Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong
doanh nghiệp
Quý Ngô Gửi email Bản in
09:39' AM - Thứ hai, 02/06/2008
Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một
doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa
đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh
nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết
mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất
Là nhà lãnh đạo thì phải giải quyết vấn đề xuất hiện thủ lĩnh tiêu cực trong tập thể
như thế nào?
(
Thấu hiểu hoàn cảnh là việc rất quan trọng để lãnh đạo một cách hiệu quả. Một số trường
hợp cần đến những quyết định độc đoán và một số trường hợp khác không thể độc đoán
được. Các lãnh đạo có thể phải làm việc trong vô số bối cảnh khác nhau, nhưng dù trong
bối cảnh nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết phải hiểu về văn hóa, sự phân chia quyền lực,
nhu cầu và đòi hỏi của những người đi theo mình, sức ép về thời gian và các dòng chảy
thông tin.
Ronald Heifetz, một nhà lý luận về lãnh đạo, nhấn mạnh rằng điều trước tiên mà người
lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống này cần đến những giải pháp kỹ thuật và thủ
tục hay đòi hỏi một thay đổi mang tính thích nghi. Trong trường hợp đầu tiên, lãnh đạo
có lẽ phải phân biệt rõ ràng các vai trò và quy tắc, lập lại trật tự và nhanh chóng đưa ra
giải pháp. Nếu là trường hợp thứ hai, lãnh đạo có khi phải để xung đột nổi lên, thách thức
những quy tắc và vai trò không còn hữu ích nữa và để cho đội ngũ của mình cảm nhận
được sức ép bên ngoài để họ học được cách nắm bắt sự thách thức mang tính thích nghi.
Thậm chí còn phải đưa ra những quyết định mang tính trì hoãn. Các lãnh đạo thường cố
gắng quyết định nhanh để giảm căng thẳng cho những người đi theo mình chứ không sử
dụng chính sự căng thẳng ấy để tạo thành kinh nghiệm và bài học. Đó mới là hình ảnh
khác về tài lãnh đạo thay vì chỉ đơn thuần là "trận quyết chiến".
Tập đoàn General Electric rất tự hào vì họ đã tạo ra rất nhiều lãnh đạo, nhưng một nửa
trong số này khi chuyển sang làm CEO cho các công ty khác lại chỉ có được những thành

khi mà các nhân viên cấp dưới thẳng thừng đưa ra những khiếu nại chính thức về phong cách
quản lý của anh. Anh thấy quả là khó khăn đề điều chỉnh vai trò mới, nhưng anh không nhận ra
rằng chính phong cách quản lý của anh đã tạo ra những mâu thuẫn trong nhóm của anh.
Philip cảm thấy anh đã hành động rất đúng đắn, nhưng các đồng nghiệp và thành viên trong
nhóm lại cảm thấy anh hành động không nhất quán, thiên vị một số thành viên và coi nhẹ một số
những người khác. Ban lãnh đạo công ty đề nghị anh nên tham gia một khoá đào tạo quản lý
nhằm giúp anh cải thiện kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về văn hoá và phát triển các kỹ năng con
người.
Anh đồng ý theo học một khoá đào tạo của công ty nhưng thực sự không cảm thấy hài lòng, anh
cảm thấy ngân hàng không chuẩn bị cho anh đầy đủ những kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm vai
trò mới. Anh cho rằng vấn đề chính là do cơ cấu tổ chức kiểu ma trận của ngân hàng và ngân
hàng chỉ tập trung vào vấn đề tạo lợi nhuận - có nghĩa là chỉ tập trung vào khuyến khích người
quản lý “chiến đấu” cho lĩnh vực hoạt động và nguồn lực thay vì xây dựng các nhóm và phát triển
con người. Tóm lại, ngân hàng đã cố ý tạo ra một môi trường văn hoá mang tính “chiến đấu” chứ
không phải là văn hoá hợp tác.
Tất nhiên cả hai bên đều có lỹ lẽ riêng của mình. Philip cần phải thay đổi, nhưng môi trường anh
đang lãnh đạo cũng cần phải thay đổi theo. Thật sự thì ở cấp quản lý bậc tổ chức, có rất ít những
hành động được đưa ra nhằm làm dịu bớt những mâu thuẫn này.
Mâu thuẫn tổ chức đang phát sinh như là một vấn đề quan trọng nơi công sở. Phần lớn các nhà
quản lý bị rơi vào những mâu thuẫn thế này đều cho rằng họ thiếu kỹ năng và sự sẵn sàng để
đương đầu với tình huống. Từ một sự xao nhãng không mong đợi, mâu thuẫn trong nội bộ nhóm
hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan toả” như một thứ dịch bệnh, phá huỷ các mối quan hệ,
làm giảm năng suất làm việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở, và trong một số những
trường hợp cực đoan, nó có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau
và thậm chí cả bãi công.
Thứ nhất, cơ cấu ma trận ở rất nhiều các tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt
động không rõ ràng, làm tăng cạnh tranh về nguồn lực và mối quan tâm và những sự lộn xộn, rối
loạn chung xảy ra khi các nhà quản lý cố gắng tạo ra một phong cách quản lý thích hợp.
Thứ hai, quá trình toàn cầu hoá đã và đang gây ra những thanh đổi và tái cơ cấu vì thế các công
ty có phương thức hoạt động linh hoạt hơn. Phương thức làm việc nhóm phát triển nhanh chóng

mãn bên nào cả và cũng không đẩy nhanh sự đổi mới, vì vậy có lẽ hợp tác là cách tốt hơn cả.
Giúp đỡ là cách tiếp cận tốt nhất, có thể đưa ra giải pháp nhanh chóng mà không gây tổn hại tới
mối quan hệ.
Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp tác, cải thiện kết
quả làm việc, đẩy mạnh sự sáng tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc
hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ
mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty của anh ta càng thành công hơn.
Mâu thuẫn trong doanh nghiệp: Làm sao giải quyết?
( />Nghiep/Mau_thuan_trong_doanh_nghiep_Lam_sao_giai_quyet/)
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có
xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách
để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp
lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và
xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.
Mâu thuẫn, xung đột có lợi và có hại
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Theo các
chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp
nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải
quyết các xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự
mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng
lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao
của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh
cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa.
Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất
đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên
tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải
biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ
chức và ở chính cá nhân.

do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn.
Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không
làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không
có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó.
Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này
thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Đây là một biện
pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ
không phải là tìm nguyên nhân.
Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng
tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược
này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung
xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi
hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc
thắng.
Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không
tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị
thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào
lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày
theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét
thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho
doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn
dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có
thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không
vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho
quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông
thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi
những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng
nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy

• Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ
và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý
với nhân viên.
• Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi
vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.
Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn,
xung đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn mâu
thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu
• Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá
nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với
những người làm việc kém hơn.
• Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, đố
kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn,
trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung
đột.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không
hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm
tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi
ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ
gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp
trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định,
nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong
muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn.
Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp
Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu
cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm
Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột.

hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên
nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và
xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu
5 Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa
ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng –
thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó chịu
thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng sẽ có
lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp.
Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra
không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây là
biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ
chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.
Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi
nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải tập
trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải pháp
thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập
trung vào việc thắng