ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o TRẦN THỊ MẾN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S LÊ XUÂN SANG Hà Nội – Năm 2012

MỤC L ỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1. Các khái niệm cơ bản. 4



2.1.5. Thị trường hàng may mặc công ty May Sơn Hà. 23

2.2. Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong 3 năm gần đây. 28

2.2.1. Kết quả hoạt động SXKD bằng chỉ tiêu hiện vật. 282.2.2. Kết quả hoạt động SXKD thông qua chỉ tiêu giá trị. 29

2.3. Phân tích các yếu tố nội lực của công ty cổ phần may Sơn Hà 32

2.3.1. Nguồn lực tài chính và vật chất. 32

2.3.2. Nguồn nhân lực. 34

2.3.3. Chất lượng Sản phẩm. 36

2.3.4. Chiến lược marketing. 37

2.3.5. Năng lực quản trị. 38

2.4. Phân tích NLCT thông qua một số chỉ tiêu định lượng. 39

2.4.1. Thị phần 39

3.4.2. Năng suất lao động. 44

2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. 47


Dệt may đang trở thành ngành xuất khẩu đứng đầu trong nhóm 10 mặt
hàng xuất khẩu lớn của đất nước. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của ngành
May vẫn được đánh giá là còn thấp, do sản xuất theo phương thức gia công là
chủ yếu. Đã có nhiều công trình nghiên cứu về việc nâng cao hiệu quả xuất
khẩu của ngành May Việt Nam. Trong đó, ngoài các giải pháp truyền thống là
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và trình độ KHCN, người ta còn nhấn
mạnh đến việc phát triển các khâu thiết kế thời trang và xâm nhập vào mạng
lưới phân phối toàn cầu; nhiều công trình còn nhấn mạnh tới việc phát triển
nguồn nguyên liệu bông, xơ (thượng nguồn), nhằm tạo thế chủ động cho sản
xuất của Ngành. Song, dường như các giải pháp có tính toàn diện này chỉ
mang tính hình thức, bởi lẽ, nó đã được nhắc đến nhiều, nhưng lại không thấy
có khả năng triển khai hiệu quả (nguồn: tapchicongnghiep.vn). Trong bối
cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề nâng cao năng
lưc cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn cho các doanh nghiệp (DN) Việt Nam,
việc nâng cao NLCT là hết sức cần thiết.
Công ty CP may Sơn Hà là một trong những DN vừa và nhỏ trong
ngành dệt may. Công ty đã gặp phải không ít những khó khăn trước sự cạnh
tranh của các đối thủ. Xuất phát từ tình hình thực tế của công ty, viêc xây
dựng “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần may Sơn Hà” là hết sức quan trọng và cần thiết trong thời gian tới.
2.Tình hình nghiên cứu.
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về ngành dệt may của Việt Nam,
điển hình như:
2
Bùi Thị Thúy (2008), “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty Cổ phần Dệt May Thành Công”. Luận văn thạc sĩ, Trường
Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Hoàng Văn Hải (2005), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN
Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - tiếp cận theo góc độ vi
mô”. Tạp chí Quản lý kinh tế, số (2).

phần May Sơn Hà một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh và ngày
càng củng cố uy tín trên thị trường cạnh tranh trong và ngoài nước.
7. Bố cục của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài nghiên cứu
được bố cục thành 3 chương.
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
+ Chương 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Công
ty cổ phần may Sơn Hà.
+ Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần may Sơn Hà.

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Đối với bất kỳ vấn đề nghiên cứu nào cũng cần phải có lý luận khoa
học. Việc nghiên cứu nó là cần thiết và quan trọng. Từ thực tế đó, Chương 1
của Luận văn sẽ đề cập đến những nội dung lý thuyết cơ bản về cạnh tranh
cũng như năng lực cạnh tranh (NLCT). Từ đó, có cái nhìn tổng quát và toàn
diện hơn đối với vấn đề nghiên cứu. Nội dung nghiên cứu của Chương 1 bao
gồm:
1.1. Các khái niệm cơ bản.
Tác giả trình bày các khái niệm về: Thị trường, cạnh tranh, Năng lực
cạnh tranh trên các góc độ khác nhau.
Theo M.E Porter, Giáo sư trường Đại học Harvard: Thị trường là một
nhóm khách hàng tiềm năng với nhu cầu giống nhau, sẵn sàng trao đổi cái gì
đó có giá trị về hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của họ_[5]. Thị
trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm năng, để tồn tại và phát

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp
càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức
động hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không. Bằng chỉ tiêu thị
phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so
với toàn ngành.
6
1.2.2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu.
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho biết mức tăng trưởng doanh thu tương
đối (tính theo phần trăm) qua các thời kỳ. Tỷ lệ này nhỏ hơn không đồng
nghĩa với tăng trưởng âm. Trường hợp doanh thu của một trong số các kỳ
trước kỳ hiện tại bằng không thì tỷ lệ tăng trưởng doanh thu là không xác
định. (thường chỉ xảy ra nếu kỳ báo cáo là quý, hoặc trong năm hoạt động đầu
tiên của doanh nghiệp).
Doanh nghiệp có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao thường đang trong giai
đoạn phát triển mạnh, thị phần tăng hoặc đang mở rộng kinh doanh sang các
thị trường hoặc lĩnh vực mới. Tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao
không nhất thiết đi kèm với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận cao.
1.2.3. Năng suất lao động.
Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động, đặc
trưng bởi quan hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sản xuất) với lao
động để sản xuất ra nó. Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan
trọng tác động tới sức cạnh tranh, đặc biệt, năng suất lao động lại phản ánh
yếu tố chất lượng người lao động - yếu tố cốt lõi của sự phát triển trong sự
cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển của khoa học công nghệ và nền kinh tế tri
thức hiện nay.
Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất
kinh và khả năng cạnh tranh của DN. Bởi thông qua năng suất lao động ta có
thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ
của DN.
7

o
Political (Thể chế- Luật pháp)
o
Economics (Kinh tế)
o
Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
o
Technological (Công nghệ)
1.4. Ma trận SWOT.
Lời khuyên của Michael Porter là không nên theo đuổi nhiều chiến lược
cùng lúc, bởi mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận rất khác nhau. Hãy thử
dùng mô hình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths -
Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ
hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả
năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST
(Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa
trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh
tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
9
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần May Sơn Hà.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty may Sơn Hà.
CTCP may Sơn Hà tiền thân là xí nghiệp may điện Sơn Tây. Trải qua
hơn 40 năm xây dựng và phát triển công ty đã có nhiều lần thay đổi tên cũng

Váy, 1%
Aó sơ mi,
16%
Aó Jile, 4%
Quân âu, 12%
Aó Jacket,
67%
Váy
Aó sơ mi
Aó Jile
Quân âu
Aó Jacket

2.1.5. Thị trường hàng may mặc công ty May Sơn Hà.
Thị trường đầu vào nguyên phụ liệu.
11
Thị trường xuất khẩu.
Hiện nay các thị trường xuất khẩu hàng may mặc chính của công ty cổ
phần may Sơn Hà là Mỹ, Eu, Canada, Nhật bản, Hàn Quốc… Ở các quốc
gia này có các bạn hàng lâu năm của công ty như các thường hiệu thời tran nổi
tiếng sau: WEATHER PROOF, FORE CASTER, UMBRO, WAL-MART,
ECKO, SEAR, KARSTADT QUEIIE, COLUMBIA, LI & FUNG , K -
MART, FLEET STREET, COSTCO, KOHL’S, SIXTY, QUIK SILVER,
LEVI’S, EMART, CHARMING, A&F….
Hình 2.3. Tỷ trọng các sản phẩm theo thị trường xuất khẩu
(Nguồn: Phòng Kinh Doanh xuất nhập khẩu)
Canada, 3%
Nhật, 5%
Hoa Kỳ, 60%
Châu Âu, 30%

công ty đang tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất nên có vay các khoản tín
dụng dài hạn để đầu tư phát triển nhưng chỉ chiếm khoảng từ 2 - 4,6% tổng
nguồn vốn kinh doanh của công ty, đây cũng là mức hợp lý trong chiến
lược phát triển dài hạn của công ty.
2.3.2. Nguồn nhân lực.
Các yếu tố đánh giá nguồn nhân lực cũng như chất lượng lao động của
công ty là: SA 8000 là một hệ thống các tiêu chuẩn trách nhiệm giải trình xã
hội để hoàn thiện các điều kiện làm việc cho người lao động tại các doanh
13
nghiệp. Hệ thống quản lý. Lợi ích từ việc thực hiện hệ thống tiêu chuẩn
SA8000 này mang lại cho công ty là:
+ Cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh, thu hút nhiều khách hàng hơn và
xâm nhập được vào thị trường mới có yêu cầu cao.
+ Nâng cao hình ảnh công ty, tạo niềm tin cho các bên trong "Sự yên tâm
về mặt trách nhiệm xã hội”.
+ Giảm chi phí quản lý các yêu cầu xã hội khác nhau.
+ Có vị thế tốt hơn trong thị trường lao động và thể hiện cam kết rõ ràng
về các chuẩn mực đạo đức và xã hội giúp cho công ty dễ dàng thu hút được
các nhân viên giỏi, có kỹ năng. Đây là yếu tố được xem là "Chìa khoá cho sự
thành công" trong thời đại mới.
+ Tăng lòng trung thành và cam kết của người lao động đối với công ty.
+ Tăng năng suất, tối ưu hiệu quả quản lý.
+ Có được mối quan hệ tốt hơn với khách hàng và có được các khách
hàng trung thành.
2.3.3. Chất lượng Sản phẩm.
Hiện nay công ty đã có các chứng chỉ quốc tế về chất lượng sản phẩm
như Hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001 – 2008 và 2 tiêu chuẩn
bổ trợ cho tiêu chuẩn ISO 9001 là tiêu chuẩn WRAP về các quy định về hàng
may mặc và SA 8000 là một hệ thống các tiêu chuẩn trách nhiệm giải trình xã
hội.

lượng của may Sơn hà tăng 10,13% so với năm 2009, trong khi đó tốc độ tăng
doanh thu là 18,7%; năm 2011 tốc độ tăng sản lượng so với năm 2011 là
6,32% trong khi đó tốc độ tăng doanh thu là 8,04%.

15

3.4.2. Năng suất lao động.
Hiện nay tại công ty may Sơn Hà thì sản lượng tiêu thụ hàng năm của
mỗi công ty được quy về mặt hàng Áo jaket là chính, bởi áo jaket là mặt hàng
sản xuất chủ lực của các công ty ngoài ra còn sản xuất một số mặt hàng như
áo sơmi, quần âu, váy, quần áo thể thao… cụ thể các mặt hàng này có hệ số để
quy về áo jaket lần lượt là áo sơmi có hệ số 2,0; quần âu có hệ số 0,8; váy có
hệ số 1,3, quần áo bộ thể thao có hệ số là 1,6 và một số sản phẩm khác với
khối lượng sản xuất nhỏ nên quy thẳng về áo jaket. Còn với tổng số lao động
trực tiếp của công ty thì được lấy trong báo cáo lao động hàng năm của các
công ty.
Cho nên NSLĐ của công ty này khá cao so với các công ty khác cụ thể là
1142 sản phẩm/người/năm, năm 2010 là 1256 sản phẩm/ người tăng 9,98% so
với năm 2009 và năm 2011 là 1338 sản phẩm/người tăng 6,5% so với năm
2010. Đứng ngay sau Vinaplus là công ty may Sơn Hà với NSLĐ khá cao so
với các công ty còn lại là năm 2009 là 1112 sản phẩm/ người, năm 2010 là
1214 sản phẩm/ người tăng 9,17% so với năm 2009 và năm 2011 là 1363 sản
phẩm/người tăng 12,27% so với năm 2010 và vươn lên là công ty có NSLĐ
cao nhất so với các công ty khác trong năm 2011.
2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Qua công cụ lợi nhuận thì ta có thể đánh giá được việc sản xuất kinh
doanh của công ty có hiệu quả hay không và nếu có hiệu quả thì đang ở mức
độ nào. Nhìn chung qua 3 năm tình hình sản xuất kinh doanh của các DN trên
đều tăng. Nhưng mức độ tăng trưởng lợi nhuận là có sự khác nhau: May Sơn
Hà năm 2010 tăng 273,07% so với năm 2009, năm 2011 tăng 1576,58 % so

3. Giá điện, xăng dầu tăng cao đẩy giá các loại hàng hóa
phụ trợ tăng cao làm tăng chi phí sản xuất.
4. Sản phẩm xuất khẩu đòi hỏi đáp ứng các tiêu chuẩn
chất lượng quốc tế.
5. Có nhiều đối thủ cạnh tranh như Trung Quốc,
Bangladet, Indonesia, Thai lan… và trong nước.
17
S: Điểm mạnh
1.Có kinh nghiệm lâu năm trong gia công
hàng xuất khẩu.
2. Nguồn nhân lực chất lượng cao.
3. Thị trường xuất khẩu rộng.
4. Sản phẩm được sản xuất theo hệ thống
quản lý chất lượng ISO 900-2008 và
WRAP là một tổ chức độc lập về sản xuất
hàng may mặc.
5. Công nghệ sản xuất tiên tiến.
W: Điểm yếu
1. Chính sách marketing chưa hoàn chỉnh. Chiến
lược cạnh tranh chưa rõ ràng
2. Tiềm lực tài chính chưa mạnh.
3. Công ty chủ yếu là gia công hàng XK nên tỷ lệ
giá trị trong sản phẩm không cao.
4. Chưa có kế hoạch xây dựng và phát triển
thương hiệu may Sơn Hà cụ thể.
5. Nguyên phụ liệu phụ thuộc vào nhập khẩu
nhiều.

Hình 2.7. Mô hình ma trận SWOT công ty may Sơn Hà
.

3.2. Chiến lược phát triển của CTCP may Sơn Hà đến năm 2015.
Sau một năm thực hiện các hợp đồng sản xuất hàng FOB (năm 2011),
công ty đã thu được lợi nhuận cao (13.131.748.000vnđ, tăng 335.68% so
với năm 2010). Đến năm 2012, con số này là 27.532.136.840vnđ), tăng hơn
200% so với năm 2011. Trước kết quả đó, công ty đề ra chiến lược phát
triển cho toàn công ty như sau:
19
+ Tăng tỷ trọng sản xuất hàng FOB từ 30% năm 2011 lên 50% năm
2012 và 75% năm 2015.
+ Mở rộng quy mô sản xuất ( Mở thêm chi nhánh Sơn Hà Phú Thọ với
25 nhân viên và 856 công nhân (Số liệu được báo cáo tháng 12/2012). Năm
2013 mở chi nhánh đại diện đầu Hải Phòng chuyên giải quyết các thủ tục
liên quan đến Hải quan và đến 2015 sẽ mở thêm một chi nhánh sản xuất
Sơn Hà Hải Phòng. Cạnh tranh trực tiếp với các công ty may xuất khẩu lớn
phía Bắc.
+ Tăng chất lượng lao động cũng như năng suất lao động, ổn định sản
xuất. Đảm bảo tiến độ giao hàng đúng theo chỉ định của khách hàng.
+ Đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới,
đào tạo nhân lực và năng lực quản lý.
3.3. Áp dụng ma trận SWOT trong việc đề ra các giải pháp nhằm
nâng cao NLCT cho công ty cổ phần may Sơn Hà.

Giải pháp S-O
1. Tận dụng uy tín
của công ty để mở
rộng thị trường tiêu
thụ Sản phẩm.
2. Kêu gọi nhà đầu
tư và hợp tác để mở
rộng quy mô sản

+ Kêu gọi đầu tư và hợp tác để mở rộng quy mô sản xuất.
3.3.2. Giải pháp W-O.
+ Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh, chiến lược kinh doanh dài hạn.
Đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu, phát triển.
+ Huy động vốn để nâng cao năng lực tài chính.
+ Tăng tỷ trọng sản xuất hàng FOB.
3.3.3. Giải pháp S-T
+ Tiết kiệm chi phí và nâng cao NSLĐ.
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm giữ vững thị trường.
3.3.4. Giải pháp W-T
+ Xây dựng các quỹ dự phòng để chủ động với sự biến động giá cả các
yếu đầu vào.
+ Hoàn thiện công tác phân tích NLCT của công ty.
3.4. Các đề xuất kiến nghị với các cấp có thẩm quyền
+ Chính sách về thủ tục hải quan.
+ Chính sách tỷ giá ngoại hối.
+ Chính sách về hỗ trợ vốn cho doanh nghiệp xuất khẩu. 21
KẾT LUẬN

Xu thế toàn cầu hóa thương mại cùng với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học công nghệ đã đặt ngành dệt may Việt Nam trước những áp lực và
thách thức to lớn. NLCT của DN thể hiện thực lực và lợi thế của DN với đối
thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để có
được lợi nhuận ngày càng cao. NLCT của DN phải được tạo ra từ thực lực của