Luận văn tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
  
Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nếu
thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển bởi vì
không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đưa được hàng hóa đến được người tiêu dùng
cuối cùng. Việc quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi
thế canh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy việc quản trị kênh phân phối hiệu quả là
cấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập ngày nay.
Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ
thuộc công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ” phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc
điểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh của Công ty kinh
doanh thời trang Hoà Thọ trong một số năm gần đây, từ đó phát hiện những điều còn
bất hợp lý trong công tác quản trị kênh phân phối của Công ty. Trên cơ sở lý luận và
thực tế, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân
phối Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hệ thống kênh phân phối của Công ty
kinh doanh thời trang Hoà Thọ trong một số năm gần đây. Bố cục của đề tài như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty kinh
doanh thời trang Hoà Thọ.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty
kinh doanh thời trang Hoà Thọ
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.
1.1. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối
1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Trang 1
Luận văn tốt nghiệp
Phân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có

Trang 2
Luận văn tốt nghiệp
một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong một
thời gian dài vì không dễ gì thay đổi.
1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối:
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ
nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và
mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi
chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp
nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi
nó trở thành một phần tài sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa
sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng
cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và
tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích
chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời
thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
1.1.2.1. Chức năng trao đổi, mua bán
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng
này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm,
đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu
thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp
Marketing khác.
1.1.2.2. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số
lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm
tra và lựa chọn.
1.1.2.3. Chức năng vận tải:

Người sản xuất Người tiêu dùng
Luận văn tốt nghiệp
1.1.3.2. Kênh rút gọn (Kênh cấp1)
Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho
người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng. Hình thức phân
phối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến
nhiều như bột giặt, nước giải khác Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhà
sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất.
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ kênh phân phối cấp 1
1.1.3.3. Kênh đầy đủ (Kênh cấp 2):
Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản
xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Loại kênh phân phối
này có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian
khác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp. Ưu điểm của
loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phối
nâng cao khả năng chuyên môn hoá. Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm .
Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều
hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình
độ và kinh nghiệm cao.
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ kênh phân phối cấp 2
1.1.3.4. Kênh đặc biệt
Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụng
đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách trung
gian bán buôn hàng hoá. Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt nhất nhu
cầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội bộ lưu
thông, cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường
bán lẻ và địa điểm phân bố dân cư.
Trang 5
Người sản

cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì người sản xuất có thể tiết
Trang 6
Người sản xuất
Đại lý
Người bán lẻ
Người tiêu
dùng
Tất cả những người
tham gia vào kênh
Thành viên của kênh
Marketing
Các tổ chức bổ trợ
Nhà
SX
Nhà BB
Nhà
BL
Cty
vận tải
Cty
kho
hàng
Cty tài
chính
Người
SDCC
Cty
bảo
hiểm
Cty tài

hiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp và thực hiện công
việc sắp xếp hàng hoá hay chia nhỏ hàng hoá nhằm cung cấp khả năng cho người tiêu
dùng mua được khối lượng mà họ cần.
Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độc
lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ không sở hữu
hàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán
về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận
được hoa hồng dưới hình thức thu nhập trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định.
Trang 7
Luận văn tốt nghiệp
* Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá
nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của
người bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và
bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo cách
thức nhất định. Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hoá theo nhu cầu của người
tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người
bán lẻ là:
- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị
trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất.
- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm.
- Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu của
người mua.
- Cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Lưc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp)
Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp của Công ty bao gồm tất cả
những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
1.1.4.3. Người sử dụng cuối cùng
Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công
nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hoá tới được
người sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành. Người sử dụng cuối

bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu
của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp
tác. Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất,
một người bán buôn hay một người bán lẻ. Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá
tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác
nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường.
Sơ đồ.1.7. Tổ chức kênh marketing dọc
Trang 9
Người sản
xuất
Người bán
buôn
Người
bán lẻ
Người tiêu
dùng
Người sản xuất
Người bán buôn
Khách hàng
Người bán lẻ
Luận văn tốt nghiệp
- Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp
ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới. Mỗi doanh nghiệp
đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing
để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khi hợp tác
với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc
tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng.
- Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều
kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Nhờ doanh nghiệp có thể bao
quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí

các dòng vận động khác. Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào
dòng vận động này.
- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa
các thành viên trong kênh. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiễnúc tiến
của người sản xuất lớn cho tất cá các thành viên trong kênh như: người sản xuất thực
hiện hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền…Trong dòng chảy này có sự
tham gia của các đại lý quảng cáo. Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo.
Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lược
xúc tiến có hiệu quả trong kênh.
- Dòng đặt hàng: Đây chình là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý
đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối. Những nhu cầu của người tiêu
dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp
thời để được đáp ứng. Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày dựa
theo các đơn đặt hàng nhận được.
- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng
nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự
trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…Dòng
chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro
của từng thành viên trong kênh.
- Dòng tài chính: Đây chính là dòng tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân
phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vào những
thời điểm nhất định, các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn để thanh toán.
Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng,
nhanh chóng.
Trang 11
Luận văn tốt nghiệp
- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng bắt buộc đối với các hệ
thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc
phải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ
môi trường.

1.2.2. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối
1.2.2.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh
Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh
hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên
trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng. Quá
trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.
Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ
khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,
bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn.
Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh
Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình,
đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ
khác.
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn
dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh. Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn
phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các
điều kiện thay đổi.
Bảng 1.1. Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh
phân phối của Brendel
1
Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta lâu dài
hay không hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?
2 Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?
3 Danh tiếng của nhà phân phối đối với khách hàng ra sao?
4 Danh tiếng của nhà phân phối đối với các nhà sản xuất như thế nào?
5 Nhà phân phối có hăng hái không?

Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng
như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt
với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực
sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ.
Dòng sản phẩm:
Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm
cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng
dòng sản phẩm.
Danh tiếng
Trang 14
Luận văn tốt nghiệp
Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt
trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình
ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.
Chiếm lĩnh thị trường
Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định. Vì
vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm
lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn. Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm
lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động
lấn vùng của nhau.
Hoạt động bán hàng
Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh
phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả. Nhưng vấn đề là các thành viên
trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sản
xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bán
chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Nếu các
dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác:
có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương
nhân địa phương. Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số
liệu về lượng bán của các trung gian thương mại.

kênh.
* Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối trực
tiếp:
- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệu
quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng. Chênh lệch
giữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn. Ngoài sự chênh lệch về
năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn. Khi một
nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán
hàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn.
Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu
về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng.
• Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đều
thuộc về khả năng giao tiếp. Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng
mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bán
hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyết
những vấn đề của họ. Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động,
một nét cá tính cần thiết cho công việc này.
Trang 16
Luận văn tốt nghiệp
• Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực
của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,
trình độ chuyên môn…
- Tuyển dụng lực lượng bán hàng:
• Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, công ty có thể chiêu mộ từ lực
lượng bên trong tổ chức cũng như bên ngoài.
Để đạt được thắng lợi, quá trình chiêu mộ cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:
+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn
và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ.
+ Tìm kiếm người xin việc.

chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực
như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo,
trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt
như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của
chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu,
điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.
Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu
dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những
gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức
dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin
thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những
chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính
sách của mình.
Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó
là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng
chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối.
Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công
việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương
trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này
và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các
mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các
kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ
cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản
xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận
trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.
Trang 18
Luận văn tốt nghiệp
Bảng 1.2. Khung tham khảo để lập chương trình phân phối
* Các mục tiêu marketing của nhà sản xuất: Cần phân tích về:
- Khả năng hợp tác

Trang 19
Luận văn tốt nghiệp
với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng:
lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.
+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ mà
phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và
những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như:
. Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ra
trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bán
hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty.
. Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng
1.2.2.3. Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh
phân phối:
Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những
trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng
các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu
quả.
Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng
các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:
- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì.
- Mức độ lưu kho trung bình.
- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.
- Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng.
- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó.
- Những dịch vụ đã làm cho khách hàng.
- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.
Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phải
đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và
xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức.

Luận văn tốt nghiệp
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ
2.1.1.1. Quá trình hình thành
Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ mà tiền thân là Nhà máy Dệt
SICOVINA Hoà Thọ, thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam.Được khởi công
xây dựng năm 1961 và khánh thành đưa vào sản xuất năm 1963, hiện là đơn vị thành
viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) và Hiệp hội Dệt May Việt
Nam(VITAS) thuộc Bộ Công Nghiệp, có trụ sở chính tại Quận Cẩm Lệ - Thành phố
Đà Nẵng.
Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường -Quận Cẩm Lệ -Thành phố Đà Nẵng
Tên giao dịch cũ: HOA THO TEXTILE GARMENT COMPANY
Tên giao dịch mới: HOA THO TEXTILE - GARMENT JOINT STOCK
CORPORATION
Tên viết tắt : HOATHO
Vốn điều lệ : 30 tỷ đồng
Điện thoại : 0511.3846290/3670295
Fax : 0511.3846216
Tài khoản : 10201.0000.191014 Ngân hàng công thương
Thành phố Đà Nẵng
Email :
Website : www.hoatho.com.vn
Logo của Công ty:
* Ý nghĩa logo của công ty:
- Là sự cách tân của chữ “HT”, viết tắt của chữ “ HOÀ THỌ” và cũng là viết tắt
của “HOÀ THỌ TEXTILE”.
- Trên logo gồm 2 màu:

đẳng cho mọi người lao động. Phạm vi hoạt động: Chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất
khẩu các loại sản phẩm may mặc, các loại sợi, nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị tất
yếu dung để kéo sợi và sản xuất hàng may mặc.
2.1.1.2. Quá trình phát triển
Năm 1963 công ty đi vào hoạt động với số vốn ban đầu là 200 triệu đồng lấy
tên là Nhà máy dệt SICOVINA, hoạt động chủ yếu của Nhà Máy là sản xuất các loại
vải sợi phục vụ yêu cầu kinh doanh.
Giai đoạn từ 1975-1988:
Cơ sở vật chất của Nhà Máy bao gồm: một Nhà Máy Sợi với 20.000 cọc sợi
công suất là 1.800 tấn/năm. Hoạt động chủ yếu theo các chỉ tiêu pháp lệnh, sản xuất
Trang 24
Luận văn tốt nghiệp
theo kế hoạch của nhà nước trong suốt thời kỳ bao cấp, nguyên vật liệu từ trên cấp
xuống, cung không đủ cầu, tốc độ hoàn thành kế hoạch kỳ này thấp.
Giai đoạn 1989-1990:
Nhà Máy được đầu tư thêm dây chuyền dệt khăn (Liên Xô), gồm 2 máy nhuộm,
1 máy sấy sợi và 100 máy dệt khăn hiệu ATM với sản lượng 800 tấn khăn bông/năm.
Sản lượng của Công ty không ngừng tăng lên và bắt đầu sản xuất ra nước ngoài vào
năm 1989, hai thị trường chủ yếu là Liên Xô và Đông Âu.
Năm 1991 Liên Xô và Đông Âu tan rã, Công ty mất thị trường chính. Hoạt
động tiêu thụ của Công ty giảm mạnh vì thế đời sống của CBCNV gặp nhiều khó
khăn.
Giai đoạn từ 1993-2001:
Năm 1994 - 1995: Công ty đã tập trung các chuyên gia đầu ngành để nghiên
cứu cho việc đổi mới công nghệ. Đồng thời đầu tư dây chuyền công nghệ kéo sợi bằng
thiết bị Seconhand của Italy đời máy 1985-1987 với tổng vốn đầu tư 2.807.000 USD.
Bên cạnh đó để phục vụ cho yêu cầu công nghệ kéo sợi và cải tạo điều kiện môi
trường làm việc cho người lao động, công ty đã cải tạo cơ bản hệ thống đều thông gió
mới của Italy với giá trị 720.000 USD.
Năm 1996, Công ty đã liên doanh với các đối tác nước ngoài để sản xuất khăn