1.
2.Mở đầu
3.
4.Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và Nhà nớc, nền
kinh tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ.
Trong điều kiện nền kinh tế nớc ta chuyển đổi sang cơ chế thị trờng có sự quản
lý vĩ mô của Nhà nớc, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày
càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải
xác định cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lợc
kinh doanh hoặc có chiến lợc kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận đợc sự
thất bại trong sản xuất kinh doanh.
5.Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến
chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất. Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy,
chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn
tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến l-
ợc kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức
thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nớc cũng đặt ra vấn đề là làm
thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay
đổi của môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy,
chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối
với sự phát triển của các Công ty trong tơng lai.
6.Là một sinh viên thực tập tại Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà, qua quá
trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Tổng Công
ty là có một đờng đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và
phát triển trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển nh vũ
bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh
dạn chọn đề tài luận văn tốt nghiệp Hoạch định chiến lợc kinh doanh ở
Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà đến năm 2010 , nhằm phân tích đánh giá

21. Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ rất lâu, trớc đây thuật ngữ này lần
đầu tiên đợc sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã đợc sử dụng
trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Đặc biệt là trong
lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể
có các khái niệm nh: chiến lợc phát triển ngành, chiến lợc công nghiệp hoá
hớng về xuất khẩu, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lợc cũng có sự kết hợp với
các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ chiến l-
ợc marketing , chiến l ợc sản xuất, chiến lợc kinh doanh
22. Sự xuất hiện khái niệm chiến lợc kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay
mợn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của
quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.
23. Sau đây chúng ta tìm hiểu một số cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
24. 1.1 Quan điểm cổ điển.
25. Quan điểm này xuất hiện từ trớc những năm 1960, theo quan điểm này
thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối u hóa tất cả các yếu tố đầu vào để từ
đó tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u
hóa lợi nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này các doanh nghiệp sử dụng nhiều hàm
sản xuất và máy tính nhằm tối u hóa lợi nhuận.
26. Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì đã không đề
cập đến môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp và toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp đều do kế toán trởng và giám đốc chỉ đạo. Mặt khác, lúc này đã hình
thành các khu vực nh Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông âu chi phối lên toàn bộ
hoạt động của các doanh nghiệp. Lúc đó xuất hiện sự cạnh tranh giữa các khu
vực, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau và phải
tính đến các yếu tố của cạnh tranh.
27. 1.2 Quan điểm tiến hoá .
28. Quan điểm này coi Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác
động của môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình
để thích nghi với môi trờng kinh doanh. Nh vậy, quan điểm này không thừa

cạnh tranh gay gắt.
35. 2. Các khái niệm về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
36. 2.1 Các khái niệm.
37. Do có các cách tiếp cận khác nhau về chiến lợc mà các quan niệm về
chiến lợc đợc đa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn cha có một khái niệm
chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm nh sau:
38. - M.Porter cho rằng: Chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh
tranh.
39. - Alain Threatart trong cuốn Chiến lợc của Công ty cho rằng: Chiến l-
ợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng
lợi.
40. - Chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet,
55.4
tác giả cuốn sách Chiến lợc, ngời đã đợc nhận giải thởng của Havard
Lexpandsion năm 1983.
41. - Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold, Bopby G.Bizrell trong
cuốn Chiến lợc và sách lợc kinh doanh cho rằng "Chiến lợc đợc định ra nh là
kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hớng tổ chức đi đến
mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các
chính sách( định hớng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác
nghiệp .
42. - Quan niệm của Alfred Chandle ( trờng Đại học Harward) cho rằng:
Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó .
43. Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và
phản ánh các vấn đề sau:
44. + Mục tiêu của chiến lợc.

58. - Chiến lợc kinh doanh thờng đợc xây dựng cho một thời kỳ tơng đối dài
(3 năm đến 5 năm), xu hớng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng
ngành hàng.
59. Từ những đặc trng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lợc với
những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lợc là
kế hoạch, trong thực tế nhiều khi ngời ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
60. Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thành trên cơ sở
phân tích, chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kế
hoạch triển khai thực hiện chiến lợc.
61. Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải
pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối
định hớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau
thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
62. 3- Các loại chiến lợc kinh doanh.
63. Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lợc
kinh doanh khác nhau:
64. a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc:
65. + Chiến l ợc kinh doanh tổng quát:
66. Chiến lợc kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng
nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp, phơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.
67. + Chiến l ợc kinh doanh từng lĩnh vực: giải quyết những lĩnh vực cụ thể
trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lợc tổng
quát, nh: chiến lợc sản phẩm, chiến lợc marketing, chiến lựơc tài chính, chiến l-
ợc con ngời, chiến lợc công nghệ,
68. b. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh:
69. + Chiến l ợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trớc, kết hợp phía
sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
70. + Chiến l ợc kinh doanh theo chuyên sâu: thâm nhập thị trờng, phát triển

cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên.
84. + Chiến l ợc kinh doanh cấp chức năng: là chiến lợc tập trung hỗ trợ cho
chiến lợc kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở.
85. 4- Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.
86. Nh phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lợc
kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lợc. Tuy
nhiên, có thể nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: chiến l-
ợc kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lợc tổng quát của doanh nghiệp trong
lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa
lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh bao
gồm các chiến lợc chung và chiến lợc bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo
thành chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Bất kỳ một chiến lợc kinh doanh nào, dù là chiến lợc tổng quát hay
chiến lợc bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau:
87. 4.1. Quan điểm t tởng của doanh nghiệp mà hạt nhân là triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp đó. Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị
nguyện vọng và các u tiên triết lý của doanh nghiệp.
88. 4.2. Chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp
trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến lợc. Mặt khác chiến lợc kinh
doanh hớng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yêú nào
và xác định những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp.
55.7
89. 4.3. Chiến lợc kinh doanh nhằm xác định phơng thức thực hiện mục
tiêu. Phơng thức này đợc lựa chọn trong số tất cả các phơng án đợc xây dựng
thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện taị của doanh nghiệp để từ đó
lựa chọn cho doanh nghiệp một phơng thức hợp lý.
90. 4.4. Chiến lợc kinh doanh ,cuối cùng, thể hiện quyết định lựa chọn
phơng án chiến lợc. Trong quyết định đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với
các mặt hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng
tình hình sản xuất kinh doanh, và hơn thế, dự kiến đợc các kết quả có thể đạt đ-

nghiệp để phát triển đi lên.
55.8
Đánh giá hiện trạng
Dự báo nhu cầu Ước tính chi phí bình quânTập hợp chi phí đầu t cùng loại của các n ớc trong khu vực cũng nh trên thế giới
Sơ đồ1: Sơ đồ quá trình xây dựng chiến l ợc thời bao cấp
101. + Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào
các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý.
102. + Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân
viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó
tạo ra dợc sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.
103. + Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động
và tăng hiệu quả quản trị, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và
ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
104. 2-Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nớc ta hiện nay.
105. Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp ít đợc sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây
dựng chiến lợc kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh
nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa xuống. Chiến
lợc kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế
quốc dân do cấp trên đảm nhiệm. T duy đều tập trung cho rằng nhà nớc có trách
nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế
quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất Chính Phủ quản lý và vận
hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nớc. Do đó, hầu hết các doanh nghiệp
đều xây dựng chiến lợc theo một khuôn mẫu cứng nhắc (Sơ đồ 1):
106.
107. Từ đó dẫn đến kết quả là:
Phải thực hiện các khối lợng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ
hạ tầng.
Tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.

của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng.
111.Sự tăng tốc của các biến đổi môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay
gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia
tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau
đã làm cho chiến lợc kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một
doanh nghiệp.
112. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với
các doanh nghiệp đợc thể hiện trên một số mặt sau:
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi của
mình.
Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc
xây dựng các chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các
cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
55.10
Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra
với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh
nghiệp đề ra các quyết định chủ động.
Xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh doanh
tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng
sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách
hợp lý nhất.
113. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lợc
kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp trong nớc cũng nh trên thế giới, có thể coi Chiến lợc kinh doanh nh là
cái bánh lái của con tàu, đa con tàu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi.
114. III- hoạch định chiến lợc kinh doanh ở một

hay nói cách khác họ giành đợc thắng lợi trong cạnh tranh.
126. Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ quan trọng nhất cho việc
hoạch định chiến lợc kinh doanh gồm:
127.+ Khách hàng.
128.+ Đối thủ cạnh tranh.
129. + Doanh nghiệp.
130. Các nhà kinh tế coi lực lợng này là bộ ba chiến lợc mà các doanh
nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lợc kinh doanh của mình.
131. a. Khách hàng .
132. Đại diện cho nhân tố cầu của thị trờng, khái niệm khách hàng chứa
đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm ng-
ời khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trờng cá biệt mà các doanh
nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải
căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp các khách hàng
một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trờng có lợng
đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng trên thị trờng đó.
133. Để làm đợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng
thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nh: trình độ văn hoá,
thu nhập, tuổi tác, lối sống Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định đ-
ợc cho mình khúc thị trờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu
cầu của thị trờng.
134. b. Đối thủ cạnh tranh.
135. Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những
phơng sách, những thủ đoạn nh doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp cần hớng vào việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ
của mình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên
của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
136.Sự khác biệt chủ yếu cần xác định đợc là những u thế mà doanh nghiệp
đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.

153. + Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
154. Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo
điều kiện để doanh nghiệp hớng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt
nhằm tạo ra u thế của doanh nghiệp trên thị trờng đã chọn.
155.Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lợc nêu trên thì chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp có thể có độ tin cậy cần thiết. Song môi trờng kinh
doanh không chỉ có những nhân tố trên mà từng trờng hợp cụ thể doanh nghiệp
còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trờng vĩ mô nh: các nhân tố chính
trị, pháp luật, khoa học công nghệ , và môi trờng vi mô nh: các nhà cung cấp,
các sản phẩm thay thếđể xác định và lựa chọn phơng án chiến lợc kinh doanh
có độ tin cậy cao hơn.
156. 2. Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lợc kinh
doanh.
157.Khi hoạch định chiến lợc kinh doanh chúng ta cần quán triệt những
quan điểm sau đây:
158. + Hoạch định chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các
yếu tố then chốt của doanh nghiệp để dành thắng lợi.
159.+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh dựa vào việc phát huy các u thế và
các lợi thế so sánh.
160. + Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa trên cơ sơ khai thác những
nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo.
161.+ Hoạch định chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
162. 3.Các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
163.
164.
165.
166.
167.
55.13

2. Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì ?
3. Thị trờng: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu ?
4. Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp
hay không ?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi.
6. Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các u tiên
triết lý của doanh nghiệp ?
7. Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì?
8. Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xã hội ?
9. Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên
nh thế nào ?
55.14
187. 3.2 Nghiên cứu và dự báo
188. Việc xây dựng chiến lợc tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tờng tận các điều
kiện môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đơng đầu.Các yếu tố môi
trờng có một ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo
của quá trình xây dựng chiến lợc. Chiến lợc cuối cùng phải đợc xây dựng trên cơ
sở các điều kiện dự kiến. Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh
của doanh nghiệp.
189. Môi trờng kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh
nghiệp, môi trờng ngành kinh doanh( vi mô ) và môi trờng nền kinh tế (vĩ mô).
Ba cấp độ môi trờng đợc khái quát qua sơ đồ 3 sau:
55.15
Môi tr ờng vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ

207.
208.
209.
210.
211. 3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp.
212. Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trờng vĩ mô và môi
trờng vi mô. Việc phân tích môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nhận
thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
213. a. Môi trờng vĩ mô.
214. a
1
. Các yếu tố kinh tế.
215. Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp.Các
yếu tố kinh tế bao gồm:
216. + Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho
sự phát triển của các ngành kinh tế.
217. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu t.
218. + Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
219.+ Tỷ giá hối đoái.
220. + Lãi suất ngân hàng.
221.+ Chính sách tài chính.
222. + Kiểm soát giá.tiền công.
223. + Cán cân thanh toán.
224. a
2
. Các yếu tố chính trị.
55.16
1. Sơ đồ 3: Môi trờng kinh doanh
225.Các yếu tố chính trị và luật phát có ảnh hởng ngày càng to lớn đối với

242.Đây là loại yếu tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh
của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ
đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực
kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp
tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nh nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví
dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học Chính vì vậy mà
doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho
nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho
phát minh sáng chế
243. b. Môi trờng tác nghiệp (vi mô ).
244.Môi trờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
đó. Theo M. Porter môi trờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố(tác lực) tác
động đến hoạt động của doanh nghiệp. Và doanh nghiệp phải phân tích các tác
lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp
phải.
245. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này đợc thể hiện dới sơ đồ 4 sau:
55.17
Khách hàng
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nhà
Cung cấp
Các đối thủ trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có
Hàng thay thế
có các
cạnh tranh mới
Nguy cơ đối thủ
Khả năng
ép giá

265. + Số lợng các đối thủ cạnh tranh: Số lợng các đối thủ cạnh tranh ngang
sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
266.+ Tốc độ tăng trởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cờng độ cao và ng-
ợc lại.
267. + Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cờng
độ cạnh tranh rất lớn.
268. + Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
269.+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
270. Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
271. Trớc hết, chúng ta phải nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của mình là ai? Thông thờng chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên
thị trờng. Sau khi nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng
phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần
đạt đợc của họ là gì? phân tích chiến lợc hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể
khai thác.
272. Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:
273. + Khả năng tăng trởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản
xuất là lớn hay nhỏ.
274.+ Khả năng thích nghi.
275. + Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình
276. + Khả năng chịu đựng, kiên trì.
55.18
277.Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến
mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì
các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. ở đây, ta lại nhắc lại
câu nói bất hủ của Tôn Tử Biết ngời biết ta, trăm trận trăm trăm thắng, không
hiểu địch nh hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu
mình thì trăm trận thua cả trăm.
278. b
2

nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào nh vật t,
thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với
các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn
tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trờng hợp sau: Nhà cung cấp
độc quyền, nhà cung cấp vật t cung cấp một số lợng lớn hoặc cung cấp một
chủng loại đặc biệt không thể thay thế đợc, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ,
trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để
khép kín sản xuất
289. b
4
. Các đối thủ tiềm ẩn.
55.19
290.Chúng ta không thể coi thờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có u thế
hơn nh họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập
vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy
mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thờng đợc sử dụng là:
mu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trờng, tự tạo ra
hàng rào cản trở xâm nhập
291. b
5
. Các sản phẩm thay thế.
292.Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tơng tự
của khách hàng nhng nó lại có đặc trng tơng tự khác. Sức ép do sản phẩm thay
thế làm hạn chế thị trờng, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống
chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay
thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.
293. 3.2.2 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp.
294. Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của
doanh nghiệp.
295. Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là

bãi, đờng, phơng tiện vận chuyển, máy móc thiết bị
- Phân tích Marketing :
315.Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội
bộ doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị tr-
ờng của doanh nghiệp. Việc phân tích này thờng tập trung vào một số vấn đề :
chủng loại sản phẩm, chất lợng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách
hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán
316. b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp .
317. Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩn dới dạng câu
hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lợc
doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lợc đề ra. Nội
dung chính của việc phân tích này tập trung vào:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai
mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trớc sự biến động của môi trờng và điều
kiện kinh doanh.
- Chiến lợc có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay
không?
318. - Qúa trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?
319. - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?
320. c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
321.Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có
thể duy trì đợc vị trí của mình trên thị trờng một cách bền vững, lâu dài và có ý
nghĩa.
322.Các nhân tố sau có ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp:
323. - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.
324 Mức sinh lời của vốn đầu t.
325. - Năng suất lao động.
326. - Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh

348. - Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
349. - Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và
chủ sở hữu.
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
350. 3.2.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến l ợc.
351. a. Yêu cầu.
352. Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn đợc những yêu cầu sau:
353. - Tính cụ thể: mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có
mục tiêu chung, mục tiêu riêng.
354. - Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tơng hỗ lẫn
nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện
mục tiêu khác.
- Tính u tiên: xác định rõ mức độ u tiên của từng mục tiêu và hệ thống
cấp bậc của từng mục tiêu.
- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều
chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.
- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại.
- Tính định lợng: các mục tiêu phải đợc định ra dới dạng có thể đánh giá
đợc hoặc định lợng đợc.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải đợc những ngời thực hiện chấp nhận và thấu
hiểu đầy đủ.
55.22
Những mục tiêu chung
Chiến l ợc
Các mục đích liên quan tới nguồn vật chấtNhững mục tiêu hiệu quả tổng hợpCác mục đích liên quan tới nguồn nhân lực
Các mục đích liên quan tới tài chính
Hệ thống KHH và kinh tế nguồn vật chấtHệ thống phân tích kinh tế tổng hợpHệ thống KHH và kinh tế nguồn nhân lựcHệ thống KHH và kinh tế nguồn tài chính
Các mục đích cho chức danh, lĩnh vực kinh doanh
Các mục đích triển khai tác nghiệp
Sơ đồ 5: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu

377. Mục tiêu của chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh
nghiệp. Chiến lợc này bao gồm:
378. a. Chiến lợc tăng trởng nội bộ doanh nghiệp:
379.Còn gọi là chiến lợc tăng trởng tập trung, là chiến lợc chủ đạo đặt
trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trờng hiện có mà không
thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác ( ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp
dụng ). Chiến lợc này là hình thức tăng trởng bằng cách tăng doanh thu, tăng
năng lực sản xuất và tăng số lợng lao động. Ba phơng án chủ đạo của chiến lợc
này đợc trình bày tóm tắt nh sau:
380.* Thâm nhập thị trờng: Là tìm cách tăng trớngản phẩm hiện đang
sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng bằng
các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
55.23
381.* Phát triển thị trờng : là tìm cách tăng trởng bằng con đờng thâm
nhập vào các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản
xuất.
382.* Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các
thị trờng mà doanh nghiệp đang hoạt động.
383.b. Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập (liên kết ).
384.Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh
nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành đợc thế lực
mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:
385.* Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngợc chiều: là tăng trởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu,
nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các
công ty con. Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng.
386.* Hội nhập dọc thuận chiều: hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách
tăng trởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với
các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trờng đích, nh hệ thống bán và phân phối

397.3.4.3 Chiến l ợc cắt giảm
398.Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cờng hiệu quả sau một thời
gian tăng trởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trởng dài hạn hoặc
làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế
mạnh, không có khả năng phát triển. Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lợc cắt
giảm. Có 4 cách thờng đợc áp dụng sau:
399.* Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bớc và tổ chức lại doanh nghiệp,
có thể là hớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức
lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp sang các ngành nghề khác.
400.* Thu hồi vốn đầu t: diễn ra khi doanh nghiệp nhợng bán hoặc đóng
cửa một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
401.* Thu hoạch: là việc tìm cáh tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục
đích trớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lợc thờng đợc các doanh nghiệp có
tơng lai mờ mịt, nhng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng.
402.* Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển
hớng sản xuất thì buộc phải giải thể. đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem
lại nhiều khó khănvà phức tạp thờng không doanh nghiệp nào muốn có.
403.3.4.4 Chiến l ợc hỗn hợp.
404.Các tổ chức thờng là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các
chiến lợc tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trờng luôn biến động
doanh nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lợc một cách phù hợp sẽ phát huy đợc
các mặt mạnh và hạn chế đợc các rủi ro. Tận dụng đợc các môi trờng kinh
doanhphát đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp
đang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lợc
này là phù hợp.
405.3.4.5 Chiến l ợc h ớng ngoại.
406.Chiến lợc này là hình thức doanh nghiệp phát triển vơn ra thị trờng bên
ngoài. Có ba phơng án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên
doanh.