Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Các từ viết tắt
BHXH: Bảo hiểm xã hội
ĐH : Đại học
HĐ : Hợp đồng
HĐKD: Hoạt động kinh doanh
HĐTC: Hoạt động tài chính
LĐ : Lao động
LN : Lợi nhuận
LNG : Lợi nhuận gộp
LNDN: Lợi nhuận doanh nghiệp
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Lời nói đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường như hiện nay để
vươn tới hôp nhập các nước trong khu vực và trên thế giới khiến cho các
nhà doanh nghiệp tồn tại và phát triển thì phải biết phát huy các nguồn lực
của mình.
Những thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là các nhân
viên thường xuyên nhảy việc. Tư tưởng làm việc lâu dài, gắn bó lâu dài
không còn là một trong những nhiệm vụ của người lao động nữa, tình
trạng này thường xuyên xảy ra với những người trể hiện nay. Họ chỉ làm
việc sau một vài tháng cảm giác không được thỏa đáng không thích hợp sẽ
tìm công việc mới. Việc này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định về mặt
nhân sự của công ty và cơ cấu tổ chức của các công ty.
Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những hiện tượng như trên.
Nhưng một trong những nguyên nhân chính được đề cập đến đó là các
công ty chưa có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, chưa có cơ chế tạo động lực
làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy mà đã dẫn đến những phản ứng từ
nhân viên và gây lên tình trạng chuyển việc của người lao động.
Phạm vi nghiên cứu:
• Về mặt không gian: công ty xăng dầu Hà Sơn
Bình
• Về mặt thời gian: từ năm 2004_2007
• Về mặt quy mô: sự hỗ trợ trực tiếp về kinh
nghiệm của ban lãnh đạo công ty và sự hỗ trợ
của nhân viên phòng hành chính tổng hợp của
công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
Các quan điểm đường lối và các chính sách phát triển kinh tế của Đảng và
Chính Phủ Việt Nam là cơ sở phương pháp luận nghiên cứu đề tài. Ngoài
ra còn sử dụng các phương pháp như:
Phương pháp phân tích tổng hợp
Phương pháp khái quát hóa
Phương pháp so sánh đánh giá, khảo sát thực tế hoạt động
đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tạo công ty xăng dầu Hà Sơn
Bình.
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần lời nói đầu chuyên đề gồm ba phần chính:
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong tổ chức
Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình
Chương III: Giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho
Động lực mong muốn làm kẻ thống trị, vơ vết của cải đã dẫn đến đại
chiến tranh thế giới lần thứ nhất (năm 1929-1933) và chiến tranh thế giới lần
hai năm 1945. Còn trong kinh tế, các doanh nghiệplúc nào cũng kêu gào Nhà
Nước hãy tạo cho họ nhiều động lực về môi trường kinh doanh hơn để có thể
phát triển, có thể cạnh tranh với bên ngoài.
Còn trong doanh nghiệp thì sao? Họ tạo động lực để các nhân viên làm
việc chăm chỉ, cống hiến hết mình cho công ty, gắn bó với công ty là một yếu
tố quyết đị rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Không một công ty
nào có thể tồn tại và phát triển mà không có sự đóng góp công sức, trí tuệ của
những con người tâm huyết. Và cũng không có công ty nào có thể tồn tại với
một công ty gồm toàn những nhân viên không có hứng thú làm việc, hoặc
lười biếng hoặc không muốn làm việc cho công ty. Chính vì vậy, dù ít hay
nhiều, trong công ty cũng phải có các hoạt động tạo đông lực.
Ngoài những lý do tổng quátđó ra, thì thấy rằng việc tạo động lực các hoạt
động tạo động lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo
ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nhgiệp,
và đạt được mục tiêu xã hội đố là phát triển con người.
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
II. Chính sách tạo động lực
1. Các nội dung của chính sách tạo động lực
Chính sách tạo động lực được định nghĩa một cách đơn giản đó là tập
hợp các quy định về các hoạt động tạo động lực trong hoạt động quản lý. Các
động cơ để hành động có thể là tốt nhưng cũng có thể là xấu. Bất cứ hành vi
quản lý nào cũng phải được thúc đẩy và quản lý phải được tạo quyền thực
hiện. Chính sách tạođộng lực được áp dụng tốt nhất là tạo ra một hệ thống
khen thưởng dựa trên các khuyến khích và các tiêu chuẩn hóa với sự thực
hiện công việc và người lao động. Tùy những đối tượng khác nhau mà có
những hành vi hưởng ứng khác nhau với các động lực làm việc cho mục tiêu
và được thúc đẩy hoặc sẽ bị hạn chế hoặc bị chậm lại.
là công cụ rất quan trọng cho việc triển khai phát huy yếu tố con người. Nó
như một nguồn lực chiến lược có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển của
doanh nghiệp. Bởi lẽ chúngta đang sống trong thế kỷ hai mươi mốt, nhu cầu
cá nhân phần lớn mọi người không còn chỉ là ăn măc ở đơn giản và họ cũng
không còn là những con người của những năm 70 những năm của chính sách
Tayro con người bị rẻ rúm như những cỗ máy làm việc không biết đến nghỉ
ngơi và hưởng thụ cuộc sống của chính mình. Xã hội ngày càng phát triển con
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
người cùng dần phát triển về cả trí lực và thể lực và có những thay đổi lớn
lao trong nhận thức của họ. Chính vì vậy môi trường làm việc không chỉ đơn
thuần mang tính chất mệnh lệnh bắt buộc, mà còn phải có những yếu tố để
giúp người lao động phát huy những tố chất tốt đẹp và tiềm năng phát triển
của mình. Một trong những hoạt động mà tất cả các công ty đều phải hướng
tới là hình thành các hoạt động tạo động lực cho nhân viên và xa hơn nữa.
Trong một tổ chức làm việc có môi trường làm việc có tính chất tạo động lực
hiệu quả công việc luôn luônđược đẩy cao. Xét trên khía cạnh Lợi ích và Chi
phí thì đây là vấn đề mà bất các nhà quản lý doanh nghiệp nào cũng cố gắng
giải quyết tốt.
3.Yêu cầu trong xây dựng chính sách
Khi xây dựng một chính sách thì đòi hỏi quan trọng nhất đó là sự nhất
quán của chính sách.
Tính nhất quán giúpcho mọi người không bị mất thời gian vào việc xác
định xem nên thực hiện theo cách nào và theo con đường nào. Tính nhất quán
cảu chính sách cũng là một trongnhững nhân tố làm tăng tính hiệu lực của
chính sách giúp mọi người tin tưởng vào chính sách đó và làm theo nó.
Tính ổn định tương đối của chính sách không. Chính sách là những quy
định được tồn tại một cách lâu dài không thể thay đổi nhanh cống trong một
sớm một chiều. Điều này ám chỉ rằng chínhsách không giống như ngôn ngữ
lập trình. Cả hai giống nhau ở chỗ là đưa ra một vấn đề yêu cầu bắt buộc mọi
Hành
động
Kết quả
nhất định
Thỏa mãn
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
thỏa mãn nhu cầu của họ. Và mô hình này giúp chúng ta xác
định công c để thỏa mãn các nhu cầu.
1.2 Mô hình nghiên cứu động lực theo cấp độ nhu cầu
(Mô hình nghiên cứu nhu cầu của Maslow)
Hình 2: Tháp nhu cầu Maslow
Nhu cầu
Khẳng định
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý(ăn, ở, mặc…)SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Maslow chia nhu cầu thành năm cấp bậc từ thấp đến cao. Đó là
nhu cầu sinh lý, nhu cầu được an toàn , nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tôn trọng, nhu cầu phát triển và tự khẳng định .
Trong tháp nhucầu của Maslow thì nhu cầu về mặt sinh
lý là nhu cầu thấp nhất. Đó là những nhu cầu căn bản, tối
thiểu của con người để giúp con người tồn tại và phát
triển. Nhu cầu này bao gồm ăn, ở, mặc, đi lại..
Khi nhu cầu này đã được thoải mãn thì đến những nhu
M= E x V x I
• E:mục tiêu con người muốn đạt được thông
qua những hoạt động nhất định
• V: kỳ vọng của con người. ở những giai
đoạn khác nhau tại những thời điểm khác
nhau các ky vọng của họ có thể có giá trị khác
nhau.có 4 loại kỳ vọng ( kỳ vọng về tiền,kỳ
vọng về vị thế xã hội, kỳ vọng về an toan, kỳ
vọng về hạnh phúc gia đình)
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Động cơ và
động lực
của con
người
Kỳ vọng của
con người
Giá trị của
các kỳ
vọng đó
Công cụ
=
x x
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
• I: công cụ giúp con người thực hiện kỳ vọng.
Để thực hiện kỳ vọng chúng ta phải có những
nguồn lực nhất định.
Mô hình này giúp các nhà quản lý trả lời câu hỏi:” các nhà quản lý
phải làm gì”
1.4 Tính ý thức và phi ý thức của động cơ
bằng tiền có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, vì các công cụ này không chỉ đánh
vào động cơ kinh tế của con người mà còn đánh vào động cơ về mặt thời gian
của con người.
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
2.3 Công cụ về mặt tinh thần
2.3.1 Công cụ về mặt tâm lý
Sử dụng sự hiểu biết và nhạy cảm về mặt tâm lý của con
người để gây ảnh hưởng và để dẫn dắt hành vi của con
người: Vd như sự quan tâm của lãnh đạo tới nhân viên, hiểu
được các trạng thái tâm lý, điểm mạnh điểm yếu của con
người.
Sự quan tâm ấy còn được thể hiện qua hành vi: Vd như tìm
hiểu thái độ của nhân viên để có những hành vi đúng.
Quan tâm đến công việc: hỗ trợ cho công việc của họ, trao
cho họ nhữn công việc phù hợp với năng lực của họ. Đánh
giá đúng thành quả của công việc của họ từ đó khen hay chê
đúng chỗ đúng lúc.
Tạo môi trường làm việc: một môi trường làm việc thoải mái,
thân thiện,….sẽ giúp cho con người có sự đam mê và yêu
quý công việc của mình hơn.
2.3.2 Công cụ về mặt giáo dục
Sử dụng hệ thống thông tin truyền thông
Tạo điều kiện cho người lao động được than gia các tổ chức
chính trị và các đoàn thể nghề nghiêp.
Xây dựng thức hiệnc ác chường triành đào tạo phát triển
nguồn nhân lựac
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Tồn trọng sự gia nhập của con người vào những nhóm phi
công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Các doanhnghiệp muốn đạt
kết quả kinh doanh cùa mình thì cần pải quan tâm chú trọng đến công tác
tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tạo động lự để nâng cao tinh thần
trách nhiệm của nhân viên. Đồng thời cũng nâng cao năng suất lao động
3.1Yêu cầu đòi hỏi của nhân viên trong công ty
Ảnh hưởn trực tiếp tới công tác tổ chức, quá trình tạo động lực
làm việc cho nhân viên. Nhà quản trị hiểu được vấn đề này, cũng như
nguyện vọng yêu tâm tư của nhân viên trong công ty sẽ giup các nhà
quản trị đưa ra được những quyết địnhnhững chính sách đúng đắn mang
lại hiệu quả cao
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
3.1 Các quyết định của nhà quản trị
Các quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong
việc có tạo được động lực cho nhânviên hay không. Nhà quản trị cần
phải biêt nhận xét, đánh giá và nhận định những tình hình thực tế của
công ty minh. Từ đó các nhà quản trị sẽ đưa ra được những quyết định
những chính sáchmang lại hiệu quả thực hiện cho nhân viên.
3.2 Nguồn chi phí dành cho tạo động lực làm việc cho nhân viên
Cũng như mọi công tác, công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên cũng cần có chi phí để thực hiện nó. Nguồn chi phí dồi dào sẽ đem lại
cho công việc này đạt đượckết quả cao. Ngược lai nếu không có chi phí
thì công việc tạo động lực này sẽ rất khóđể thực hiện.
3.3 Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Đây là yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên trong công ty. Những thay đổi về xã hội và sự
phát triể mạnh mẽ của các công ty khác, nhất là các đối thủ cạnh tranh
đòi hỏi người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy công ty phát triển.
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
năng lực vận chuyển 1,15 triệu m
3
nhiên liệu. Vốn cố định 2.041 triệu đồng.
Ngày 01.10.1991 Trung Ưng chia tỉnh Hà Sơn Bình thành Hà Tây và
Hòa Bình. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành lập chi nhánh xăng dầu
Hòa Bìn và giao cho công ty trực tiếp quản lý với 7 cửa hàng bán lẻ xăng
dầu. 50 lao động vàvốn cố định 1.574 triệu đồng .
Ngày 01/3/1995 Bộ Thương Mại ra quyếtđịnh hợp nhất công ty dầu
lửa Trung Ưng và Tổng công ty xăng dầu thành Tổng công ty xăng dầu Việt
Nam, Công ty tiếp n hận chi nhànhdầu lửa Đỗ Xá với sức chứa 1000m
3
, 7 xe
ô tô, 27 lao động và vốn cố định là 1.009 triệu đồng.
Ngày 01/4/19998 công ty nhận nhiệm vụ quản lý quản lý chi nhánh
xăng dầu Sơn La. Công ty tiếp nhận kho xăng dầuBố Ẩn với sức chứa
1000m
3
, 237 lao động, 51 xe ô tô xi téc và vốn cốđịnh 4.224 triệu đồng.
Đến ngày 30/10/2003 Công ty có 2 chi nhánh,1 xí nghiệp thành viên.
756 lao động, trong đó 154 người có trình độ Đại Học và trên Đại
Học(21%),123 Đảng Viên(17%),60 của hàng với trang thiết bị hiện đại, tổng
dung tích bể gần 1 vạn m
3
,64xe vận tải với năng lực 8 triệu m
3
/km/năm. Vốn
cố định hơn 20 tỷ đồng. Trong quá trình hoạt động Công ty đã tự bổ sung
thêm hơn 12 tỷ đồng vốn cố định xây dựng mới 24của hàng xăng dầu, tạo
việc làm mới cho 242 lao động .
Trải qua quá trình hình thành và phát triển của chính mình cùng với sự
thành lập và trong suố quá trình hoạt động, Công tyluôn xác định đúng mục
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
tiêu, có giải pháp hợp lý, đồng thời được sự chỉ đạo sâu sát, sự giúp đỡ của
Tổng công ty xăng dầu ViệtNam, của cấp ủy, chính quyền, nhân dân địa
phương, sự hỗ trợ của các cơ quan ban ngành, cơ quan thông tin đại chúng
và đặc biệt là sự hợp tác cổ vũ của Quý khách hàng và bạn bè đồng nghiệp
gần xa …
Mang nặng tri ân cùng với trách nhiệm và tấm lòng thủy chung
PETROLIMEX HA SON BINH tiếp tục khẳng định mình, vững bước vào
thời kỳ mới, đóng góp vào sự nghiệp đổi mới, đẩy mạnh công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước theo Nghị quyết Đại hội IX – Đảng Cộng sản Việt
Nam, giữ vững vị thế của Petrolimex Việt Nam trên địa bàn kinh doanh.
2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
Nhiệm vụ chính cuả công ty là tổ chức tiếp nhận xăng dầu theo đơn đặt
hàng của công ty, vận chuyển xăng dầu từ kho trung tâm K113 tại Phú
Xuyên(Hà Tây) về các cửa hàng trực thuộc Công ty và các đơn vị khách
hàng cửa công ty.
Các mặt hàng kinh doanh : xăng ô tô, Diezen, marut, dầu hỏa…Dịch vụ
xuật nhâp khẩu ủy thác bao tiêu. Kinh doanh tổng hợp: liên doanh liên kết với
các công ty trong và ngoài nước. Thị trường kinh doanh các sản phẩm hóa
dầu khí lỏngvật tư thiết bị phục vụ nghành xăng dầu, thiết bị sử dụng gá,
thiết bị điện tử, tin học viên thông và thiết bị khai tháca thơ quy định của
pháp luật. Kinh doanh kho xăng dầu , dịch vụ vận tải hàng hóa, dịch vụ kỹ
thuật bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị máy bơm nhiên liệu, hệ thống công nghệ
của hàng xăng dầu. Đại lý bảo hiểm và tư vấn bảo hiểm.
SV: NguyÔn ThÞ Thanh Hµ Líp: KT& Qu¶n lý c«ng 46
Copyright: Tài liệu đại học ©