BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH KOHLER VIỆT NAM Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH & ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN
Giảng viên hướng dẫn: Th.S Trần Thị Cẩm Hà
Sinh viên thực hiện : Hoàng Thị Minh Nguyệt
MSSV: 0954010317 Lớp: 09DQTC1
TP. Hồ Chí Minh, 2013
i



ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và số liệu trong
khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại công ty TNHH KOHLER Việt Nam không sao
chép từ bất cứ nguồn nào khác. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước nhà trường về
lời cam đoan này.

Tp Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 7 năm 2013

Sinh viên thực hiện HOÀNG THỊ MINH NGUYỆT
iii
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến cô Th.S Trần Thị Cẩm Hà,
người đã tận tình hướng dẫn cho em trong suốt thời gian em thực hiện khóa luận này.
Đồng thời em cũng xin cảm ơn toàn thể Quý thầy cô của trường Đại học Kỹ
Thuật Công Nghệ Tp Hồ Chí Minh- những người đã tham gia giảng dạy và trang bị
cho em thật nhiều kiến thức trong 4 năm học vừa qua.
Xin chân thành cám ơn ban Giám đốc công ty TNHH KOHLER Việt Nam đã hỗ
trợ em trong quá trình thu thập thông tin. Đặc biệt, em xin cảm ơn chị Lê Hồng Bích
Hạnh đã tận tình hướng dẫn trong thời gian em thực tập tại công ty.
Một lần nữa, em xin trân trọng cám ơn và chúc cho toàn thể Quý thầy cô Trường
Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp Hồ Chí Minh dồi dào sức khỏe. Chúc hoạt động kinh
doanh của công ty KOHLER ngày một phát triển hơn. Em xin chân thành cám ơn!

2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Đơn vị thực tập `

vi
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: NHỮNG LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 3
1.1.1 Khái niệm 3
1.1.2 Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh 3
1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh 4
1.1.4 Các cấp của chiến lược kinh doanh 4
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 5
1.2.1 Nghiên cứu môi trường 5
1.2.1.1Môi trường vĩ mô 5
1.2.1.2Môi trường vi mô 8
1.2.2 Phân tích nội bộ 10
1.2.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 12
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 13
1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn 16
1.3.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung 16
1.3.2 Những chiến lược tăng trưởng kết hợp 16
1.3.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng 16
1.3.4 Những chiến lược suy giảm 17
1.4

Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số công ty 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 19


2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường 36
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38
2.3

Phân tích các yếu tố nội bộ 39

2.3.1 Tình hình kinh doanh trong thời gian qua 39
2.3.2 Nguồn nhân lực 43
2.3.3 Nguồn lực tài chính 43
2.3.4 Hoạt động Marketing 43
2.3.4.1Phân khúc thị trường 43
2.3.4.2Chiến lược phân phối 44
viii
2.3.4.3Chiến lược giá 45
2.3.4.4Chiến lược xúc tiến 45
2.3.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty KOHLER Việt Nam 46
2.3.6 Ma trận đánh giá nội bộ 46
KẾTLUẬN CHƯƠNG 2 47

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH
KOHER VIỆT NAM 48

3.1

Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty 48

3.1.1 Sứ mạng 48
3.1.2 Mục tiêu của công ty đến năm 2015 48
3.2


STT Viết tắt Nội dung
1 AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN
2 CPI Chỉ số giá tiêu dùng
3 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. (External Facto
Evaluation Matrix)
4 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài
5 GDP Tổng sản phẩm quốc nội
6 IFE Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. (Internal Factor
Evaluation Matrix)
7 QSPM Ma trận đánh giá các chiến lược có thể lựa chọn
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
8 SP Sản phẩm
9 STT Số thứ tự
10 SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
11 TGĐ Tổng giám đốc
12 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
13 TP Thành phố
14 UNFPA Quỹ dân số Liên hợp quốc
15 WTO Tổ chức thương mại thế giới
x
DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

STT


xi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ SỬ DỤNG

STT

Tên Trang

1 Sơ đồ 1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH KOHLER
Việt Nam

21
2 Biểu đồ 2.1 Thị phần 5 thương hiệu đang được lựa chọn hàng
đầu tại Việt Nam

30
3 Biểu đồ 2.2 Thị phần 5 thương hiệu trong dòng sản phẩm
cao cấp dành cho dự án
33
4 Biểu đồ 2.3 Sự tăng trưởng doanh thu của KOHLER giai
đoạn 2008- 2012

41
5 Biển đồ 2.4 Cơ cấu doanh thu sản phẩm của KOHLER năm
2012
42


2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài có ba mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những lý luận chung về chiến lược kinh doanh và quy trình xây
dựng chiến lược kinh doanh.
Phân tích thực trạng kinh doanh tại công ty KOHLER thông qua phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài của công ty. Trên cơ sở đó đánh giá các cơ hội, thách
2
thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và rút ra những nguyên nhân tồn tại các
điểm yếu đó.
Xây dựng các chiến lược kinh doanh tại công ty Kohler dựa trên bản sứ mạng,
mục tiêu của công ty và đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường bên trong và bên ngoài của công
ty TNHH KOHLER Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
- Các nghiên cứu giới hạn tại công ty KOHLER Việt Nam và trong ngành.
- Thời gian nghiên cứu từ năm 2006 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng là:
- Phân tích số liệu
- Phương pháp tổng hợp, phân tích thông tin
- Phương pháp chuyên gia.
5. Kết cấu của Khóa luận tốt nghiệp
Lời mở đầu
Chương 1: Những lí luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng tại công ty TNHH
KOHLER Việt Nam
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KOHLER Việt
Nam.

phó trong mọi tình huống.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực
của mình, khai thác được các điểm mạnh và phân bổ chúng một các hợp lý để điểm
mạnh ngày một phát huy.
4
Chiến lược kinh doanh giúp các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp phối
hợp với nhau một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu chung.
1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng điểm mạnh của doanh
nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh. Vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh
phải triệt để khai thác lợi thế của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế
mạnh để tăng khả năng cạnh tranh so với các đối thủ.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải luôn xây dựng cho mình một vùng an toàn trong các chiến lược bằng
cách xây dựng các chiến lược dự phòng chủ động đối phó trong mọi tình huống xấu.
Doanh nghiệp phải xác định rõ phạm vi kinh doanh của mình, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh
giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực không mắc phải việc sử dụng
dàn trải các nguồn lực. Các mục tiêu khi đề ra cần phải phù hợp với điều kiện cụ thể
của mình. Song song với các mục tiêu, cần phải có hệ thống các chính sách, biện
pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho các mục tiêu ấy.
Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng
chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng chính xác bấy nhiêu. Muốn dự
đoán tốt doanh nghiệp cần có một nguồn thông tin đáng tin cậy và có phương pháp
tư duy đúng đắn.
Phải biết kết hợp độ chính mùi và thời cơ. Khi hoạch định chiến lược phải biết
phân biệt đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược toàn cầu để khi triển khai
sẽ đạt được kết quả tốt.
1.1.4 Các cấp của chiến lược kinh doanh
Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản:

trường chính trị ổn định luôn là một điều kiện tốt để các doanh nghiệp phát triển.
Ngược lại nếu môi trường chính trị không ổn định sẽ không tạo được sự hấp dẫn với
các nhà đầu tư, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc mở rộng quy mô hoạt
động.
6
Môi trường kinh tế.
Kinh tế quốc tế: Quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu mở ra nhiều cơ hội kinh
doanh cho các quốc gia. Các yếu tố kinh tế quốc tế như: khủng hoảng kinh tế thế
giới, các quan điểm kinh tế- chính trị giữa các quốc gia… các yếu tố này ảnh hưởng
sâu rộng và đôi khi có những tác động khôn lường cho nền kinh tế của một quốc
gia. Ví dụ: cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nền kinh tế của tất
cả các quốc gia, nhu cầu liên doanh, liên kết hợp tác mở rộng thị trường kinh doanh
cũng giảm sút theo, nhưng nếu nền kinh tế toàn cầu thịnh vượng thì đó chính là cơ
hội to lớn cho các doanh nghiệp mở rộng quy mô, phạm vi kinh doanh.
Kinh tế trong nước: Đây là yếu tố tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp
trong nước. Các doanh nghiệp cần phải phân tích cụ thể các ảnh hưởng để nhận biết
cơ hội và mối đe dọa để có thể kịp thời phản ứng với những thay đổi đó. Các nhân
tố sau đây cần phải được quan tâm nghiên cứu, dự báo kịp thời: các giai đoạn của
chu kì kinh tế, tỉ lệ lạm phát, tỉ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng, tài trợ, xu hướng
phát triển của nền kinh tế, những xu hướng thu nhập quốc dân, mức độ thất nghiệp,
những chính sách kiểm soát lương bổng
Môi trường văn hóa- xã hội.
Những yếu tố văn hóa- xã hội là những cơ hội, hoặc có thể là những đe dọa
tiềm tàng. Phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo tín ngưỡng là những yếu tố
có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu nhu cầu của thị trường. Những yếu tố xã hội này
thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho doanh nghiệp đôi khi khó nhận
ra, nếu nắm bắt được những thay đổi này, doanh nghiệp sẽ tiên đoán được các tác
động của chúng và vạch ra chiến lược hợp lý.
Môi trường khoa học-công nghệ.
Tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ có ảnh hưởng một cách trực tiếp 8
Bảng 1.1 Ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài (EFE)
Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.2.1.2 Môi trường vi mô
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là một điều rất quan trọng cho mỗi doanh
nghiệp, từ đó có thể kịp thời đưa ra các chiến lược hiện tại và tương lai để đảm bảo
vị trí của mình.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và cả những đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn luôn ảnh hưởng đến thị phần cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp. Khi phân
tích đối thủ cạnh tranh cần chú ý những nội dung sau:
- Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Nhận định của đối thủ cạnh tranh về ngành
- Chiến lược hiện nay của đối thủ là gì ?
- Các tiềm năng trong tương lai của đối thủ.
Nhà cung cấp
Họ là nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Sức ép mỗi doanh nghiệp có
thể chịu từ phía nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp trên thị trường, giá cung cấp,
chất lượng nguyên vật liệu… Muốn giảm sức ép đó doanh nghiệp có thể tìm kiếm
nhiều nhà cung cấp khác nhau, có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa về phía sau,

Từ đó giúp nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh
tranh
10
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
chủ yếu
Mức
độ
quan
trọng
DN mẫu DN 1 DN 2
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm

Hoạt động Marketing.
Những hoạt động Marketing trong doanh nghiệp như:
+) Nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường từ đó hình thành nên các
chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh
+) Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,
mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng.
Khi nhà quản trị hiểu rõ được hoạt động Marketing của doanh nghiệp sẽ xác
định cụ thể từng nhiệm vụ, những công việc cần thực hiện, phân chia chức năng
thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc đó
hiệu quả.
Hoạt động nghiên cứu phát triển.
Đây là một bộ phận rất quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho sản
phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động nghiên cứu phát triển bao gồm
các hoạt động như: cải tiến sản phẩm hay quy trình sản xuất sản phẩm, áp dụng
khoa học công nghệ tiên tiến.
Để lượng hóa khi phân tích các yếu tố nội bộ người ta sử dụng ma trận các yếu
tố nội bộ (IFE). Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE được xây dựng theo các
bước sau:
- Liệt kê các yếu tố bên trong có vai trò quyết định bao gồm những điểm
mạnh và điểm yếu.
- Đánh giá các mức độ quan trọng từ 0,00 đến 1,00 (kém quan trọng đến
quan trọng nhất) với tổng mức độ quan trọng bằng 1. Tầm quan trọng được ấn định
cho mỗi yếu tố cho thấy mức độ quan trọng của nó đối với sự thành công của doanh
nghiệp trong ngành.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện tình trạng hiện tại của doanh
nghiệp. Với điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ
nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất.
12
- Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ

của doanh nghiệp. Mục tiêu phân loại theo thời gian có mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn. Theo tính chất có mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định và mục tiêu
suy giảm.
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm có 3
giai đoạn. Mỗi giai đoạn các nhà quản trị sử dụng những công cụ phân tích khác
nhau.
Giai đoạn nhập vào là giai đoạn nghiên cứu và thu thập thông tin từ môi
trường để hình thành nên các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn kết hợp là giai đoạn sử dụng các điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội-
thách thức để xây dựng ma trận kết hợp SWOT.
Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau:
- Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe dọa ảnh hưởng trực tiếp đến công ty
- Liệt kê các điểm mạnh bên trong trong công ty.
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài xây dựng chiến lược SO
- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài xây dựng chiến lược WO
- Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa bên ngoài xây dựng chiến lược ST
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài xây dựng chiến lược SO