1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
oOo
Môn Quản trị thay đổi

Bài dịch
Xây dựng tầm nhìn cho
công ty của bạn
Building your company’s vision
James C. Collins and Jerry I. Porras

Giảng viên hướng dẫn:
TS: Nguyễn Hữu Lam
Ths: Trần Hồng Hải
Nhóm 16
1. Nguyễn Trọng An
2. Phạm Anh Tuấn (1983)
3. Văn Thủ
4. Chềnh Hếch Phu Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010
oOo
2

Xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn.
Ta sẽ không ngừng nghiên cứu
Và mục đích ta là kh ám phá

nhiều và hiểu ít thấu đáo nhất trong ngôn ngữ, gợi lên các hình ảnh khác nhau đối
với mỗi người: về giá trị đượ c duy trì lâu dài, thành tựu vang d anh, mối quan hệ xã
hội, mục t iêu sáng lạng, động lực lượng kích thích, hoặc là lẽ sống. Chúng tôi giới
thiệu khung khái niệm về định nghĩa tầm nhìn, để làm rõ ràng các khái niệm mơ
hồ và mờ nhạt xoay quanh từ ngữ thời thượng đó và đưa ra hướng dẫn thực tiễn
cho việc phát triể n tầm nhìn nhất quán trong một tổ chức. Đó là khuôn khổ mang
tính nguyên tắc xuất phát từ 6 năm nghiên cứu, đã đư ợc chọn lọc và thử nghiệm
bởi nhóm làm việc của chúng tôi cùng với các n hà điều hành từ các tổ chứ c khác
nhau trên thế giới.
Một tầm nhìn được suy nghĩ thấy đáo bao gồm hai thành phần chính: hệ tư
tưởng cốt lõi và tương la i hình d ung được. (Xem hình Mảnh ghép tầm nhìn). Hệ tư
tưởng cốt lõi, phần âm trong mảnh ghép, xác định cái chún g t a đề xướng và tại sao
chúng ta tồn tại. Phần âm là không thay đổi và bổ su ng phần dương, tương lai hình
dung được. Tương lai hình dung được là điều chúng ta ước muốn dành được, đạt
được, tạo ra – điều gì đó sẽ được mong muốn thay đổi lớn và t iến triển lớn để đạt
được.
Hệ tư tưởng cốt lõi
Hệ tư tưởng cốt lõi xác định đặc điểm lâu b ền của một tổ chức – tính nhất
quán vượt lên trên vòng đời sản phẩm hoặc thị trường, xuyên suốt công nghệ, xu
hướng quản trị, và lãnh đạo cá tính. Sự thực là hầu hết những người có đóng góp
đáng kể và lâu dài vào việc xây dựng tầm nhìn cho công ty là người có hệ tư tưởng
cốt lõi. Giống như Bill Hewlett đã nói về người bạn lâu năm cũng là đối tác làm ăn
là David Packard, đã mất cách đây không lâu, rằng: “cho đến khi công ty được
quan tâm, điều tuyệt vời nhất là anh ta đã để lại phía sau anh ta là mã đạo đức được
biết đến như là P hương thức HP. Hệ tư tưởng cốt lõi HP đã định hướng cho công
ty kể từ khi khởi nghiệp cách đây hơn 50 năm, bao gồm sự tôn trọng sâu sắc dành
cho cá nhân, sự cống hiến với chất lượng và lòng tin vừa phải, sự tận tâm với trách
4

nhiệm cộng đồng (bản thân ông Packard đã góp vào quỹ từ thiện 4,3 tỷ đồng cổ

không đơn thuần chỉ truyền vào văn hóa P&G tính ưu việt của sản phẩm như là
chiến lược để dẫn đến thành công mà nó hầu như là triết lý của tôn giáo. Và giá trị
đó đã t rải qua hơn 15 thập niên do ngư ời P&G truyền tải cho nhau. Sự phục vụ cho
khách hàng, thậm chí quỳ lụy, là phương thức của Nordstrom (công ty này được
thành lập năm 1901), 8 thập niên trước khi các chương trình phục vụ khách hàng
trở thành phong cách thời thượng. Đối với Bill Hewlett và David Packard, sự tôn
trọng các nhân là giá trị các nhân sâu sắc nhất; họ không có được giá trị đó từ sách
vở hay từ các nhà quản lý bậc thầy. Và Ralph S. Larsen, tổng giám đốc của
Johnson & Johnson, nhìn giá trị theo cách: ”Giá trị cốt lõi được thể hiện trong triết
lý của chúng tôi có thể trở thành lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do
tại sao chúng tôi có được giá trị này. Chúng tôi có được giá trị này bởi vì chú ng
xác định điều chúng tôi đang đeo đuổi, và chúng tôi phải giữ chúng ngay cả khi
chúng trở trành một bất lợi thế cạnh tranh trong một vài tình huống nào đó.”
Điểm mấu chốt là một công ty lớn quy ết định giá trị nào được cho là cốt lõi,
phần lớn là độc lập với môi trường hiện thời, yêu cầu cạnh tranh, hoặc xu hướng
quản lý. Rõ ràng là không có một hệ giá trị cốt lõi đúng với mọi lúc, mọi nơi. Một
công ty không nhất thiết phải có hệ giá trị cốt lõi phục vụ khách hàng (Sony không
có) hay sự tôn trọng cá nhân (Disney không có), hay chất lượng (Cửa hàng Wal-
Mart không có), hay tập trung vào thị trường (HP không có), hay cộng tác nhóm
(Nordstrom không có). Một công ty có thể có thực hiện chiến lược kinh doanh và
thực tiễn xoay quanh những chất lượng mà không cần xem giá trị cốt lõi là ti nh túy
của sự hiện hữu của nó. Hơn nữa, các công ty lớn khôn g cầ n phải có giá trị cốt lõi
dễ thương hoặc nhân ái, mặc dù nhiều công ty đều làm thế. Điểm chính là không
phải giá trị cốt lõ i là gì tr ong một tổ chức mà là tổ chức đó có được giá trị cốt lõi
bất kể nó là gì.
Các công ty có khuy nh hướng chỉ có một vài giá trị cốt lõi, thông thường từ
3 đến 5. Thực vậy, chúng tôi thấy rằng không có công ty nào trong s ố công ty có
xây dựng tâm nhìn mà chúng tôi nghiên cứu có hơn 5 giá trị cốt lõi cả, hầu hết chỉ
6



Và nếu thị trường hiện nay của chúng ta không lấy điều đó làm quan trọng thì
chúng ta sẽ đi tìm những thị trường xem trọng điều đó”. Sự dẫn đầu về điều đổi
mới được giữ lại trên danh sách và sẽ ở lại đó mãi. M ột công ty không nên thay đổi
các giá trị cốt lõi của mình theo những thay đổi của thị trường; đúng hơn nếu cần
thì công ty nên chuyển đổi thị trường để giữ vững các giá trị cốt lõi của mình.
Vấn đề ai sẽ tham gia vào việc nêu lên các giá trị cốt lõi sẽ tùy theo qui mô,
tuổi đời và sự phân tán theo vùng địa lý của công ty, nhưng trong nhiều tình huống
chúng tôi đã khuyên điều mà chúng tôi gọi là nhóm hỏa tinh. Ý tưởng này như sau
: Bạn hãy hình dung người ta yêu cầu bạn tái lập những tính chất tốt đẹp nhất của
tổ chức của bạn ở một hành tinh khác, nhưng bạn chỉ đủ chỗ trong phi thuyền cho
5 đến 7 người. Bạn sẽ gửi ai đi? Rất có thể là bạn sẽ chọn những ai hiểu biết cặn kẽ
về các giá trị cốt lõi của công ty, những ai được các cộng sự tin cậy nhất, và những
ai có năng lực cao nhất.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI LÀ TRIẾT LÝ THIẾT YẾU CỦA CÔNG TY
Merck
- Trách nhiệm xã hội của công ty
- Tính ưu việt chắc chắn trong mọi khía cạnh của công ty
- Sự đổi mới dựa trên kho a học
- Tính chân thật và kiên định
- Lợi nhuận nhưng là thứ lợi nhuận bằng lao động và có ích cho nhân
loại
Nor dstrom
- Phục vụ khách hàng là tiên quyết
- Tính cần cù và năng suất cá nhân
8

- Không bao giờ tự mãn
- Tính ưu việt về danh tiếng: là một phần của cái gì đó đặc biệt
Philip Morris

anh làm việc và điều anh hy vọng chúng sẽ giữ lại khi chún g lớn lên và đi l àm
việc. Nếu anh thức dậy vào sáng ngày m ai với đầy đủ tiền bạc để chuẩn bị sống
với phần đời còn lại, anh có muốn tiếp tục sống với nhữn g giá trị cốt lõi đó hay
không? Anh có thể hình dung nhữn g giá trị cốt lõi này còn tiếp tụ c tồ n tạ i cho đến
100 năm nữa hay không? Anh có muốn giữ lại chúng ngay những lúc chúng trở
thành bất lợi trong cạnh tranh? Nếu ngày mai anh được khởi sự một tổ chức mới
với những công việc khác nhau, giá trị cốt lõi gì mà anh muốn đưa vào tổ chức
mới này bất kể ngành nghề nào? Ba câu hỏi cuối cùng là quan trọng đặc biệt bởi vì
chúng tạo ra sự khác biệt chủ yếu giữa sự giá trị cốt lõi lầu dài không thay đổi và
các chiến lược hoạt động thay đổi liên tục thường xuyên.
Mục đích cốt lõi
Mục đích cốt lõi là phần thứ hai trong hệ giá trị cốt lõi, là lý do về sự tồn tại
của tổ chức. M ột mục đích có hiệu quả phản ảnh độ ng lực tư tưởng cho những ai
làm việc trong công ty. Mục đích này không chỉ mô tả năng suất hay khách hàng
mục tiêu của tổ chức, nó nắm b ắt linh hồn của tổ chức. (xem trích dẫn “Mục đích
cốt lõi là lý do tồn tại củ a công ty”). M ục đích như được mô tả trong bài phát biểu
của David Packard trước nhân viên HP vào năm 1960, vươn đến những lý do sâu
xa hơn về sự hiện hữu của một công ty hơn là việc chỉ kiếm tiền. Ông nói:
10

Trước hết, tôi muốn thảo luận tại sao một công ty lại hiện hữu. Nói cách
khác, sao chúng ta có mặt ở đây? Tôi cho rằng nhiều người nghĩ sai rằng một công
ty hiện hữu đơn giản là để kiếm tiền. Tuy đây là một kết quả quan trọng của sự
hiện hữu công ty, chúng ta vẫn phải đào sâu thêm và tìm ra những nguyên nhân
thật sự cho sự có mặt của chúng t a. Khi chún g ta tìm hiều về vấn đề này, chúng ta
chắc hẳn sẽ đi đến kết luận rằng một nhóm ngư ời gôm lại với nhau và hiện hữu
dưới dạng một định chế mà chúng ta gọi là công ty để họ có thể cùng nhau thực
hiện một điều gì đó mà họ không làm được riêng lẻ thì, họ góp sức vào xã hội m ột
cụm từ nghe thông thường nhưng lại rất căn bản Bạn có thể nhìn quanh (trong
giới kinh doanh nói chung) và nhận ra những ai chỉ quan tâm đến tiền bạc chứ

trước năm 2000 là 1000 tỷ USD cho mười triệu gia đình bị lấy đi quyền sở hữu
nhà đất – gồm những nhóm thiểu số, nhập cư và thu nhập thấp. Tương tự như vậy,
3M xác định mục đích của mình không căn cứ v ào các lọai băng dán và giấy nhám
mà là sự truy tìm thường xuyên nhằm giải quyết những vấn đề nan giải một cách
sáng tạo – một mục đích đã và đang dẫn dắt 3M đến những ngành nghề mới. Mục
đích của Mckinsey & Companies không phải là tham vấn điều hành mà là để giúp
các công ty và các cấp chính quyền thành công hơn: trong vòng 100 năm tới công
ty này có thể sẽ chuyển qua những lãnh vực khác ngoài ngành tư vấn. Hewlett-
Packard không tồn tại để thực hiện các kiểm định điện tử và sản xuất thiết bị đo
lường mà là để đóng góp kỹ thuật nhằm cải tiến cuộc sống con người – một mục
đích đã dẫn công ty này xa hẳn những bước ban đầu là các thiết bị điện tử. Bạn hãy
hình dung nếu Disney trước đây đã đưa ra mục đích của công ty mình là làm ra c ác
phim họat hình thay vì làm cho con người hạnh phúc thì hẳn chúng ta đã không có
Chuột Mickey, Disneyland, Trung tâm Epcot, hay đội chày Các chú vịt toàn năng
Anaheim.
Một phương pháp mạnh để đạt được mục đích là 5 câu hỏi tại sao (5 Whys).
Bạn hãy bắt đầu với câu mô tả. Chúng ta làm ra các sản phẩm X hay chúng ta cung
cấp những dịch vụ X, rồi bạn hỏi: tại sao điều đó là quan trọng? năm lần. Sau vài
lần tại sao bạn sẽ thấy bạn đang tiến lại gần mục đích cơ bản của tổ chức.
12

Chúng tôi đã sử dụng phương pháp này nhằm đào sâu và mở rộng cuộc thảo
luận về mục đích khi chúng tôi làm việc với một công ty nghiên cứu thị trường.
Toán lãnh đạo trước h ết gặp nhau trong nhiều giờ và soạn ra câu phát biểu sau đây
về mục đích cho tổ chức của họ để cung cấp số liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất
hiện có. Kế đó chúng tôi đặt câu hỏi như sau: Tại sao việc cung cấp số liệu nghiên
cứu thị trường tốt nhất hiện có là điều quan trọng?
M
ục đích cốt l
õi là lý do hi

Wal-Mart: Để tạo cho những người bình thường cơ hội mua sắm những thứ mà
những người giàu có mua.
Walt Disney: Để làm con người hạnh phúc hơn.

Sau một thời gian thảo luận các vị giám đốc đã trả lời bằng một cách cho
thấy một cảm tưởng sâu đậm hơn cả mục đích của tổ chức: nhằm cung cấp số liệu
nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có để khách hàng chúng ta hiểu rõ thị trường
tốt hơn. Một phần thảo luận tiếp theo đã làm cho các thành viên nhận thức được
rằng ý thức của họ về giá trị bản thân xuất phát không những từ việc làm cho
khách hàng hiểu tốt hơn thị trường của họ mà còn từ việc đóng góp vào sự thành
công của khách hàng mình. Việc nội suy này cuối cùng đã dẫn đến việc c ông ty
này xác định mục đích của mình là: Nhằm đóng góp vào sự thành công của khách
hàng bằng cách giúp họ hiểu biết thị trường của họ. Với mục đích này trong óc
công ty này giờ đây tạo khung cho những quyết định về sản phẩm của mình không
phải với câu hỏi “Liệu sản phẩm đó bán được không?”, mà là với c âu hỏi “Liệu
sản phẩm ấy có đóng góp vào sự thành công của khách hàng chúng ta hay không?”
Năm câu hỏi tại sao này có thể giúp các công ty trong mọi công nghệ lập
khung sườn cho công việc của mình theo một cách có nhiều ý nghĩa hơn. Một
công ty trải nhựa đường có thể khởi đầu bằng cách nói, Chúng ta làm ra những sản
phẩm nhựa đường. Sau một vài câu hỏi tại sao công ty này có thể kết luận rằng
làm ra sản phẩm nhựa đường là việc quan trọng vì chất lượng của hạ tầng cơ sở
đóng một vai trò thiết yếu cho sự an toàn của dân chúng; vì lái xe trên đoạn đường
gồ ghề là việc phiền toái và nguy hiểm, vì các máy bay 747 không thể hạ cánh an
toàn trên các phi đạo được thực hiện kém về chất lượng và vật liệu, vì các tòa nhà
xây dựng bằng vật liệu kém tiêu chuẩn sẽ yếu dần theo thời gian và sụp đổ khi có
14

động đất. Từ việc nội suy như vậy mục đích sau đây có thể ló dạng: Nhằm cải
thiện đời sống của dân chúng bằng cách nâng cao chất lượng các cấu trúc nhân tạo.
Với một ý tưởng về mục đích rất gần giống với những dòng trên, Granite Rock

dịch vụ của công ty sẽ chấm dứt, các hoạt động của công ty sẽ đóng cửa, nhãn hiệu
của công ty sẽ bị chôn kín mãi mãi, và v.v…Công ty này sẽ chấm dứt hiện hữu
hoàn toàn. Liệu bạn sẽ chấp nhận đề nghị mua đó không? Tại sao chấp nhận hay
tại sao không? Những gì sẽ bị đánh mất nếu công ty này không còn hiện hữu? Tại
sao việc công ty này tiếp tục hiện hữu là điều quan trọng? Chúng tôi đã thấy bài
tập này rất hữu hiệu cho việc giúp đỡ những viên chức quá tập trung vào vấn đề tài
chánh có dịp suy nghĩ về những lý do sâu xa cho sự hiện hữu của tổ chức này.
Một phương pháp khác là hỏi mỗi thành viên trong Nhóm Hỏa Tinh, chúng
ta làm sao tạo khung cho mục đích của tổ chức này để nếu sáng mai bạn thức dậy
với khá nhiều tiền trong ngân hàng để dưỡng lão, bạn vẫn sẽ tiếp tục làm việc ở
đây không? Cảm tưởng sâu xa n ào về mục đích sẽ khuyến khích bạn tiếp tục giành
trọn khả năng sáng tạo quí báu của bạn cho những cố gắng của công ty này?
Khi họ hướng vào thế kỷ 21, các công ty sẽ phải rút tỉa toàn bộ khả
năngsáng tạo và tài năng của nhân viên. Nhưng tại sao người ta lại phải dốc toàn
lực? Như Peter Drucker đã nêu lên, những người tài ba nhất và tận tụy nhất cuối
cùng sẽ là những người xung phong, vì họ có cơ hội làm việc gì khác trong cuộc
sống của họ. Bị đối đầu với một xã hội càng lúc càng di động, với sự hoài nghi về
cuộc sống của công ty và với một khúc đoạn kinh tế càng lúc càng xốc vác thì h ơn
bao giờ hết các công ty sẽ cần phải có một sự thấu hiểu rõ ràng về mục đích của họ
để làm cho công việc của họ có nhiều ý nghĩa và nhờ đó sẽ thu hút, khích lệ, và
lưu giữ những người tài ba Việc khám phá ra lý tưởng cốt lõi không phải là một
bài tập về trí óc. Bạn không thể hỏi, Chúng ta phải bám theo những giá trị cốt lõi
nào? Thay vì vậy bạn sẽ hỏi, Chúng ta thật sự và hăng say đeo đuổi những giá trị
cốt lõi nào? Bạn không nên nhầm lẫn những giá trị mà bạn cho rằng tổ chức của
bạn cần phải có – nhưng không có – với những giá trị cốt lõi thứ thiệt. Nếu làm
như vậy thì sẽ tạo ra s ự hoài nghi trong khắp tổ chức của mình.(“ Họ định trêu
chọc ai đây? Tất cả chúng ta đều biết rằng đấy không phải là một giá trị cốt lõi tại
16

nơi này!”) Những ước vọng là một phần thích hợp hơn cho tương lai mà bạn hình


lõi và mục đích của bạn; bạn hãy thu hút và lưu giữ những người đó; và nên để
những ai không chia sẻ những giá trị cốt lõi của bạn đi chỗ khác. Quả vậy, chính
ngay việc tả rõ lý tưởng cốt lõi đã có thể làm cho vài người bỏ đi ngay khi họ nhận
ra rằng bản thân họ không thích hợp với cốt lõi của tổ chức. Bạn hãy vui vẻ để họ
ra đi. Chắc hẳn rằng lưu giữ trong lý tưởng cốt lõi đó những người có quan điểm
và thuộc nhiều thành phần khác nhau là chuyện nên có. Những ai cùng có chung
những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi không nhất thiết đều có suy nghĩ hay nhìn
nhận như nhau.
Mặc dù các kết quả trong vòng nhóm đồng nhất và sự khác biệt rõ nét giữa
các nhóm không cần phải được hiểu là sản phẩm thích nghi của các lựa chọn, họ
làm, tuy nhiên, cung cấp một cơ sở lựa chọn cộng đồng. Các cộng đồng mà tập
hợp các tín ngưỡng và tổ chức xã hội được hầu hết các nhóm lợi ích sẽ có một cao
hơn phòng tập thể dục toàn cầu và có xu hướng thay thế các cộng đồng với ít thích
nghi tín ngưỡng và tổ chức. Trong bối cảnh này, ''''Lợi ngụ ý thúc đẩy niềm tin
rằng một hợp lực mô hình của tương tác trong cộng đồng. Các các cộng đồng khác
nhau trong phòng tập thể dục nhiều hơn, càng mạnh như vậy lựa chọn trở thành
nhóm. Do đó, thường xuyên chức năng hình thức tổ chức cộng đồng có thể được
nhìn thấy như đã tiến hóa thích nghi bởi vì nhóm thể hiện chúng cạnh tranh ngòai
các nhóm khác (Sober và Wilson, 1998). Xem xét, ví dụ, trở về nghiên cứu hoạt
động trong một cộng đồng tổ chức. Nếu các tổ chức kh ác trong cộng đồng của một
tổ chức đầu tư vào một trình độ cao về R & D hoạt động, hồ b ơi mới kiến thức vào
đó các tổ chức có thể khai thác sẽ được khá phong phú. Và, kể từ kh i nghiên cứu
thực hiện vai trò kép của cả hai tạo ra kiến thức mới cũng như hấp thụ kiến thức
mới được tạo ra b ởi các công ty khác (Cohen và Levinthal, 1990), tổ chức sẽ tìm
thấy nó hấp dẫn đầu tư vào R & D là tốt. Tất nhiên, ở mức độ thấp R & D cân
bằng, trong đó trình độ hiểu biết mới là quá hạn chế để thúc đẩy tổ chức, cá nhân
để đầu tư cũng có thể được. Vì vậy, ở cấp cộng đồng, có được trả v ề ngày càng
tăng đến R & D đầu tư, và cộng đồng giải quyết tại cân bằng cấp cao sẽ có xu
hướng cạnh tranh ngòai giải quyết những lúc cân bằng ở mức độ thấp.

nghèo chất lượng hình ảnh trên toàn
Trở t hành Nike của ngành công nghiệp
xe đạp (Giro Sport Design, 1986) Trở
thành như tôn trọng trong 20 năm
Hewlett-Packard là ngày hôm nay
(Watkins-Johnson, 1996) Trở thành
Harvard của Wes
19

th
ế giới của Nhật Bản

s
ản phẩm
(Sony, đầu thập niên 1950) Trở
thành mạnh mẽ nhất, hữu ích nhất,
nhất thế giới sâu rộng tổ chức tài
chính mà đã bao giờ bị (City Bank,
tiền thân Citicorp, 1915) Trở thành
thống trị lĩnh vực thương mại máy
bay và đưa thế giới vào thời đại máy
bay phản lực (Boeing, 1950)
BHAGs thường-kẻ thù liên quan
đến David-so-Goliath tư duy
Nội bộ-chuyển đổi phù hợp với BHAGs
lớn, thành lập tổ chức
Knock off RJR là số một
trong thuốc lá công ty trên thế giới
(Philip Morris, 1950) Crush Adidas
(Nike, năm 1960) Yamaha wo

Cuối cùng, đừng nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi với các khái niệm lõi
thẩm quyền. Nồng cốt của thẩm quyền là một chiến lược kh ái niệm định nghĩa của
tổ chức bạn khả năng - những gì bạn đang đặc biệt tốt tại-trong khi lõi tư tưởng
chụp những gì bạn đứng cho và tại sao bạn tồn tại. Nồng cốt của năng lực cũng
nên được liên kết với hệ tư tưởng cốt lõi của công ty và thường bắt nguồn từ nó,
nhưng họ không phải là điều tương tự. Đối với Ví dụ, Sony có thẩm quyền cốt lõi
của thu nhỏ - Một thế mạnh mà có thể được áp dụng chiến lược đến một mảng
rộng các sản phẩm và thị trường. Nhưng nó không có một hệ tư tưởng cốt lõi của
thu nhỏ. Sony có thể thậm chí không có thu nhỏ như một phần của nó chiến lược
trong 100 năm, nhưng vẫn còn một công ty lớn, nó vẫn sẽ có cùng một giá trị cốt
lõi mô t ả trong Pioneer Sony Thần và cùng một cơ bản Lý do là, cụ thể là, để nâng
cao công nghệ vì lợi ích của công chúng. Trong một tầm nhìn chiến lược công ty
như Sony, lõi năng lực thay đổi theo những thập kỷ, trong khi cốt lõi tư tưởng thì
không.
Một khi đã rõ ràng về hệ tư tưởng cốt lõi, bạn nên cảm thấy tự do để thay
đổi hoàn toàn bất cứ thứ gì không phải là một phần của nó. Từ đó, bất cứ khi nào
ai đó nói cái gì không nên thay đổi bởi vì "nó một phần của nền văn hóa của chúng
tôi "hay" chúng tôi đã luôn luôn thực hiện nó mà cách "hay lý do nào đó, đề cập
đến quy tắc này đơn giản: Nếu nó không phải là cốt lõi, nó lên để thay đổi. Phiên
21

bản mạnh mẽ các quy tắc là, Nếu nó không phải cốt lõi, thay đổi nó! Khớp hệ tư
tưởng cốt lõi chỉ là một điểm kh ởi đầu, tuy nhiên. Bạn cũng phải xác định loại tiến
bộ bạn muốn kích thích.Một khi đã rõ ràng về hệ tư tưởng cốt lõi, bạn nên cảm
thấy tự do để thay đổi hoàn toàn bất cứ thứ gìkhông phải là một phần của nó. Từ
đó, bất cứ khi nào ai đó nói cái gì không nên thay đổi bởi vì "nó một phần của nền
văn hóa của chúng tôi "hay" chúng tôi đã luôn luôn thực hiện nó mà cách "hay lý
do nào đó, đề cập đến quy tắc này đơn giản: Nếu nó không phải là cốt lõi, nó lên
để thay đổi. Phiên bản mạnh mẽ các quy tắc là, Nếu nó không phải cốt lõi, thay đổi
nó! Khớp hệ tư tưởng cốt lõi chỉ là một điểm khởi đầu, tuy nhiên. Bạn cũng phải

Mặc dù các tổ chức có thể có nhiều BHAGs các cấp điều hành cùng một
lúc, tầm nhìnđòi hỏi một kiểu đặc biệt của BHAG-một cấp tầm nhìn BHAG áp
dụng cho toàn bộ tổ chức và đòi hỏi phải 10 đến 30 năm cố gắng để hoàn thành.
Thiết các BHA G xa vào tương lai đòi hỏi phải tư duy vượt ra ngoài khả năng hiện
tại của tổ chức và môi trường hiện hành. Quả thực, phát minh ra như một mục tiêu
quân một đội ngũ điều hành để được nhìn xa trông rộng, thay vì chỉ chiến lược hay
chiến thuật. Một BHAG không nên đặt cược chắc chắn - nó sẽ c ó lẽ chỉ một xác
suất 50% đến 70% thành công - nhưng tổ chứcphải tin rằng nó có thể đạt được
mục tiêu anyway. Một BHAG n ên đòi hỏi phải nỗ lực phi thường và có lẽ một chút
may mắn. Chúng tôi đã giúp các công ty tạo ra một tầm nhìn BHA G cấp bởi tư vấn
cho họ để nghĩ về bốn loại rộng: mục tiêu BHAGs, kẻ thù chung BHA Gs, đóng vai
người mẫu BHAGs, và nội bộ-chuyển đổi BHAGs. (Xe m các chèn "To lớn, lông,
táo bạo Mục tiêu Long-Aid Tầm nhìn hạn. ")
Sinh động mô tả. Ngoài việc cấp tầm nhìn BHA Gs, một tương lai nhu cầu
hình dung những gì mà chúng ta gọiMô tả sinh động - đó là, một sôi động, hấp
dẫn, và cụ thể mô tả về những gì nó sẽ được thích đạt được BHAG. Hãy nghĩ về
nó như là dịch tầm nhìn từ từ vào hình ảnh, của việc tạo ra một hình ảnh mọi người
có thể thực hiện xung quanh trong đầu của họ. Đó là một câu hỏi của hội họa một
hình ảnh với các từ c ủa bạn. Hình ảnh bức tranh là điều cần thiết để làm việc từ 10
đến 30 n ăm BHAG hữu hình trong tâm trí của người dân.
23

Ví dụ, Henry Ford đưa đến cuộc sống mục tiêu của dân chủ ô tô với mô tả
sống động:"Tôi sẽ xây dựng một chiếc xe có động cơ cho các đại nhiều. Nó sẽ là
rất thấp trong giá rằng không có người đàn ông thực hiện một mức lương tốt sẽ
không thể sở hữu mộtvà tận hưởng với gia đình các phước lành của giờ niềm vui
trong tuyệt vời của Thiên Chúa không gian mở Khi tôi. thông qua, tất cả mọi
người sẽ có thể đủ khả năng một, và tất cả mọi người sẽ có một. ngựa này sẽ biến
mất từ đường cao tốc của chúng tôi, các ô tô sẽ được đưa cho các cấp [và chúng
tôi] sẽ cung cấp cho một số lượng lớncủa người đàn ông làm việc t ại mức lương

lứa tuổi tối tăm, phải chịu sự can đảm mới và cảm thấy bàn tay của họ hỗ trợ. "
Niềm đam mê, cảm xúc, và kết án là rất cần thiết phần của mô tả sinh động.
Một số nhà quản lý không thoải mái thể hiện cảm xúc về họ những giấc mơ, nhưng
đó là những gì thúc đẩy người khác. Churchill hiểu rằng khi ông mô tả phải đối
mặt với BHAG Vương quốc Anh năm 1940. Anh ta không chỉ nói, "Beat Hitler
"Ông nói," Hitler biết ông sẽ phải. break chúng tôi trên hòn đảo này hay mất chiến
tranh. Nếu chúng ta có thể đứng lên với anh ta, tất cả Châu Âu có thể miễn phí, và
sự sống của thế giới có thể di chuyển tiếp vào rộng, ngập nắng vùng cao. Nhưng
nếu chúng ta thất bại, toàn bộ thế giới, bao gồm Hoa Kỳ, bao gồm tất cả chúng ta
đã biết và chăm sóc, sẽ chìm vào vực thẳm của một Dark Age mới, đã tạo thêm
nham hiểm và có thể kéo dài hơn do ánh sáng của khoa học trụy lạc. Hãy cho
chúng tôi do đó cú đúp cho bản thân của chúng tôi nhiệm vụ và vì vậy chúng ta
rằng nếu chịu Đế quốc Anh và Khối thịnh vượng chung của mình cuối cùng cho
một ngàn năm, đàn ông vẫn sẽ nói, 'này được giờ của họ tốt nhất.Một vài điểm
chính.
Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, không gây
nhầm lẫn lõi mục đích và BHAGs. Các nhà quản lý thường xuyên trao đổi một cho
khác, pha trộn hai cùng nhau hoặc không để nói lên cả hai như là các mục riêng
biệt. Nồng cốt của mục đích - không phải một số mục tiêu cụ thể - là lý do tại sao
các tổ chức tồn tại. BHA G là một kh ớp nối rõ ràng mục tiêu. Nồng cốt của mục
đích không bao giờ có thể được hoàn thành, trong khi BHAG là thể truy cập trong
10-30 năm. Nghi của mục đích cốt lõi như ngôi sao trên đường chân trời cho được
25

đuổi mãi mãi; BHAG là núi được leo lên. Một khi bạn đã đạt đến đỉnh của nó, bạn
chuyển sang ngọn núi khác.
Một vài điểm chính. Không nên nhầm lẫn giữa hệ tư tưởng cốt lõi và
tương lai hình dung được. Đặc biệt, không nhầm lẫn giữa mục đích cốt lõi và các
BHAG. Các nhà quản lý thường xuyên trao đổi cái này với cái kia, sự pha trộn hai
cái lại với nhau hoặc thất bại trong việc kết nối cả hai như là các mục riêng biệt.