- 1 -
MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, bên cạnh những cơ hội do
hội nhập mang lại còn có không ít những thách thức mà các doanh nghiệp giải khát
Việt nam phải đối mặt. Theo các nhà nghiên cứu thì doanh nghiệp sẽ không thể dành
thắng lợi nếu không có chiến lược kinh doanh phù hợp. Hội nhập không có nghóa là
có tên trong tổ chức này hay tổ chức khác, mà chúng ta cần phải khẳng đònh vò thế
của mình và giành thắng lợi trong cạnh tranh ở môi trường đó. Để giành thắng lợi,
chúng ta cần làm nhiều việc, một trong những việc quan trọng nhất là nâng cao kỹ
năng xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp giải khát.
Thò trường giải khát Việt Nam là một thò trường đầy tiềm năng và sôi động.
Khi bước sang giai đoạn mức sống tăng cao, yêu cầu về sản phẩm thay đổi, người
tiêu dùng không quá quan tâm đến giá cả mà sự lựa chọn của họ là sản phẩm của
thương hiệu uy tín và sự tiện dụng cho họ, lúc này cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt.
Hiện nay, sản phẩm nước giải khát từ các nước ASEAN hay các quốc gia khác đã
thâm nhập thò trường Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam ít nhiều có gặp khó
khăn, tuy nhiên vẫn có nhiều phân khúc thò trường còn bỏ ngỏ để phát triển, như:
nước giải khát cho trẻ em, cho phụ nữ, cho giới văn phòng, nước mát đóng hộp,...
Nếu nhanh tay và biết khai thác hợp lý, cộng với uy tín thương hiệu đang có, các
doanh nghiệp có thể tiếp tục thu hoạch lớn trên thò trường nước giải khát trong nước.
Muốn vậy, các doanh nghiệp giải khát Việt Nam cần thiết xây dựng chiến lược kinh
doanh cho riêng mình để tận dụng thời cơ, hạn chế rủi ro, điểm yếu nhằm vượt lên
trở thành công ty dẫn dắt thò trường hơn là công ty hướng về thò trường trong quá trình
cạnh tranh. Với lý do đó, chúng tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh
các công ty giải khát Việt Nam giai đoạn 2007-2015”.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:
Với mục đích góp phần giúp các doanh nghiệp giải khát Việt Nam giải quyết
những vấn đề còn tồn tại, nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược
kinh doanh phù hợp cho các doanh nghiệp trong ngành. Luận văn này sẽ trình bày
không cồn trên thò trường Việt Nam nhằm phân tích và trình bày những đặc điểm
chính, tiêu biểu, nổi bật của các doanh nghiệp cũng như các xu hướng phát triển của
thò trường giải khát Việt Nam. Trong luậën văn này, chúng tôi sẽ không đề cập đến
dòng sản phẩm trà và cà phê đóng gói, vì chúng có những đặc điểm riêng biệt.
Do thời gian và trình độ nghiên cứu có hạn, luận văn chắc chắn sẽ không tránh
khỏi hạn chế, rất mong nhận được các ý kiến đóng góp qúy báu của qúy thầy cô để
bài viết hoàn chỉnh hơn.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2006
Nguyễn Thanh Hùng
- 3 -
CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯC VÀ VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯC KINH DOANH ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI
KHÁT VIỆT NAM
1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯC
1.1.1 Một số lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược
Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn (Fred R. David) hay là sự
xác đònh các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp, và là sự vạch ra một quá
trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó (Alfred
Chadler).
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau-trải dài
từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc nhóm doanh nghiệp) cho đến từng cá nhân làm việc
trong đó. Chiến lược kinh doanh – liên quan nhiều hơn đến việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thò trường cụ thể. Nó liên quan đến các
quyết đònh chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng như cầu khách hàng, giành lợi thế
- Sức mạnh của nhà cung cấp - Nguy cơ thay thế
- Các rào cản gia nhập - Sức mạnh khách hàng
- Mức độ cạnh tranh
Các nhà chiến lược tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình
này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.
- 5 -
1.1.2.3 Các yếu tố của môi trường nội bộ ngành
Phân tích nội bộ của các doanh nghiệp trong ngành là khâu quan trọng để xác
đònh điểm mạnh và điểm yếu của chính các doanh nghiệp. Để có thể đánh giá và
nhận biết được mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường nội bộ, cần xem xét các
yếu tố này là những hoạt động trong dây chuyền giá trò. Dây chuyển giá trò là tổng
hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trò cho khách hàng.
Các hoạt động này chia làm hai nhóm: các hoạt động chủ yếu (các hoạt động đầu
vào, vận hành, các hoạt động đầøu ra, marketing và bán hàng, dòch vụ) và các hoạt
động hỗ trợ (hoạt động tài chính kế toán, quản trò nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ, mua sắm/thu mua). Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền
giá trò sẽ quyết đònh hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Chính vì thế mà việc phân tích môi trường nội bộ để xác đònh điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp gắn liền với quá trình phân tích dây chuyền giá
trò.
Việc phân tích, đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình hoạch
đònh chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá này cho phép
xác đònh những cơ hội và mối nguy cơ đến hoạt động kinh doanh, những điểm mạnh
và điểm yếu của các doanh nghiệp trong ngành làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh
doanh cho ngành.
1.1.3 Xác đònh sứ mạng và mục tiêu của tổ chức
1.1.3.1 Sứ mạng:
Chiến lược bắt đầu với một sứ mạng kinh doanh đã được xác đònh một cách rõ
ràng. “Một sứ mạng cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo
Là công cụ cho phép đánh giá các mức độ tác động của các yếu tố chủ yếu của môi
trường tổng quát và môi trường ngành. Ma trận EFE được phát triển theo năm bước
sau đây:
1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
2. Ấn đònh mức độ quan trọng: cho điểm từ 0 (quan trọng ít nhất) đến 1 (quan trọng
nhiều nhất). Tổng các mức độ quan trọng phải bằng 1.
3. Phân loại yếu tố: cho điểm từ 1 đến 4 (ảnh hưởng ít nhất đến nhiều nhất)
4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của yếu tố với loại của nó để xác đònh số điểm quan
trọng cho mỗi yếu tố.
5. Cộng tất cả số điểm quan trọng để biết tổng điểm quan trọng của các yếu tố này
đối với doanh nghiệp. Số điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ
hơn 2,5; công ty phản ứng yếu đối với các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
Ngược lại, công ty có phản ứng cao.
C. Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – SWOT
Ma trận SWOT giúp kết hợp các yếu tố điểm mạnh (Strengths), điểm yếu
(Weakenesses), cơ hội (Oppotunities) và nguy cơ (Threats) đã được đánh giá từ các
ma trận IFE và EFE để từ đó thiết lập nên các chiến lược kết hợp. Ma trận SWOT
được phát triển theo các bước sau:
1. Từ ma trận IFE, liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu vào ô S và W.
2. Từ ma trận EFE, liệt kê các cơ hội và nguy cơ cơ bản vào ô O và T.
3. Lập các chiến lược kết hợp S/O (phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội), S/T
(phát huy điểm mạnh để vượt qua, tránh né nguy cơ), W/O ( hạn chế điểm yếu
để tận dụng cơ hội),W/T (hạn chế điểm yếu để né tránh nguy cơ).
- 8 -
Ma trận SWOT là công cụ hoạch đònh chiến lược khá hữu hiệu. Từ ma trận này, căn
cứ vào chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp thực hiện lựa chọn
những phương án chiến lược phù hợp. Chiến lược được chọn không những thỏa mãn
những mục tiêu chính mà còn đáp ứng các mục tiêu thứ yếu ở một mức độ nhất đònh.
D. Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM: Quantitative
Strategic Planning Matrix): Là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách
từ các loại thực vật khác (Vegetable juices). Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta
sẽ không đề cập đến hai dòng sản phẩm trà và cà phê đóng gói vì chúng có những
đặc điểm riêng biệt.
1.2.2 Đánh giá chung về hoạt động của các doanh nghiệp và tình hình thò trường
nước giải khát Việt Nam
Thò trường nước giải khát Việt Nam – Một thò trường đầy tiềm năng: Việt
Nam là nước đang phát triển với dân số trên 80 triệu người, nền kinh tế tăng trưởng
cao và ổn đònh, mức thu nhập bình quân đầu người liên tục được cải thiện nên nhu
cầu tiêu dùng các sản phẩm công nghiệp chế biến, trong đó có các sản phẩm giải
khát sẽ tăng trưởng nhanh chóng trong thời gian tới. Hiện nay, trong ngành giải khát,
Việt Nam đang tiêu thụ một khối lượng lớn sản phẩm đồ uống khoảng 4,2 tỷ lít/năm
và đang là thò trường phát triển rất mạnh nằm trong năm thò trường nước giải khát
không cồn tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Trung bình mỗi người Việt Nam tiêu thụ
ba lít nước giải khát không cồn/năm, trong khi mức bình quân của người Philippines
là 50 lít/năm.
- 10 -
Thò trường nước giải khát Việt Nam – Cơ hội vẫn còn bò bỏ ngỏ: Chủng loại
sản phẩm nước giải khát chưa đa dạng. Hầu hết các công ty giải khát trong nước vẫn
quanh quẩn với sản phẩm sữa đậu nành có đường và không đường, sữa tươi hoa quả
loại hộp giấy vuông 200ml hay 300ml. Phân khúc thò trường nước trái cây dành cho
trẻ em từ 3-12 tuổi còn trống. Phần lớn các sản phẩm nước trái cây hiện tại có thể
tích lớn và đắt hơn số tiền tiêu vặt của trẻ em. Ở phân khúc thò trường nước mát, giá
cả và chủng loại sản phẩm chưa tiếp cận được đối tượng khách hàng có thu nhập vừa
phải. Với 58% dân số độ tuổi dưới 30, quá trình đô thò hóa diễn ra ngày càng mạnh
mẽ, thò trường Việt Nam rất thích hợp để phát triển các sản phẩm tiêu dùng nhanh
đáp ứng nhu cầu giới trẻ ở thành phố ngày càng năng động và muốn khám phá cái
mới, muốn thể hiện mình.
Xu hướng tiêu dùng nước giải khát có sự thay đổi lớn: Ngành nước giải khát
Việt Nam giai đoạn 2007-2015 sẽ phát triển theo xu hướng: nước giải khát có gas
tăng trưỏng chậm, tốc độ tăng trưởng sẽ dần sụt giảm 5%/năm, nước giải khát không
bộc lộ các khó khăn và hạn chế, do vậy cần được khắc phục và xây dựng chiến lược
kinh doanh phù hợp.
Chiến lược cho phép các công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản
ứng) với môi trường, và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Tất cả các
công ty đều có một chiến lược, ngay cả nó không nghi thức, không có kết cấu và
không thường xuyên. Tất cả các tổ chức đều hướng về một nơi nào đó và họ phải xác
đònh được nơi đó cũng như con đường để đi đến đó.Do vậy, chiến lược kinh doanh là
- 12 -
một đòi hỏi bức xúc đối với các doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. Hội nhập
không có nghóa là có tên trong các tổ chức quốc tế, mà chúng ta cần phải khẳng đònh
lại vò thế của mình và giành thắng lợi trong cạnh tranh ở môi trường đó. Để giành
thắng lợi chúng ta cần phải làm nhiều việc, một trong những viêc quan trọng nhất là
nâng cao kỹ năng xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp.
Chiến lược phù hợp sẽ giúp các doanh nghiệp hạn chế được các điểm yếu, các điểm
bất lợi, tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh nhằm dành thắng lợi. Chiến lược
được ví như đôi mắt của con người và bánh lái của con tàu, con người và con tàu sẽ
hoạt động không hiệu quả khi thiếu chúng, và hoạt động của các doanh nghiệp cũng
vậy khi không có chiến lược kinh doanh.
Tóm tắt chương 1: Chương 1 phân tích những đặc điểm các doanh nghiệp giải
khát và thò trường giải khát Việt Nam cùng những yếu tố trên cho thấy việc xây dựng
chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam phù hợp với
tình hình kinh doanh mới cũng như với khả năng của bản thân các doanh nghiệp là
một điều thực sự cần thiết. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh
nghiệp nước giải khát Việt Nam xác đònh rõ hướng đi của mình trong tương lai, thấy
được những cơ hội, nhận biết được các rủi ro để từ đó dựa trên tiềm lực bản thân từng
doanh nghiệp dự trù một số biện pháp đối phó, đồng thời hoạch đònh nguồn lực một
cách chủ động và hợp lý nhằm trở thành cơng ty dẫn dắt thị trường, thay vì là cơng ty
hướng về thị trường trong giai đoạn đầu gia nhập WTO.
dựng tăng 9,5-10,2%; dòch vụ tăng 7,7-8,2%). Tổng quỹ tiêu dùng 2007-2015 ước đạt
4496-4548 nghìn tỷ đồng/năm, bằng khoảng 68-69% GDP. Tỷ lệ tiêu dùng có khuynh
hướng giảm nhanh hơn so với thời kỳ 1997-2007 từ 70,2% năm 2005 xuống khoảng
67,5-68,7% năm 2015. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng sản xuất khá cao nên tốc độ tăng
trưởng quỹ tiêu dùng trong giai đoạn vẫn đạt trung bình 12.5-13,5%/năm, nếu loại trừ
nhân tố giá thì tăng khoảng 6-7%/năm, đảm bảo cải thiện đời sống nhân dân và tạo
điều kiện thuận lợi để phát triển nhanh thò trường nội đòa và dòch vụ, đặc biệt là
ngành tiêu dùng nhanh như ngành nước giải khát. (Nguồn: Vietnam Report, World
Bank, 2005)
Hàng năm các công ty giải khát phải nhập trung bình 10-18% nguyên liệu đầu
vào phục vụ sản xuất. Tỷ giá giữa đồng Việt Nam và các ngoại tệ mạnh như EUR,
USD luôn ổn đònh góp phần mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh ổn đònh cho các
công ty. (Nguồn: Các báo cáo kinh doanh của công ty Tribeco, 2001-2005)
Nền kinh tế Việt Nam bước đầu tham gia vào các sân chơi quốc tế AFTA,
WTO, thuế nhập khẩu giảm, sản phẩm ngoại nhập gia tăng và lúc đó, sản phẩm giải
khát nội đòa không chỉ chòu sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các công ty nội đòa, giữa các
công ty nội đòa với các doanh nghiệp giải khát nước ngoài tại Việt Nam, mà còn phải
chòu sức ép cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại.
2.1.3 Yếu tố chính trò và chính phủ:
Sự ổn đònh về chính trò trong tình hình thế giới có nhiều biến động giúp các
công ty, đặc biệt là các công ty trong ngành giải khát mạnh dạn đề ra các chiến lược
kinh doanh lâu dài.
Bộ máy hành chính đang có sự cải cách tích cực, tuy nhiên vẫn còn rườm rà,
chồng chéo, nhiều thủ tục, một số còn quan liêu, cửa quyền. Vấn đề chống tham
nhũng chưa đạt hiệu quả, chỉ số minh bạch còn thấp, các chính sách, quyết đònh của
nhà nước không nhất quán, dễ thay đổi và chưa có tầm nhìn dài hạn.
- 15 -
Theo kế hoạch của Tổng công ty Rượu- Bia- Nước giải khát Việt Nam, giai
đoạn từ nay đến năm 2015, khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia sản xuất
nước giải khát từ các nguyên liệu sản xuất trong nước, trong đó ưu tiên tăng năng lực
trẻ ở các đô thò ngày càng năng động, muốn khám phá cái mới và tự khẳng đònh bản
thân, thò trường Việt Nam rất thích hợp để phát triển các sản phẩm tiêu dùng nhanh.
Điều này chứng tỏ các doanh nghiệp ngành nước giải khát Việt Nam có rất nhiều cơ
hội để phát triển nếu đẩy mạnh việc phát triển các sản phẩm giải khát mới.
2.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ
2.2.1 Tình hình cạnh tranh:
Tình hình cạnh tranh trên thò trường giải khát Việt Nam cực kỳ sôi động, các
doanh nghiệp trong nước bên cạnh việc cạnh tranh lẫn nhau (giữa các công ty nội đòa
có tiếng tăm và các công ty nội đòa có quy mô nhỏ), còn đối mặt với các đối thủ cạnh
tranh: các tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam như Coca Cola, Pepsi, La Vie,
Dona Tower, Wonderfarm,..), các loại hàng nhập khẩu chính ngạch và tiểu ngạch.
(Xem phụ lục bảng 2.3: Thò phần các doanh nghiệp giải khát trên thò trường Việt Nam
năm 2005)
Các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam (tiêu biểu là công ty Coca-Cola,
Pepsi), với tiềm lực tài chính mạnh và sản phẩm nổi tiếng nắm quyền chi phối thò
trường nước giải khát, đặc biệt là các sản phẩm nước giải khát có gas. Tuy nhiên, với
xu hướng tiêu dùng nước giải khát không gas tăng mạnh không chỉ ở thò trường Việt
Nam, mà còn trên thế giới, hai công ty đa quốc gia này bộc lộ sự chậm chân trong
- 17 -
việc chi phối thò trường trong xu thế tiêu dùng mới này, và đây cũng chính là cơ hội
cho các công ty trong nước.
Sản phẩm giải khát của các công ty nước ngoài với hương vò nổi tiếng toàn
cầu, đặt biệt đối với các sản phẩm nước ngọt có gas dễ dàng thâu tóm thò trường. Tuy
nhiên, với sự quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe và giá trò dinh dưỡng của sản phẩm
đồ uống, các sản phẩm nước ngọt có gas của các công ty này đã bò nhàm chán. Các
sản phẩm nước ngọt không gas của các công ty nước ngoài chưa tạo được hương vò
gần gũi với người Việt Nam, sản phẩm còn trùng lắp với các doanh nghiệp trong
nước. Riêng sản phẩm nước tinh khiết (nhãn hiệu Joy (Coca-Cola) và Aquafina
(Pepsi)) đònh vò phân khúc trên, đang phát triển mạnh. Sản phẩm nước tăng lực chỉ
mới đáp ứng nhu cầu tâm lý của người tiêu dùng, còn hương vò thì chưa như mong đợi.
hệ 8X (người tiêu dùng có năm sinh từ năm 1980 trở về sau) cấu thành một phân
khúc thò trường mục tiêu ngày càng hấp dẫn cho các doanh nghiệp ngành hàng tiêu
dùng nhanh, trong đó có ngành hàng nước giải khát. Người tiêu dùng ở các thành phố
lớn chuộng sử dụng bao bì chai hơn lon (90%), tỷ lệ sử dụng lon là 10% vì giá cả cao
hơn trong khi dung tích tương đương.
- Lý do lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng hiện nay: chất lượng quyết đònh 36%,
ngoài ra giá cả cũng là một yếu tố quan trọng trong quyết đònh mua sản phẩm. Trong
tương lai, yếu tố quyết đònh cho việc mua và sử dụng sản phẩm của người tiêu dùng
là: chất lượng sản phẩm (40%) và sự nổi tiếng của công ty (25%). 50% người tiêu
dùng được hỏi cho rằng thức uống pha sẵn giúp tiết kiệm được thời gian, 57% chọn
các loại nước uống có bao bì tiện dụng vì có thể uống ngay mà không cần ly tách.
- 19 -
Động lực để người tiêu dùng chọn một loại thức uống là thích (20,7%), mát (19,7%),
sức khỏe sảng khoái và thêm năng lượng. Xu hướng khách hàng thay đổi từ sản phẩm
có nhiều phụ phẩm hóa học tạo màu sang các sản phẩm giải khát được chế biến từ
các loại hoa quả tươi, giữ nguyên hương vò, giàu vitamin mà không sử dụng các phụ
phẩm hóa học tạo màu khác và nhất là phải có khẩu vò mới lạ. (Nguồn: các báo cáo
của công ty nghiên cứu thò trường Asia Panel, 2005)
- Người tiêu dùng thích sử dụng nước giải khát ở nơi công cộng như hàng quán, khu
vui chơi chiếm tỷ trọng cao.
- Người tiêu dùng Việt Nam ngày càng ý thức nhiều hơn vấn đề vệ sinh, an toàn thực
phẩm, cũng như quan tâm nhiều hơn đến giá trò dinh dưỡng, lợi ích sức khỏe khi lựa
chọn các sản phẩm đồ uống. Ngược lại với nhu cầu nước giải khát có gas, nhu cầu
nước giải khát không gas, đặc biệt là nước trái cây tại Việt Nam tăng rất mạnh, tăng
xấp xỉ 30%/năm. Kết quả bán hàng năm 2004-2005 của các công ty trong nước cho
thấy, gần 50% người tiêu dùng thành phố đang chuyển sang các loại nước uống có
chứa vitamin, ít ngọt, mùi vò tự nhiên. Thống kê của Coop-mart tại hệ thống 13 siêu
thò này cho thấy trong 10 người chọn mua nước giải khát, thì có 06 người mua các loại
nước giải khát không gas, cụ thể là sữa tươi, nước trái cây, nước khoáng, nước tinh
khiết. Tỷ lệ này khác biệt với 03 năm trước, khi có đến 7/10 người chọn mua nước
nay, dù đã được đề cập rất nhiều về vấn đề chuyển giá của các công ty đa quốc gia,
nhưng vẫn chưa có cơ chế hữu hiệu cho vấn đề này.
Về bao bì: đối với các loại chai thủy tinh, các công ty thường nhập khẩu từ
nước ngoài: Thái Lan, Malaysia Singapore. Các bao bì dạng lon, chai nhựa PET do
các công ty trong nước cung cấp.
- 21 -
Nhìn chung, yếu tố nhà cung cấp đối với các công ty trong ngành ngoại trừ vấn đề giá
là ổn đònh và chất lượng khá cao.
2.2.4 Sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn: Thò trường nước giải khát có gas bò cạnh
tranh mạnh mẽ bởi các sản phẩm thay thế như nước giải khát không gas, sữa, nước
trái cây, nước tinh khiết, nước khoáng, nước tăng lực,...Người tiêu dùng sử dụng
nhiều các loại nước không gas là do đã không còn hứng thú với các loại nước có gas,
bên cạnh đó các phương tiện thông tin tuyên truyền rằng nước có gas không lợi cho
sức khỏe, nhất là đối với trẻ em. Thống kê từ các siêu thò và các cửa hàng bán lẻ,
năm 2002, thò trường chỉ có 50 loại nước ép trái cây. Đến đầu năm 2006, có hơn 200
sản phẩm khác nhau với mức giá từ 8500đ/lít đến trên 20000đ/lít. (Xem phụ lục 2.5)
Đối thủ tiềm ẩn: Thò trường nước giải khát không gas: Có quá nhiều doanh
nghiệp trong nước tham gia thò trường, số lượng doanh nghiệp gia nhập và rút khỏi thò
trường này là rất lớn, gây hỗn loạn thò trường. Sản phẩm rất đa dạng, hầu như bất cứ
loại trái cây, hoa, lá củ nào có thể làm nước giải khát đều được các doanh nghiệp
khai thác. Sản phẩm đa dạng nhưng trùng lắp và chưa một doanh nghiệp nào ghi được
dấu ấn riêng biệt cho sản phẩm cụ thể của mình trên thò trường. Sản phẩm nhập
ngoại với thuế nhập khẩu ngày càng giảm là một đối thủ tiềm ẩn. Thò trường nước
khoáng-nước tinh khiết: Giai đoạn 1994-1997, sản phẩm nước khoáng Aqua của
Danone nhập từ Indonesia đã chiếm một thò phần tương đối lớn tại Việt Nam. Cùng
thời gian này, đối thủ cạnh tranh của Aqua, P.T Aqua Golden Mississipi đã xúc tiến
tìm đối tác liên doanh tại Việt Nam.Do khủng hoảng kinh tế khu vực, các kế hoạch
đầu tư này đã tạm hoãn. Từ năm 2005, Aqua và Evian (thuộc Danone) đã bước đầu
trở lại thò trường Việt Nam. Với kinh nghiệm của một công ty đứng thứ hai thế giới về
nước đóng chai, sự tham gia của Danone sẽ làm cho thò trường cạnh tranh ngày càng
Chí Minh và các tỉnh miền Đông Nam bộ), công ty chiếm 15-20% thò phần nước ngọt
có gas, nước ngọt không gas khoảng 25%.
Đối với nước giải khát có gas, đối thủ cạnh tranh truyền thống là công ty nước giải
khát Chương Dương, từ năm 1994, có thêm hai đối thủ lớn là công ty Pepsi và Coca
Cola. Đối với nước giải khát không gas, đối thủ là công ty sữa Vinamilk. Thông tin sơ
lược về các đối thủ cạnh tranh chính: Hai công ty Coca Cola và Pepsi với các sản
phẩm nước ngọt có gas; Công ty nước giải khát Chương Dương với các sản phẩm
nước giải khát có gas nhãn hiệu xá xò, soda water, chanh cam, bạc hà; Công ty
Vinamilk: sữa đậu nành có đường và không đường; Công ty Red Bull Việt Nam: nước
tăng lực Red Bull; Công ty Tân Hiệp Phát: nước tăng lực hiệu Number One.
- Tình hình hoạt động: Đònh hướng chiến lược phát triển của Tribeco là trở
thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành nước giải khát Việt Nam và thò
trường khu vực, trở thành một tổ chức kinh doanh đa ngành. Trong năm 2006, sự liên
kết giữa công ty Tribeco và công ty Kinh Đô là một bước đột phá trong chiến lược
phát triển bền vững của Tribeco.Từ sự kết hợp này, Tribeco đã có thêm 200 nhà phân
phối và 65 000 điểm bán lẻ của Kinh Đô, đưa các loại nước giải khát và các bánh kẹo
thuận lợi hơn cho người tiêu dùng. Tribeco đã phối hợp với công ty chuyên môn thực
hiện nghiên cứu thò trường về hệ thống phân phối, hành vi người tiêu dùng đònh kỳ 4
tháng/lần. Kết quả là sản phẩm công ty ngày càng được ưa chuộng và tín nhiệm, ví
dụ sự nhận biết về sữa đậu nành Tribeco của người tiêu dùng là 88%, nước trái cây là
59% trên tổng số người được hỏi tại các điểm bán nước giải khát. Tribeco được bình
chọn vào Top 10 ngành đồ uống trong nhóm 100 thương hiệu mạnh (bao gồm cả các
thương hiệu nước giải khát quốc tế đang có mặt tại thò trường Việt Nam).
- 24 -
2.3.1.2 Công ty nước giải khát Chương Dương:
- Thành lập: Công ty nước giải khát Chương Dương tiền thân là nhà máy Usine
Belgique năm 1952 thuộc tập đoàn B. G. I (Pháp). Trước năm 1975, đây là nhà máy
sản xuất nước giải khát lớn nhất miền Nam. Từ năm 1977 trở thành nhà máy nước
ngọt Chương Dương và sao đó là công ty nước giải khát Chương Dương.
- Cơ cấu sản phẩm: Nước giải khát Chương Dương hiện là một trong những
đường” với sản phẩm sữa chua Yobi với 04 hương vò Cam, Dâu, Mãng cầu và Chanh
kinh phí 1 tỷ đồng phát sữa và tập vở miễn phí.
2.3.2 Các công ty giải khát nội đòa tiêu biểu khác:
Hiện nay ngành sản xuất nước giải khát Việt Nam có 448 cơ sở sản xuất trong
đó có 391 cơ sở sản xuất nước giải khát, 49 cơ sở sản xuất nước khoáng và 08 cơ sở
sản xuất nước tinh lọc. (Nguồn: Tổng công ty Rượu-Bia-Nước giải khát Việt Nam năm
2005). Tại thò trường nước giải khát lớn nhất Việt Nam- thành phốù Hồ Chí Minh,theo
thống kê của hãng AC Nielson vào quý I/2006, nước giải khát không gas (không tính
nước khoáng, nước tinh khiết) chiếm 56% thò trường, cao hơn 12% so với thò trường
nước giải khát có gas. Bên cạnh các nhãn hiệu nước giải khát quen thuộc, ngày càng
có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thò trường đầy tiềm năng này, nhất là thò trường
nước mát giải khát chế biến từ các loại thảo mộc thiên nhiên và theo những công
thức dân gian. Nước mát dân gian công nghiệp có dạng đóng hộp, bòch, chai, giá thấp
với mức từ 3 000-6 000 đồng.
Phần lớn các công ty giải khát Việt Nam còn lại hoạt động với quy mô nhỏ,
khả năng tài chính và nhân sự hạn chế, công nghệ sản xuất thấp, dây chuyền sản
xuất đóng chai thủ công, sản phẩm khai thác trùng lắp lẫn nhau và không có khái
Copyright: Tài liệu đại học ©