1/37
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TIỂU LUẬN
MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC
Nhóm thực hiện: Nhóm 3
2/37
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
TIỂU LUẬN
MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC
TÌM HIỂU VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA MỘT CÔNG TY
Nhóm thực hiện: Nhóm 3
Lớp: Cao học QTKD 7B
Họ và Tên thành viên:
Số báo danh:
tồn tại và p hát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
II. GIỚ I THIỆU VỀ CÔ NG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔ NG TIN HỌC BƯU ĐIỆN:
1. GIỚ I THIỆU CHUNG:
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0103000678, do sở Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà
Nội cấp ngày 12 tháng 12 năm 2001
Vốn điều lệ: 111,177 tỉ VNĐ
Tên viết tắt: CT-IN
Tên giao dịch quốc tế: JOINT STOCK COMPANY FOR TELECOM AND INFORMATICS
Trụ sở chính: 158/2 Phố Hồng Mai, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội
Tổng số nhân lực: 534 người.
Số điện thoại: (84 4) 3863 4597; Số Fax: (84 4) 3863 0227
Website: http://www.ct-in.com.vn
CT-IN là đơn vị hàng đầu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam trong lĩnh vực cung
cấp sản phẩm, dịch vụ và giải pháp viễn thông tin học.
Kể từ ngày thành lập năm 1972, sự phát triển mạnh mẽ của CT-IN đạt được là nhờ vào chất
lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Chúng tôi luôn luôn suy nghĩ và hành
động nhằm giải quyết các vấn đề của khách hàng đặt ra một cách hiệu quả nhất.
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
4/37
Sơ đồ Trụ sở & C hi nhánh công ty 2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH:
Kết quả Sản xuất kinh doanh của CT-IN trong 3 năm gần đây:
TT
Ch
ỉ ti
êu
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
1
Doanh thu (t
ỉ đồng)
350
515
1310
2
V
ốn chủ sở hữu (tỉ đồng)
55
phố. Đặc biệt mở rộng dịch vụ này với các Doanh nghiệp lớn như Viễn thông Tp. HCM và Viễn
thông Hà nội.
b. Trở thành nhà cung cấp hàng đầu về các hệ thống – thiết bị mạn g đa dịch vụ băng rộng và
NGN: Doanh số trên 10 triệu USD/năm
c. Trở thành công ty cung cấp phần mềm có uy tín cho các nhà khai thác Bưu chính – Viễn
thông
d. Thực hiện đề án kinh doanh mới “Tích hợp hệ thống và quản trị dịch vụ VNPT IM S”
nhằm p hát triển thêm khách hàng trên nền tảng m ạng lưới của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt nam
e. Nghiên cứu phương án khai thác dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng cố định-di động.
f. Doanh thu đạt trên 420 - 450 tỷ đồng/năm và lợi nhuận trước thuế trên 20 tỷ Đồng và cổ
tức duy trì mức 15%/năm.
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
6/37
5. CƠ CẤU TỔ CHỨC: 6. ĐẶC ĐIỂM NGUỒ N NHÂN LỰC:
CT-IN có đội ngũ nhân viên đông đảo và giàu kinh n ghiệm về lĩnh vực viễn thông tin học, đã
từng tham gia nhiều dự án viễn thông tin học tại 64 tỉnh thành: từ công tác quản lý tới công tác kỹ
thuật bao gồm thiết kế, lắp đặt, bảo trì bảo dưỡng các hệ thống mạng tổng đ ài, truyền dẫn, thông tin
di động, phát triển phần mềm, thiết kế hệ thống và cung cấp lắp đặt bảo dưỡng các côn g trình tin
học.
CT-IN có một tập thể kỹ sư có khả năng làm chủ, nắm bắt nhanh các công nghệ mới, có phong
cách làm việc khoa học, tâm huyết, lao động quên mình và luôn đoàn kết một lòng vì công việc. Đội
giá trị văn hóa dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận – một doanh
nghiệp – những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách
này làm nên một p hần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hóa dân tộc không thể phủ
nhận được.
Việc xác định những giá trị văn hóa dân tộc phản ánh trong một nền văn hó a doanh nghiệp là
điều hết sức khó khăn vì văn hóa dân tộc là một p hạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng. Tuy nhiên
ta có thể đưa ra bốn “biến số” chính tồn tại trong tất cả các nền văn hóa dân tộc cũn g như các nền
văn hóa doanh nghiệp khác nhau (thuật ngữ “biến số” được dùng để chỉ giá trị của các yếu tố này
thay đổi ở mỗi nền văn hóa dân tộc khác nhau) đó là: Tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ
nghĩa tập thể, sự phân cấp quyền lực, tính cẩn trọng, chiều hướng nam quyền đối lập với nữ quyền.
1.1. Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể:
Trong nền văn hóa mà chủ nghĩa cá nhân được co i trọng, quan niệm cá nhân hành độn g vì lợi ích
bản thân hoặc của những người thân trong gia đình rất phổ biến. Nền văn hóa coi trọng chủ nghĩa tập
thể, ngược lại, quan niệm con người theo quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ
chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó tổ chức chăm lo cho lợi ích của các cá nhân, còn các cá
nhân phải hành động v à ứng xử theo lợi ích của tổ chức.
Ví dụ về tính tập thể và tính cá nhân trong văn hóa Nhật Bản và văn hóa M ỹ. Theo điều tra của
Hofstede, văn hóa Mỹ là điển hình của một nền văn hóa đề cao chủ nghĩa cá nh ân. Tại các côn g ty
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
8/37
Mỹ, cá nhân là người ra quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Thành tích cá
nhân rất được coi trọng, người Mỹ thường nói “nếu bạn không tự mình bước đi bạn sẽ không thể đi
xa hơn”.
Tự do cá nhân là một giá trị phổ biến ở Tây Âu, như Microsoft (công ty phần mềm máy tính
hàng đầu thế giới) tự do cá nhân được khuyến khích tới mức tối đa, mọi người được phép mang cả
vật nuôi (mèo, chim, rắn, …) vào nơi làm việc. N gười Mỹ sẵn sàng bỏ việc nếu tìm được chỗ làm tốt
hơn cũn g như một công ty Mỹ sẵn sàng xa thải nhân viên nếu thấy họ không cần thiết nữa.
khách hàng nào nhưng họ phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình. Nếu có
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
9/37
vấn đề gì xảy ra, họ phải tự mình giải quyết chứ không thể chuyển giao sang người khác và chịu
trách nhiệm trước công ty về các hậu quả (nếu có).
1.3. Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền:
Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong công việc. Trong
môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất được coi trọng (đồng nghĩa với sự phân biệt nam và
nữ). Nền văn hóa chịu sự chi phối của các giá trị nam tính truyền thống như: Sự thành đạt, quyền
lực, tính quyết đoán,…sẽ có những biểu h iện: Với thiên nhiên thì muốn chinh phục, với mọi người
thì thiên về bạo lực, với môi trường xã hội thì ưa độc tôn…Điều này có xu hướng ngược lại trong
nền văn hóa bị chi phối bởi các giá trị nữ quyền.
Nghiên cứu của Hofstede đưa ra những p hát hiện khá thú vị về tính đối lập giữa nam quyền và
nữ quyền thể hiện trong văn hóa doanh n ghiệp ở các côn g ty thuộc các quốc gia khác nhau:
Theo nghiên cứu của Hofstede, Nhật Bản là nước có chỉ số nam quyền lớn nhất (95/100 điểm).
Biểu hiện tiêu b iểu là p hụ nữ Nhật Bản, đặc biệt là những n gười đã lập gia đình, rất hiếm khi đi làm
và nếu có họ hầu như khó có cơ hội thăng tiến, công việc của họ chủ yếu là côn g v iệc bàn giấy thông
thường, không đòi hỏi trách nhiệm và cố gắng cao. N gược lại, có những nền văn hóa đề cao nữ
quyền như Thụy Điển (5/100 điểm), Na Uy (8/100 điểm). Tại những nước này có rất ít sự phân biệt
giữa nam và nữ trong công việc. Do đó, có không ít p hụ nữ thành đạt và chiếm vị trí cao trong côn g
ty, thậm chí làm chủ doanh nghiệp ở các quốc gia trên.
1.4. Tính cẩn trọng:
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của những nền văn hóa khác nhau chấp nhận các
tình thế rối ren hoặc sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede chỉ ra rằng: Chỉ số cao nhất của biến số này
thuộc về các nước thuộc nền văn hóa Latinh (Châu Âu, Châu Mỹ), từ 112 ở Hy Lạp đến 67 ở các
nước vùng xích đạo. Tại Châu Á, ngoài Nhật Bản và Hàn Quốc là h ai nền văn hóa có tính cẩn trọng
thương vụ của mình.
2. NHÀ LÃNH ĐẠO:
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh n ghiệp, mà
còn là người sáng tạo ra các biểu tượng , các ý thức hệ , ngôn ngữ , niềm tin nghi lễ và huyền thoại
của doanh n ghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của
nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên v ăn hóa doanh nghiệp.
Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh
nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách
thức sau đây :
Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân v iên : Những lời phát biểu suông tại các cuộc
họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của
nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với các nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp
xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân v iên.
Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và côn g nhận, trở thành “hệ thống
dẫn đạo”
Cũng có thể sử dụng các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuy ết,… như một phương thức hiệu quả
để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành
động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi côn g
ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và p hát huy mọi năng lực. Tại Great Plains, một tập
đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn lưu truyền câu chuyện về Tổng giám độc của họ, Doug Burgum,
trong một cuộc họp thường niên đã tự đập 3 quả trứng vào đầu mình trước mặt các nhân viên và
quan khách sau vụ một sản phẩm thất bại trên thị trường vì những khiếm khuyết về hình thức.
Bằng h ình thức “tự trừng phạt” mình như vậy, Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằng ông thấy
mình phải chịu trách nhiệm rất lớn cho việc đã làm “xấu mặt” công ty.
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
11/37
Các lễ hội, lễ k ỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu… cũn g đóng vai trò rất lớn trong việc
yếu những giá trị họ tạo ra cũng sẽ khác nhau
3. NHỮNG GIÁ TRỊ VĂN HÓ A HỌC HỎI ĐƯỢC:
Có những giá trị văn hóa doanh n ghiệp không thuộc về văn hóa dân tộc cũn g không phải do nhà
lãnh đạo sang tạo ra mfa do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những
kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng
đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trị
học hỏi được thường rất phong phú phổ biến là:
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
12/37
Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp.
Những giá trị được học hỏi từ các doanh n ghiệp khác.
Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác.
Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền v ăn hóa khác.
Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại.
Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội.
Nhìn chung khó có thể thống kê hết các hình thức của những giá trị học hỏi được trong daonh
nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt cảu nhà lãnh đạo, mà phân
flwosn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết
cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi
trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
4. NGUỒ N NHÂN LỰC VÀ NGHÀNH NGHỀ:
Nguồn nhân lực và ngành nghề có tầm ảnh hưởng lớn đến việc hình thành, xây dựng văn hóa
doanh nghiệp. Tùy vào cơ cấu ngành nghề và đặc điểm công việc sẽ hình thành nên các dạng văn
hóa khác nhau giữa các doanh nghiệp thậm trí sự khác nhau giữa các phòng ban trong cùng một công
ty.
Ở CT-IN, do làm về lĩnh vực công nghệ nên đội ngũ nhân viên hầu hết là trẻ, bản thân lĩnh vực
1. CÁC C ẤP ĐỘ VĂN HÓ A:
Với đặc điểm là một công ty viễn thông tin học – ngành công nghiệp mới và đội ngũ cán bộ trẻ
công ty CT-IN có những đặc điểm văn hóa doanh nghiệp rất riêng góp p hần vào thành công chung
của doanh n ghiệp.
Khảo sát VHDN của CT-IN chúng ta cũng thấy được ba cấp độ văn hóa khá rõ ràng.
Các cấp độ cụ thể VHDN CT-IN
HĐ VH
MANG TÍNH PHÚC
L
ỢI
H
Đ
VH
MA NG
TÍNH GIẢI TRÍ
HĐ VH MA NG
TÍNH KỸ THUẬT
HĐ VH MANG TÍNH
TƯ TƯỞNG
VH tinh
th
ần
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
14/37
15/37 Kết quả khảo sát điều kiện làm việc phòng ban, nhà xưởng như sau:
Một hình ảnh cũng khá đặc trưng tại CT-IN là sự không gò bó trong trang phục. Tất nhiên đó vẫn
là nhưng bộ đồ gọn gàng, n ghiêm túc nhưng không cứng nhắc đ ể nhân viên tự do thoái mái tự do khi
làm việc. Với một ngành nghề trẻ, và đề cao sức sáng tạo thì đây cũng là một điểm dễ hiểu.
1.2 Văn hóa qui phạm hay các giá trị tuyên bố:
Cấp độ văn hóa thứ hai chính là “văn hoá quy phạm”. Đó là n guy ên tắc quản lý doanh nghiệp,
quy tắc thẩm định nhân tài, các quy tắc của hành vi ứng xử. Nó bao gồm thể chế lãnh đạo, chế độ
quản lý , chế độ p hân phối và hệ thống hoá, tiêu chuẩn hoá hoạt động doanh nghiệp. Tính chất của
văn hóa này mang mang màu sắc của người lãnh đạo – người đưa ra mục tiêu và ban hành các quy
tắc định hướng phát triển cho công ty.
Phong cách lãnh đạo
Văn hóa qu ản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác
nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp,
ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba
phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo
luận và lãnh đạo ủy thác. Ba phong cách này theo tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ cái D (DireCT-
INg; Discussing; Delegating) nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds of
Management Style).
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
16/37
Qua tìm hiểu về cấu trúc tổ chức của CT-IN, có thể thấy phong cách lãnh đạo của CT-IN là
phong cách lãnh đạo dựa trên nền tản g của sự trao đổi, thảo luận ở lãnh đạo cấp trung gian (lãnh đạo
các phòng ban và trung tâm), và lãnh đạo ủy thác ở các lãnh đạo cấp cao.
17/37 Với triết lý kinh doanh trên, CT-IN đã thể hiện được khát vọng, hoài bão và niềm tin trong cả
lịch sử phát triển của mình.
CT-IN là một thành viên trong đại gia đình VNPT, bởi vậy, chúng tôi tự hào được truyền tải và
thực hiện những giá trị cốt lõi trong triết lý kinh doanh của VNPT:
Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công n ghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp
nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn
của khách hàng.
Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp p hát triển là xã hội. CT-IN cam kết tái đầu tư lại cho xã hội
thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động
nhân đạo.
Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.
Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung VNPT.
Triết lý kinh doanh trên được xâ u chuỗi nhằm đạt được mục tiêu, sứ mệnh mà CT-IN mong
muốn.
Mục tiêu
Thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng
Cung cấp các giải pháp, thiết bị, và dịch vụ tốt nhất
Phát triển quan hệ đối tác trên cơ sở hai bên cùng có lợi
Vì quyền lợi của các cổ đông.
Ta thay mục tiêu trên chính là đem lại sự hài lòng tới cho khách hàng, hoàn thiện sản phẩm để
các bên cùn g phát triển.
CT-IN đồng thời cũng đã xây dựng cho mình m ột chiến lược chất lượng đáp ứng m ục tiêu sứ
mệnh trên.
Chiến lượng chất lượng
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
1.3 Văn hóa tinh thần:
Cấp độ văn hóa thứ 3 và cũng chính là cấp độ quan trọng nhất, không thể thiếu trong văn hóa của
CT-IN. Đó là văn hoá tinh thần, tức là những giá trị tinh thần, định hướng kinh doanh và ý thức tập
thể. Nó bao gồm chuẩn mực đạo đức, tiêu chuẩn tác nghiệp, tinh thần tự chủ, trạng thái tâm lý, nó là
chỗ hội tụ và là trụ cột tinh thần của doanh nghiệp.
Đó là nhưng tiêu chuẩn tác nghiệp:
Sẵn sàng và nhiệt tình trong công tác;
Lịch sự và tôn trọng khách hàng, đồng n ghiệp;
Hợp tác với tất cả đồng nghiệp để hoàn thành tốt công việc được giao;
Phấn đấu để đạt hiệu quả, năng suất lao động cao;
Đề nghị được giải thích rõ ràn g nếu chưa hiểu yêu cầu khi được giao việc;
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
19/37
Tiết kiệm và có ý thức bảo vệ tài sản của Công ty;
Góp phần xây dựng văn hoá Công ty.
Và cao nhất chính là giá trị cốt lõi của CT-IN.
Đó là các giá trị: Tôn trọng, Trẻ trung, Khát vọng vươn lên.
Tôn trọng bao gồm cả tôn trọng bản thân – tự trọng và tôn trọng các thành viên khác, khách
hàng, đối tác, tôn trọng các qui định, quy chế, cam kêt.
Tính tự trọng: Mỗi thành viên của CT-IN ý thức được điều đó, hành xử, nói và làm một cách tự
tin, bản lĩnh trước mọi thành viên khác dù người đó giữ vị trí cao h ay thấp hơn mình trong tổ
chức. Bản thân mỗi người luôn nh ận thức được nhiệm vụ của bản thân và hoàn thành chúng một
cách tự giác
Tính tôn trọng: Công ty tôn trọng các cam kết với người lao động về quyền lợi, bảo hiểm, an
toàn lao động, tạo điều kiện thuận lợi để có một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hòa đồng và
dân chủ. Cán bộ công nhân viên gắn bó quyền lợi và trách nhiệm với Công ty là chủ nhân của
công ty thông qua quy ền mua một số lượng cổ phiếu nhất định …Chúng ta có thể thấy điều này
Niềm tự hào về công ty:
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
22/37 Và thay cho lời kết đó chính là mong muốn được gắn bó lâu dài với công ty của đa số nhân viên
V. CÁCH THỨC LAN TRUYỀN VĂN HÓA TRONG TỔ CHỨC:
Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nh ân viên mới được
tuyển dụng sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba giai đoạn: tuyển
dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.
Tuyển dụng:
Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một
lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũn g như văn hoá làm việc củ a tổ chức đó thông qua các k ênh
thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực
sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
23/37
hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị v ăn hoá đó. Như vậy, mới chỉ qua
khâu “ chiêu hiền” các tổ chức đã truyền bá gián tiếp và tự động văn hóa củ a mình lên các ứng viên.
CT-IN là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực IT với rất nhiêu các lĩnh vực chuy ên sâu
như tích hợp di động mobile integration, tích hợp viễn thông telecom integration, tích hợp hệ thống
System integration, phần mềm Software, ngôi nhà thông minh Intelligent House nên h àm lượng chất
xám đòi hỏi cao. Vì vậy để được tuyển dụng vào CTIN, các ứng viên phải có nền tảng là tốt nghiệp
Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các
giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồn g máy hoạt động của tổ chức
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc
24/37
đó. Sau khi vượt qua ngưỡng cửa tuyển dụng, các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai
hướng: theo n ghi thức và không theo nghi thức.
Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách để cho nhân
viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc
của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp và khó
hiểu. M ột mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt
khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà những nhân viên kỳ
cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi
trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồn g nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập
thông qua hoạt động giao tiếp, qua ngôn ngữ côn g sở, qua các câu chuyện, và qua việc quan sát các
biểu tượng vật chất của công ty.
Văn hóa được lan truyền qua ngôn ngữ :
Việc hỏi han, nói chuyện hàng ngày làm cho nhân viên mới nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được
chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo kiểu này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước,
giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp
thu. Ngôn ngữ được dùng ở nơi làm việc cũn g nói lên phần nào văn hóa của tổ chức đó. Thông
qua cách nói chuyện của nhân viên với đồng nghiệp, với khách hàng, cách biểu lộ sự tức giận
hay cách chào đón mọi n gười, chúng ta có thể thấy được những biểu tượng bằng lời của giá trị
văn hóa.
Ví dụ như trong môi trường CT-IN, các nhân viên mới trong buổi đầu tiên ra mắt thường được
lãnh đạo trung tâm giới thiệu tới bí thư đoàn, ban chấp hành chi đoàn của công ty, người bí thư
đoàn này sẽ đóng vai trò là người gợi mở các nhận thức sơ khai cho nhân viên mới về các băn
khoăn, bỡ ngỡ trong môi trường tổ chức. Nhân viên mới tiếp thu được một cách dễ dàng hơn các
nhau và trong cùng 1 phòng với tất cả nhân viên, dãy bàn này thường có kích thước to nhất và có
ghế xoay bằng nệm riêng nổi bật hơn so với các ghê thông thường…
Bên cạnh đó, thông qua những bằng khen hay huân chương treo trên tường, các nhân viên có thể
cảm nhận được nét văn hóa mang đậm tính truyền thống và nhân văn của trung tâm như : các giải
thể thao trong nghành VNPT bóng đá, cầu long, bóng bàn… Các bằng khen của bộ trưởng bộ
thông tin truyền thông khen tặng đơn vị thi đua xuất sắc của tập đoàn.
Đối với quá trình xã hội hoá theo nghi thức, việc tiếp nhận nét văn hóa công ty gồm 3 giai
đoạn.
Giai đoạn thứ nhất là “giai đoạn tách rời”.
Có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bỏ thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường
trước đây. Trong giai đoạn này, thông thường nhân viên mới sẽ được lãnh đạo công ty kể các câu
chuyện về lịch sử hình thành của công ty, về nguồn gốc thành lập các phòng ban và các nghi lễ mang
dấu ấn riêng của tổ chức.
Copyright: Tài liệu đại học ©