mở đầu
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay một doanh
nghiệp muốn thành công không thể bị động trớc những thay đổi của môi trờng.
Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì ?, mình
sẽ làm gì ? và nếu làm nh vậy thì kết quả sẽ là gì ?. Để trả lời đợc những câu hỏi
trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một
cách chủ quan.
Đã từ lâu các doanh nghiệp nớc ngoài đã có đợc tầm nhìn xa và rộng trong
kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh đợc phần
lớn các thị trờng béo bở tại các nớc sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp
Việt Nam, vấn đề bị động trớc biến động của môi trờng, chậm biến đổi, không có
tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nớc
ngoài lại có đợc một sự linh hoạt trong kinh doanh đến nh vậy? Câu trả lời đó là
hầu hết các doanh nghiệp nớc ngoài khi bớc chân vào một thị trờng mới đều đợc
trang bị những chiến lợc kinh doanh nhất định.
Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về
chiến lợc kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thơng mại nói riêng.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài đợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về
việc xây dựng một chiến lợc kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua đó,
bớc đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh đến năm
2010 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh
nghiệp 1à kinh doanh về mặt thơng mại lên việc xây dựng một chiến lợc kinh
doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công ty
giúp Công ty tồn tại và phát triển 1âu dài.
- 1 -
3. Phạm vi và đối t ợng nghiên cứu .
Đề tài tập trung vào

thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến. Nguồn gốc quân sự của khái niệm đợc
thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này :
Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lợc đợc định nghĩa nh là một Khoa
học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đợc ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành
những chiến dịch quy mô lớn.
Và từ điển Larouse thì cho rằng: Chiến lợc là nghệ thuật chỉ huy các phơng
tiện để chiến thắng.
Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thế
giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trờng kinh doanh biến đổi vô cùng
mạnh mẽ. Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy
mô nhỏ và sản xuất thủ công nh trớc đây. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần
hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng thời
quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp sản
xuất kinh doanh lâu dài. Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm chiến l-
ợc từ lĩnh vực quân sự đa vào lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai đoạn phát triển,
khái niệm chiến lợc có những biến đổi nhất định và cha đạt đợc đến sự thống nhất,
vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lợc khác nhau.
Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lợc đợc hiểu nh sau:
Chiến lợc là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong
một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt
động cạnh tranh.- theo Micheal Porter. Chiến lợc theo quan điểm của ông nhấn
mạnh tới góc độ cạnh tranh.
Theo Alfred Chandler, một giáo s thuộc trờng Đại học Harvard: Chiến lợc
là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chơng
trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện đợc
các mục tiêu đó.
Jame Quinn thuộc trờng Đại học Darmouth lại định nghĩa: Chiến lợc là
mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các
chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất.

ra khỏi quá trình lập chiến lợc. Đầu tiên cần giả sử rằng chiến lợc bao gồm tất cả
các hoạt động quan trọng của một doanh nghiệp. Chúng ta cũng giả sử rằng chiến
lợc mang tính thống nhất, tính mục tiêu, và tính định hớng và có thể phản ứng lại
những biến đổi của môi trờng biến động.
2. Các đặc trng của chiến lợc:
Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lợc cho đến nay vẫn cha có
sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế t tởng chiến lợc cũng luôn
vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trờng kinh doanh.
Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lợc vẫn có
những đặc trng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong đó những đặc trng cơ bản nhất là
+ Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình thực
hiện các mục tiêu đề ra.
- 4 -
+ Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối u việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật,
công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành u thế cạnh tranh
trên thị trờng.
+ Chiến lợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:
Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lợc là một hình thức giúp ta
định hình đợc mục tiêu dài hạn, xác định đợc những chơng trình hành động chính
để đạt đợc mục tiêu trên và triển khai đợc các nguồn lực cần thiết.
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định đợc mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu nh những mục tiêu này thay đổi một cách thờng xuyên thì
mục đặc điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lợc không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và

- 5 -
lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào. Đây là một cách tiếp cận hiện đại đ-
ợc tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang
tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.
Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai trò
quan trọng trong chiến lợc kinh doanh của mỗi công ty. Thuật ngữ này bao gồm
tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân chia lợi
nhuận của công ty cũng nh đóng góp vốn để duy trì hoạt động của công ty.
3. Các loại chiến lợc kinh doanh:
Chiến lợc đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí
khác nhau của từng tác giả:
3.1. Phân loại chiến lợc kinh doanh theo cấp chiến lợc:
Khi phân loại chiến lợc theo cấp chiến lợc, ngời ta thờng phân chia chiến l-
ợc thành:
+ Chiến lợc cấp công ty (hay chiến lợc tổng quát): đây là chiến lợc đợc xây
dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia. Mục tiêu trong
chiến lợc này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng thể
trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng nh phơng hớng và biện pháp để
đạt tới cái đích đó.
+ Chiến lợc cấp kinh doanh (lĩnh vực): đợc xây dựng cho một ngành kinh
doanh chuyên môn hoá hẹp. Trong trờng hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên
một lĩnh vực thì chiến lợc kinh doanh cũng là chiến lợc cấp công ty.
+ Chiến lợc cấp chức năng: đây là chiến lợc của từng chức năng riêng biệt
trong công ty nh: tài chính, marketing, nhân sự... có thể xem các chiến lợc cấp
chức năng là chiến lợc hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lợc cấp kinh doanh
và chiến lợc cấp công ty.
3.2. Phân loại chiến lợc kinh doanh theo nội dung chiến lợc:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lợc, các nhà quản lý ngời Pháp cho rằng
chiến lợc kinh doanh bao gồm các loại:

đó, chiến lợc chính là nền tảng cơ bản của phơng pháp quản lý này. Trong môi tr-
ờng kinh doanh hiện đại, chiến lợc ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó đợc thể hiện :
+ Chiến lợc là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn đạt đợc trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc
cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lợc sẽ
giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới
đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực
hiện đợc các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
+ Chiến lợc gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn. Trong môi trờng kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động
một cách linh hoạt để thích nghi với môi trờng. Tuy nhiên sự vận động có thể làm
lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lợc với các mục tiêu
chiến lợc sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hớng dài hạn. Và nh vậy, việc
giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hớng dài hạn sẽ đem lại
sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở
quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
- 7 -
+ Chiến lợc góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hớng các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hớng phân
công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các
công việc của tổ chức đợc thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn
hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan
tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng
thể và thờng không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các
hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên
nhân của tình trạng thiếu một chiến lợc của tổ chức. Do đó chiến lợc góp phần
cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy
sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hởng của toàn

nhau về quá trình hình thành chiến lợc nhng nói tóm lại chiến lợc thờng đợc xây
dựng theo các bớc sau đây.
- 8 -
Hình 1: Quy trình hình thành chiến lợc kinh doanh
1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Nh ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lợc khi tìm
kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu đợc rõ
những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lợc phải đối mặt với
rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những ngời đa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra
đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ
phía cổ đông, ngời lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng
đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải đợc đánh giá, xắp xếp theo trình tự u tiên,
vì vậy nó có vai trò định hớng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác
định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó
là vấn đề mà các nhà lập chiến lợc phải đối đầu thờng xuyên. Do đó, việc tìm hiểu
về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lợc và cả những ngời
nghiên cứu.
1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trớc khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế
nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Ngời ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi nh là lý do
cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập
chiến lợc với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hớng cho quá trình hình thành
chiến lợc và tác động tới nội dung của chiến lợc.
- 9 -
Hình thành
(quyết định làm gì)
Thực hiện
( đạt tới kết quả)
Xác định cơ hội và rủi ro

Nhân lực
Dới đây là một loạt các quan điểm đa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát
và nó sẽ định hớng tổ chức theo một hớng nhất định (Latin Mittere to send;
Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của
giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lợc, và nó chịu sự ảnh hởng rất mạnh
bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994).
Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận
quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập
hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.
Thông thờng việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên
tục trải qua sáu bớc cơ bản:
B ớc 1: Hình thành ý tởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
B ớc 2 : Khảo sát môi trờng bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
B ớc 3: Xác định lại ý tởng về sứ mệnh kinh doanh.
B ớc 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .
B ớc 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
B ớc 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của ngời
chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài
công ty.
1.2. Xác định mục tiêu chiến lợc:
Mục tiêu chỉ rõ định hớng cần theo đuổi. Nó ảnh hởng tới các loại hoạt
động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành
động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một
nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với
doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu đợc sử dụng nh một công cụ đánh giá và kiểm
soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đa ra
hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần đợc
không) cho phép đa ra các hành động thích đáng để đạt đợc kết quả mong muốn

động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngợc nhau. Tiếp đến mục tiêu phải
có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểu chung chung nh tăng 5%
thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực. Tăng thị phần của công ty bằng mọi
cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trng nào đó mà thôi. Một mục
tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) một mục tiêu không đảm bảo tính
khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thành viên của tổ chức.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ
mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các
yếu tố bên trong và bên ngoài công ty.
* Các yếu tố bên trong:
+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hởng rất lớn tới việc xác định
mục tiêu của tổ chức. Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết
định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần đợc xây dựng sao
cho tận dụng hết đợc khả năng hiện có nhng không thể vợt quá khả năng hiện có.
+ Quan điểm của những ngời đứng đầu công ty: Nh ta đã biết mục tiêu
chiến lợc nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng đợc xây dựng bởi
những ngời lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng
chúng là không thể tránh khỏi .
+ Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thực hiện
hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những
kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu.
+ Ngời sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị
chi phối và ảnh hởng của nhóm ngời này. Ngời sở hữu là những ngời tài trợ cho
hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn
tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những ngời thực hiện các
- 11 -
mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng
thêm giá trị và chất lợng cuộc sống của họ.
* Các nhân tố bên ngoài:
+ Môi trờng kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp.

ớng vận động của:
- Xu hớng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hớng này
tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế, đến sự tăng trởng của thu
nhập khả dụng của dân c. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của ngời tiêu dùng, quy mô
của thị trờng tiêu thụ, ảnh hởng đến cán cân cung cầu sản phẩm.
- 12 -
- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu t; nó làm
cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu t mở rộng sản
xuất.
- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu t khi lạm
phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu t sẽ mang nhiều rủi ro hơn.
Do đó đầu t giảm, sản lợng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Cán cân
thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hởng tới thị trờng và quan hệ kinh tế đối ngoại của
doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung.
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát
triển ngành.
+ Nhân tố thể chế và pháp lý:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó
ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác
động tới hoạt động của doanh nghiệp.
+ Nhân tố công nghệ:
Với tốc độ phát triển nh vũ bão của khoa học công nghệ nh hiện nay, vòng
đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ
diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính u thế của
sản phẩm thay thế, sản phẩm đợc hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và
cũng có thể làm xuất hiện thị trờng mới. Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cờng
khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.
+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích... là những nhân tố ảnh hởng
trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con ngời, đồng

doanh nghiệp có chiến lợc nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn
chế đợc nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng xuyên và đe doạ trực tiếp đến các
công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe
doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh
tranh này buộc công ty phải tăng cờng chi phí đầu t nhằm khác biệt hoá sản phẩm,
dịch vụ tiếp cận thị trờng hoặc giảm giá thành. Cờng độ cạnh tranh trong ngành th-
ờng phụ thuộc vào các yếu tố :
* Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành:
Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và c-
ờng độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lợng công ty lớn và khả
năng tơng đơng nhau, sự cạnh tranh có xu hớng diễn ra một cách khốc liệt và
nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn. Trong trờng hợp có một số ít các công ty
có thế lực chi phối, các công ty này thờng có mối liên kết với nhau để khống chế
thị trờng và các công ty có ít thế lực hơn thờng phải tuân thủ luật chơi mà các công
ty dẫn đầu đề ra.
Nhu cầu thị trờng: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn
đến cờng độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hớng tăng, các công ty sẽ dễ
dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất
cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhng khi nhu cầu có xu hớng giảm, các công ty
muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trờng thì tất yếu sẽ phải tham gia vào
một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác .
Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó
doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại. Điều đó làm cho cờng độ cạnh tranh
ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và
ngợc lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hớng
giảm.
- 14 -
Ngoài các nhân tố trên, cờng độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tố

doanh nghiệp, xác định đợc cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải vợt
qua. Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh để đảm bảo tính phù hợp
của chiến lợc và môi trờng vận động.
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp
có thể làm gì, chiến lợc của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không. Để
bảo đảm tính khả thi của chiến lợc, khi xây dựng chiến lợc chúng ta phải đánh giá
- 15 -
đợc thực trạng, xác định đợc điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định năng lực phân
biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích nội bộ đợc tiến hành trên
các mặt sau:
3.1. Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức:
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tăng
giá trị. Chuỗi giá trị của tổ chức đợc cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt động chủ
yếu và hoạt động hỗ trợ.
- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt
động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó. Các
hoạt động này đợc đánh giá xem nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao chất l-
ợng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không?
các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lợng và thoả mãn đợc nhu cầu của
khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng đợc đánh giá cao và công ty có
lợi thế trong cạnh tranh.
Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản phẩm
và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới
các sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ yếu của
doanh nghiệp đợc thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn. Các hoạt động chúng ta đang
nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu mua
3.2. Phân tích tài chính:
Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lực

Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA
Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) =
Lợi nhuận ròng
Tổng vốn kinh doanh

Doanh lợi cổ phần =
Lợi nhuận ròng
Vốn cổ phần

3.3. Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp:
Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của
tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu đợc mục tiêu
và quan điểm hành động của công ty của mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên
trong công ty phấn đấu đạt đợc mục tiêu chung đề ra của công ty.
Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành
công các mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty
đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài. Một công ty càng có danh tiếng
trên thị trờng sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trờng mới, các sản phẩm dễ dàng đợc
chấp nhận hơn... Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó khăn cũng nh việc giữ
gìn, củng cố danh tiếng đó. Ngoài việc phân tích nội bộ, ngời ta còn quan tâm đến
các nhân tố khác nh tính hợp pháp trong hoạt động của công ty, văn hoá lãnh
đạo ...
- 17 -
Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiến lợc
thực hiện các so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ánh sự phát triển của
công ty và sức mạnh của nó trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành.
Các so sánh thờng đợc thực hiện theo ba hớng cơ bản:
+ So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong
những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó.

3...
Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Điểm yếu (Weakness)
1...
2...
3...
Phối hợp W/O Phối hợp W/T
4. Xây dựng và lựa chọn chiến lợc:
Chiến lợc là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai
và phối hợp các chơng trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu một
cách có hiệu quả nhất. Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ hoạt
động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quả nhất, chiếm u
thế trên thị trờng, bảo đảm phát triển bền vững. Chiến lợc cấp công ty để đảm bảo
sự phát triển bền vững có thể đợc lựa chọn từ các loại chiến lợc:
Chiến l ợc tăng tr ởng tập trung : theo đuổi chiến lợc này, các chiến lợc của
công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trờng không có sự
thay đổi các yếu tố khác. Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có đợc về sản
phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trờng đang hoạt động.
Bảng 2: Bảng thay đổi chiến lợc tập trung
Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang thực
hiện hoặc mới
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Chiến lợc tăng trởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh vực
hoạt động sở trờng của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh
doanh. Tuy nhiên, chiến lợc phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trớng thị tr-
ờng, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ hội
phát triển của ngành nghề khác.

có cắt giảm ở lĩnh vực kinh doanh khác. Các hoạt động đó đều nhằm mục tiêu thực
hiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳ thực hiện chiến lợc.
Việc lựa chọn chiến lợc nào trong số các chiến lợc trên là phụ thuộc vào khả năng
của công ty và các điều kiện môi trờng có liên quan. Từ kết quả phân tích SWOT
công ty sẽ lựa chọn cho mình chiến lợc kinh doanh phù hợp nhất.
5. Xây dựng chiến lợc cấp:
5.1. chiến lợc cấp kinh doanh:
Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành, chiến lợc cấp lĩnh
vực là trùng hợp với chiến lợc của công ty. Tuy nhiên, đối với công ty đa ngành
thì ở mỗi ngành nghề kinh doanh mà công ty tham gia, công ty phải xây dựng một
chiến lợc kinh doanh riêng biệt. Do đặc điểm của từng ngành là khác nhau và điều
kiện môi trờng cho từng ngành là không giống nhau vì thế các chiến lợc phát triển
cho từng ngành là không thể giống nhau đợc.
5.2. Chiến lợc kinh doanh quốc tế:
Nói đến chiến lợc kinh doanh quốc tế, chúng ta thờng đề cập tới hai vấn đề
chiến lợc xâm nhập, mở rộng thị trờng ra nớc ngoài và chiến lợc cạnh tranh. Vấn
đề cạnh tranh trên thị trờng quốc tế cũng có những đặc điểm giống với cạnh tranh
trong thị trờng nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tính chất của chiến lợc
kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị trờng trong nớc.
Về việc xâm nhập thị trờng quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơn
tới việc lựa chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu. Quyết định các
vấn đề trên phụ thuộc nhiều vào điều kiện của môi trờng, năng lực của công ty và
mục tiêu mà công ty hớng tới.
- 20 -
Ch¬ng ii
Ph©n tÝch thùc tr¹ng x©y dùng kÕ
ho¹ch chiÕn lîc vµ nh÷ng t tëng
chiÕn lîc ®· h×nh thµnh ë C«ng ty
- 21 -
TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp trong

2.1. Đặc điểm về tổ chức
- 22 -
Hiện tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ t
vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực. Về tổ chức bộ máy hoạt động chính của cơ
quan đợc phát triển chủ yếu nhờ bộ phận: Phòng Thị trờng, Phòng Dự án, Phòng
Pháp lý. Chức năng của các phòng cụ thể nh sau:

Phòng thị trờng
Phòng nghiên cứu và phát triển thị trờng
Dựa trên việc thu nhập và phân tích thông tin thị trờng, cung cấp cho khách
hàng các dịch vụ nghiên cứu thị trờng chất lợng cao và kế hoạch marketing phù
hợp kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.
Các dịch vụ nghiên cứu và phát triển thị trờng bao gồm:
Phân tích dữ liệu theo ngành:
- Khối lợng tiêu thụ.
- Mức tăng trởng hàng năm.
- Số lợng khách hàng hiện tại.
- Số lợng đối thủ cạnh tranh hiện tại.
- Khả năng sinh lời.
- Năng lực sản xuất.
Phân tích đối thủ cạnh tranh:
- Xác định các cơ hội cạnh tranh.
- Các chính sách của những đối thủ cạnh tranh lớn ( 7Ps) ( sản phẩm, giá cả,
khuyếch trơng, địa điểm, nhân lực, quá trình phát triển và cơ sở vật chất).
Phân tích khách hàng:
- Nghiên cứu quy mô và đặc tính của ngời tiêu dùng.
- Phân tích thống kê.
Phân tích môi trờng kinh doanh:
- Hệ thống luật và các quy định liên quan ở cấp độ khu vực và quốc gia.
- Các thủ tục hải quan và các rào cản thơng mại.

Các dịch vụ t vấn phát triển và quản lý dự án bao gồm:
- Thiết kế dự án:
+ Soạn thảo báo cáo nghiên cứu tiền khả thi và nghiên cứu khả thi.
+ Thiết kế mẫu hệ thống của dự án.
+ Phân tích các kế hoạch thực hiện dự án.
- Thực hiện dự án:
+ Cơ cấu của dự án các nhóm công tác và tổ chức.
+ Quản lý và lãnh đạo thực hiện dự án.
+ Giám sát dự án.
- 24 -
+ Giải quyết các vấn đề nảy sinh và ra các quyết định cần thiết liên quan đến
dự án.
Phòng Pháp lý
T vấn quản lý, quản trị doanh nghiệp.
Với đội ngũ t vấn viên giàu kinh nghiệm, đảm bảo cung cấp cho khách hàng
những dịch vụ t vấn chất lợng cao liên quan đến vấn đề quản lý quản trị doanh
nghiệp phục vụ các hoạt động kinh doanh và đầu t của khách hàng. Các dịch vụ
này bao gồm: T vấn quản lý quản trị doanh nghiệp, t vấn các vấn đề liên quan
đến thủ tục pháp lý và t vấn sở hữu công nghiệp.
T vấn quản lý - quản trị doanh nghiệp:
- Hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch quản trị chiến lợc nh chiến lợc
kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh, đầu t và phát triển kinh doanh.
- T vấn quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo tính hiệu quả trong việc tuyển
dụng nhân viên và tạo cơ hội cho nhân viên trong quá trình lao động.
- Xây dựng quy trình và các biểu mẫu tuyển dụng.
- Lập chơng trình tài chính phát triển nhân lực.
- Xây dựng các quy chế, quy định cho hoạt động quản lý - điều hành doanh
nghiệp.
T vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý:
- Thành lập và tái cơ cấu doanh nghiệp, thay đổi và bổ xung đăng ký kinh