Trường Đại Học Mở TP Hồ Chí Minh
Khoa Đào tạo sau đại học
Bài thuyết trình:
LEADING CHANGE
(Cameron and Green 2009)
Môn: Quản trị thay đổi
Lớp: MBA12C
HVTH: Trần Vĩnh Bình
Nguyễn Phi Hùng
Trần Hoài Nam
Phạm Hoàng Sơn
Trần Thanh Phong
TP Hồ Chí Minh
02/2014
class="bi xa y10 w2 h6"
Quản trị thay đổi MBA12C
DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI
1. Giới thiệu
Trong chương này, chúng ta tìm hiểu vai trò của nhà lãnh đạo trong quá trình
thay đổi.
Mục tiêu của chương này là:
- Cho phép các nhà lãnh đạo thay đổi để khám phá những vai trò khác nhau
của họ và các đồng nghiệp của họ cần phải tham gia trong một quá trình thay đổi;
- Nhận diện lãnh đạo thay đổi như thế nào để có thể thích ứng phong cách của
họ và tập trung vào các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi;
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của kiến thức cá nhân và các nguồn lực bên
trong trong bất kỳ vai trò lãnh đạo.
Chương được chia thành sáu phần:
- Lãnh đạo nhìn xa trông rộng;
- Những vai trò lãnh đạo tham gia;
- Những kỹ năng và phong cách lãnh đạo;

Quản trị thay đổi MBA12C
lãnh đạo
Máy
móc
Trạng thái các thiết
kế cuối cùng có thể
hướng tới công
việc. Việc chống
đối phải được quản
lý. Thay đổi cần
phải được lập kế
hoạch và kiểm soát
Thủ lĩnh
thiết kế và
hiện thực
sự thay đổi
Quản lý dự
án. Thiết lập
mục tiêu.
Theo dõi và
kiểm soát
Quản lý siêu nhỏ của nhà
lãnh đạo có nghĩa là hoạt
động tập trung vào việc
đo lường, chứ không phải
là thử nghiệm hoặc chấp
nhận rủi ro.
Hệ
thống
chính

người thực hiện thay vì
cam kết. Mọi người làm
tối thiểu. Các nhà lãnh
đạo bắt đầu theo chương
trình nghị sự của mình
(vỏ bọc đằng sau họ),
thay vì một mục đích cao
hơn.
Tổ
chức
Thay đổi là thích
nghi. Mỗi cá nhân
và nhóm cần phải
chuẩn bị tâm lý để
kết nối cho việc
thay đổi. Trạng thái
cuối cùng có thể
được xác định và
hướng về công
việc.
Huấn
luyện, cố
vấn và tư
vấn, làm
gương
Huấn luyện
và hỗ trợ
Phép ẩn dụ trở thành một
tư tưởng. Quá trình thay
đổi trở thành tự phục vụ

Khuyếch đại
kết quả.
Những nhà lãnh đạo và
những thứ rắc rối trở nên
rắc rối và nản chí. Đó là
sự hỗn loạn. Những cố
gắng thay đổi trở nên mơ
hồ và mất phương hướng.
Không có ý thức
tiến bộ để động viên
nỗ lực trong tương lai.
Mâu thuẫn
trở thành điểm mắc kẹt.
Phép ẩn dụ máy móc cố gắng chú ý đến mục tiêu rõ ràng và cần thiết cho cấu
trúc tổ chức, nhưng lạm dụng phép ẩn dụ này dẫn đến hậu quả trong việc quản lý vi
mô và quá ít chấp nhận rủi ro.
2
Quản trị thay đổi MBA12C
Hệ thống ẩn dụ chính trị tăng cường thực tế khắc nghiệt của cuộc sống tổ
chức, và nhắc nhở chúng ta về sự cần thiết liên quan đến người có ảnh hưởng khi
mong muốn thay đổi, nhưng lạm dụng có thể được xem như là sự lôi kéo.
Phép ẩn dụ của tổ chức nhấn mạnh cần thiết mọi người phải dồn hết tâm trí,
và cảm thấy sự cần thiết phải thay đổi, nhưng có nguy cơ di chuyển quá chậm và quá
muộn.
Cuối cùng là mô hình thay đổi và biến đổi rất hữu ích như một lời nhắc nhở
rằng các tổ chức và mọi người trong tổ chức có thể không được kiểm soát hoàn toàn
trừ khi chúng ta loại bỏ sự sợ hãi ! Các nhà lãnh đạo phải khuyến khích thảo luận về
các cuộc xung đột và căng thẳng để cho phép thay đổi xuất hiện, trong khi tránh cái
bẫy của quá mơ hồ và định hướng sai.
Chúng tôi tin rằng lãnh đạo thay đổi thành công đạt được bằng cách kết hợp

Quản trị thay đổi MBA12C
Bảng 4.1 cũng rất hữu ích vì nó chỉ ra một loạt các phẩm chất và kỹ năng cần
thiết của các nhà lãnh đạo, ẩn chứa bên trong các hoạt động như:
- Thiết lập mục tiêu;
- Theo dõi và kiểm soát;
- Huấn luyện và hỗ trợ;
- Xây dựng tầm nhìn;
- Truyền thông tầm nhìn;
- Xây dựng các liên minh;
- Kết nối mạng lưới;
- Đàm phán;
- Khuyến khích, động viên;
- Giải quyết với xung đột.
Với một danh sách các kỹ năng dài như trên thì dường như là không thể đạt
hết được. Trong chương này, chúng tôi cố gắng giúp các nhà lãnh đạo tìm được cách
thức để đạt được các yêu cầu khác nhau của một nhà lãnh đạo trong việc xác định
các vai trò, kỹ năng, phong cách quan trọng nhất và các khía cạnh trọng tâm thiết yếu
để thực hiện việc thay đổi.
2. Lãnh đạo có tầm nhìn
“Phẩm chất cơ bản trước tiên của nhà lãnh đạo đó là tầm nhìn định hướng.
Các nhà lãnh đạo phải có một ý tưởng rõ ràng về những mình muốn làm – một cách
chuyên nghiệp và tự lực, tự cường – và phải mạnh mẽ để sinh tồn cho dù phải đối
mặt với khó khăn thử thách, thậm chí là thất bại. Nếu bạn không biết bạn đang đi
đâu, làm gì và lý do tại sao, bạn không thể đạt được điều đó.”
Warren Bennis (1994)
Lãnh đạo có tầm nhìn đã trở thành một thứ gì đó rất quý giá. Dường như là
một mặt hàng hiếm được tìm thấy sau nhiều nỗ lực tìm kiếm. Nghiên cứu gần đây
của chúng tôi (xem bên dưới) chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay đặt
niềm tin và giá trị đáng kể vào tầm nhìn, xem nó như một công cụ để thay đổi tổ
chức. Nhưng tầm nhìn của lãnh đạo có phải thực sự là câu trả lời.

Một người quản lý Một nhà lãnh đạo
Điều hành
Là một bản sao
Duy trì
Tập trung vào các hệ thống và cơ cấu
Dựa vào kiểm soát
Có tầm nhìn tầm ngắn hạn
Quan tâm đến kết quả
Luôn hỏi làm thế nào và khi nào
Bắt chước
Chấp nhận hiện trạng
Một chiến binh cổ điển
Làm đúng mọi điều
Cải tiến
Là một bản gốc
Phát triển
Tập trung vào con người
Củng cố niềm tin
Có tầm nhìn tầm dài hạn
Quan tâm đến quá trình
Luôn hỏi tại sao
Khởi đầu, khơi nguồn
Thách thức hiện trạng
Là người của chính mình
Làm những điều đúng
Bennis (1994)
Việc so sánh này tách biệt quản lý và lãnh đạo một cách rất rõ ràng. Điều này
rất hữu ích cho những ai muốn tìm hiểu chi tiết về vai trò của một lãnh đạo, mặc dù
5
Quản trị thay đổi MBA12C

Hãy bước đi nhẹ nhàng đó.
Bạn sẽ thấy những điều mà không phải ai cũng có thể trả tiền để xem và bạn sẽ phải đi
một chặng đường dài để tìm một người trung thành, hào phóng và ngay thẳng hơn
người Iraq.
Bạn sẽ bị xấu hổ bởi sự hiếu khách của họ ngay cả khi họ không có gì.
Không đối xử với họ như những người tị nạn vì họ đang ở trong đất nước của họ.
6
Quản trị thay đổi MBA12C
Con cái của họ sẽ nghèo khổ, trong những năm tới họ sẽ biết rằng ánh sáng của sự giải
thoát trong cuộc sống của họ là do bạn mang tới.
Trích từ bài diễn thuyết được ca ngợi rộng rãi trên báo chí Anh tại thời điểm
đó như là một ví dụ về tầm nhìn. Nó được phát biểu bởi Trung tá Tim Collins trước
khoảng 800 người đàn lính của Tiểu Đoàn 1 thuộc Trung Đoàn Hoàng gia Ailen, tại
trại Fort Blair Mayne của họ trong sa mạc Kuwait, cách khoảng 20 dặm từ biên giới
Iraq, vào ngày thứ Tư 19 Tháng Ba năm 2003. Mong muốn của ông là chuẩn bị tinh
tần cho những người lính trong các trận chiến sắp tới. Nhiều người trong số họ là
những người còn trẻ và sự hỗ trợ từ quân tiếp viện đã bị gián đoạn.
Kể từ năm 2003, Tim Collins đã có động lực để suy nghĩ sâu hơn về bài phát
biểu được cho là rất có tầm nhìn nổi tiếng của mình về khía cạnh kêu gọi hành động.
Ông cho hay ông đã thực hiện các giả định về động cơ ở mức cao hơn của quân đội
và chính phủ, và phát biểu của ông được trích như sau:
Điều tôi đã không nhận ra là đã không có kế hoạch ở các mức cao hơn để thay
thế cho những điều mà mình có thể, quả là một sự phụ thuộc quá đà đến mức giản
đơn và thiếu óc tưởng tượng ở một số khía cạnh vào sức mạnh quân sự hủy diệt và
thô bạo Nếu sự tự do và một cơ hội để sống một cuộc sống đàng hoàng và ổn định,
thoát khỏi nạn khủng bố, là động lực, thì tôi có thể nghĩ rằng hơn 170 gia đình ở Iraq
tuần trước đã định cư vì những gì họ đã có dưới thời Saddam.
The Observer, 18th September, 2005
Những nghiên cứu của BASS:
- Những đặc điểm của nhà lãnh đạo sự thay đổi

đạt được mục tiêu.
- Tính xác thực và trách nhiệm giải trình. Tính xác thực đạt được bằng cách
cống hiến bản thân cho mục đích của tổ chức. Trách nhiệm giải trình đạt được bằng
cách sẵn sàng xem xét kỹ lưỡng mọi lựa chọn.
- Có sự tương đồng về chính trị. Tìm kiếm sự tương đồng và nền tảng chung,
xây dựng cộng đồng.
- Suy nghĩ dài hạn, hành động ngắn hạn. Huấn luyện và động viên người kế
nghiệp, xây dựng cho một tương lai dài hạn mặc dù luôn phải đối mặt với nhu cầu
hằng ngày.
- Lãnh đạo thông qua sự mong đợi, tránh quản lý vi mô. Thiết lập sự kỳ vọng
cao và nhiều người tin tưởng.
- Tìm kiếm ý nghĩa. Kêu gọi những người ủng hộ thay đổi thế giới cho tốt
hơn.
Nguồn: Lipman-Blumen (2002)
Lãnh đạo trong thế kỷ 21: tầm nhìn ngắn hơn, kết nối nhiều hơn?
Thế giới đang thay đổi, tổ chức được phân tán hơn và ít phân cấp hơn. Thêm
thông tin nghĩa là thêm tự do. Mọi người mong muốn nhiều hơn từ công việc của họ
hơn trước kia. Điều này liệu có làm thay đổi vai trò của lãnh đạo?
Khi chúng tôi viết cuốn sách này, các chính phủ Mỹ và Anh đang cố gắng
thuyết phục phần còn lại của thế giới rằng chiến tranh Iraq là cách duy nhất để đảm
bảo một tương lai hòa bình. Tuy nhiên, các cuộc thăm dò ý kiến ở châu Âu và Mỹ
chỉ ra rằng càng ngày càng nhiều người dân phản đối xung đột vũ trang và họ không
còn tin rằng đây là một cách để giải quyết các vấn đề quốc tế. Có lẽ mọi thứ đã khác,
các nền kinh tế ngày càng toàn cầu hóa và việc tiếp cận với tin tức, thông tin có lẽ đã
khuyến khích người dân hình thành các mối quan hệ sẵn sàng hợp tác với các giải
8
Quản trị thay đổi MBA12C
pháp độc lập. Có phải nhu cầu của người dân đối với lãnh đạo đã bắt đầu thay đổi?
Có phải những nhà lãnh đạo sáng suốt, nhìn xa trông rộng, có quyền hành không còn
làm việc nữa?

-Không quan liêu, ít quy tắc và
nhân viên hơn
-Ít tầng lớp hơn
-Có những nhà quản lý ở cấp thấp
hơn
-Các chính sách và thủ tục làm
giảm sự phụ thuộc nội bộ đến mức
nhỏ nhất,
Hệ
thống
-Ít phụ thuộc vào các hệ thống thông
tin
-Thông tin chỉ được đưa đến người có
quyền duy nhất
-Chỉ có những người cấp trên mới
được đào tạo kỹ năng quản lý và hỗ trợ
về hệ thống
-Phụ thuộc vào nhiều hệ thống
thông tin, cung cấp dữ liệu của
từng khách hang
-Thông tin được chia sẻ, phân bổ
rộng rãi hơn
Văn
hoá
-Hội tụ vào bên trong
-Quyền lực tập trung
-Ra quyết định chậm
-Định hướng ra bên ngoài
-Trao quyền cho nhiều người
-Ra quyết định nhanh

trò này hay chọn cho mình một vai trò cụ thể và bàn giao các vai trò hỗ trợ cho đồng
nghiệp?
Quan điểm của Senge về lãnh đạo phân tán:
Senge (Senge và cộng sự, 1999) có một số ý tưởng về việc này, ông cho rằng
nhà lãnh đạo thay đổi thành công không nhất thiết phải đến từ các vị trí đứng đầu của
tổ chức. Nó xuất phát từ bên trong tổ chức, ông nhấn mạnh rằng các giám đốc điều
hành cấp cao không có nhiều sức mạnh để thay đổi mọi thứ giống như họ nghĩ.
Senge đặt ra câu hỏi tại sao chúng ta phải vật lộn với sự thay đổi của tổ chức, và ông
tấn công sự phụ thuộc của mọi người vào cái gọi là ”nhà lãnh đạo anh hùng '. Ông
cho rằng nó chỉ là kết quả của một vòng tròn luẩn quẩn. Vòng tròn bắt đầu với một
cuộc khủng hoảng, dẫn đến việc tìm kiếm một giám đốc điều hành mới mà tất cả đều
hy vọng vào người đó. Giám đốc điều hành mới làm việc chủ động và tích cực, tạo ra
một số cải tiến ngắn hạn ấn tượng như cắt giảm chi phí, nâng cao năng suất,…. Tất
cả mọi người sau đó bị cuốn vào việc làm hài lòng giám đốc điều hành mới, nhân
viên sẽ rơi vào cảnh làm theo chứ không cố gắng làm việc chăm chỉ để vượt qua hiện
trạng, và một cuộc khủng hoảng mới chắc chắn sẽ xảy ra. Vòng luẩn quẩn này không
giúp cho tổ chức thay đổi suy nghĩ hay làm mới mình, hoặc thậm chí tăng trưởng
cũng không, và nó lại đưa chúng ta đến mong muốn tìm một nhà lãnh đạo anh hùng
mới. Xem hình 4.1.
10
Quản trị thay đổi MBA12C
Hình 4.1: Sự điều tra cho GĐ ĐH ”anh hùng”
Senge đưa ra các sự thật hoàn toàn về sự thay đổi cơ cấu tổ chức, mà điều đó
phản bác lại sự lệ thuộc vào những tầm nhìn xa rộng được thiết lập bởi Bennis &
Kotter:
- Ít sự thay đổi đáng kể nào có thể xảy ra nếu nó chỉ được chỉ đạo từ cấp trên.
- Những chương trình điều hành được ban ra từ cấp trên là cách tốt để thúc
đẩy sự hoài nghi và đánh lạc hướng tất cả mọi người ra khỏi nỗ lực thật sự để thay
đổi.
- Quản lý đầu mua vào là một sự thay thế kém cỏi cho sự giao kết xác thực và

Cuộc khủng hoảng
kế tiếp
Quản trị thay đổi MBA12C
người hướng dẫn, cố vấn, giúp đỡ tích cực, và là người phụ trợ truy cập (giúp đỡ các
nhóm tìm nguồn tài nguyên từ những nơi khác), cộng tác với nhóm giám đốc bộ
phận. Họ thường có những cái nhìn sâu sắc đế giúp đỡ các giám đốc bộ phận tiến lên
phía trước và khiến những thay đổi xảy ra trong toàn tổ chức.
Những sự liên kết này trên thực tế rất khó đế đạt được. Chúng ta hãy quan sát
những trở ngại dưới đây đến việc đạt được sự liên kết đồng nhất giữa các vai trò
khác nhau.
- Giám đốc điều hành thường rất bận rộn, khó để có thể quản lý những người
đã trở nên khá tách biệt với nhóm lãnh đạo bộ phận.
- Giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận hiếm khi gặp mặt trực tiếp, và hầu
như chỉ trao đổi qua email.
- Giám đốc hệ thống, chẳng hạn như tư vấn nội bộ hay điều phối quy trình,
thường được chuyển từ vai trò lãnh đạo bằng các yêu cầu sang thực hiện nhiêm vụ
chuyên môn hoặc là thi hành những sáng kiến nhân sự lãnh đạo.
- Giám đốc hệ thống thường bận rộn và làm việc hiệu quả, nhưng thường bị
đánh giá thấp như các nhà lãnh đạo của sự thay đổi. Họ thường đấu tranh để được
công nhận là người có vai trò quan trọng trong tổ chức.
Mô hình của Senge thừa nhận sự cần thiết của 3 kiểu nhà lãnh đạo, và sự cần
thiết của sự liên kết giữa 3 phần khác nhau trong tổ chức một khi sự thay đổi được
hướng đến.
O’NELI: 4 vai trò cốt lỗi cho sự thay đổi thành công
Mary Ơ Neli (2000) đồng ý với quan điểm của Senge về nhóm tổ chức nhà
lãnh đạo, và chỉ ra 4 vai trò lãnh đạo cụ thể cần thiết cho nỗ lực thay đổi thành công
và bền vững. Bà sử dụng công trình nghiên cứu của Daryl Conner về liệu pháp gia
đình như là hình mẫu cho quá trình thay đổi, và xác định những vai trò quan trọng
như là quản lý, điều hành, cố vấn và đại diện.
- Người quản lý:

Cần phải lắng nghe, hỏi han, giải
đáp thắc mắc với những nhà đầu
tư ngay từ giai đoạn đầu.
Đại lý
trao đổi
Hỗ trợ thay đổi. Giúp đỡ nhà đầu tư
và người điều hành liên kết với nhau
Giữ cho nhà đầu tư trong hội đồng
quản trị. Không có quyền hành trực
tiếp đối với nhà điều hành.
Làm việc như những nhà thu
thập dữ liệu, truyền đạt, cố vấn,
hỗ đáp, đào tạo.
Người cố
vấn
Đưa ra ý kiến. Cần nhà đầu tư thực thi
nó
Thường có sức thuyết phục cao
Cần phải đưa ra ý kiến hấp dẫn
nhà đầu tư.
+ Nhà quản lý giỏi có một tầm nhìn rõ ràng về sự thay đổi. Họ xác định mục
tiêu và kết quả đạt được cho giai đoạn khởi đầu. Nhà quản lý hỗ trợ phải cần thận
không gây ra sự hoài nghi về sự thay đổi trong nhóm những người điều hành.
- Người điều hành:
+ Người điều hành là những người thật sự thực hiện thay đổi. Họ có trách
nhiệm trực tiếp đến với những nhà đầu tư. Công việc của họ là đưa ra cho những nhà
đầu tư ý kiến phản hồi trực tiếp từ những bước đầu của sự thay đổi. Họ giúp những
nhà đầu tư tránh được những cái nhìn phiến diện, hay bị ngạc nhiên bởi những trở
ngại đi kèm với sự thay đổi đã được đề cập ngay từ đầu.
+ Người điều hành làm việc hiệu quả nhất khi họ lắng nghe, hỏi han và giải

không rõ ràng và công việc cũng như dự án chồng chéo nhau. Cần thiết phải có sự
đơn giản nhưng linh hoạt trong việc xác định ai làm cái gì trong quy trình thay đổi.
14