạ đến sự tồn tại của mình, từ đó xác định sứ mệnh, mục tiêu và quan trọng hơn là
đưa ra và lựa chọn phương án chiến lược, chính sách tối ưu để biến chúng thành
hiện thực.
Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức/ doanh

d. Đánh giá và kiểm soát chiến lược: Quá trình chiến lược dẫn đến kết quả là
những quyết định có thể mang lại kết quả có ý nghĩa đối với sự phát triển của
doanh nghiệp, nhưng ngược lại, những quyết định sai lầm có thể gây ra những bất
lợi nghiêm trọng và có thể là vô cùng khó khăn. Tất cả các chiến lược đều tuỳ
thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên
thay đổi. Vì thế, việc đánh giá chiến lược là cần thiết đối với sự phát triển và thịnh
vượng của tổ chức. Việc đánh giá kịp thời có thể báo động cho doanh nghiệp về
những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi một tình huống trở
nên nghiêm trọng. Việc đánh giá chiến lược bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa
ra những hiệu chỉnh cần thiết. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1)
xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích để
so sánh các kết quả mong muốn với những kết quả thực sự, và (3) Thực hiện các
hoạt động điều chỉnh để bảo đảm công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết để đảm bả những mục tiêu đã đề ra
mang lại kết quả. - 23 - 1.1.5. Mô hình chiến lƣợc
Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược đã được nghiên cứu và ứng dụng
vào việc sử dụng một mô hình. Minh hoạ ở Hình 1 là mô hình chiến lược toàn diện
được chấp nhận rộng rãi. Mô hình này không áp dụng chung cho tất cả các doanh
nghiệp, nó chỉ thể hiện một phương pháp luận rõ ràng và thực tiễn trong việc hình
thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.
Xác định các nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là việc
đầu tiên của một chiến lược. Tuỳ theo tình hình và điều kiện hiện tại của tổ chức,
có thể loại trừ một số chiến lược và có thể áp đặt một hành động cụ thể. Quá trình
thực hiện của chiến lược là một quá trình năng động và liên tục, một sự thay đổi ở