BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
Q
Q
U
U
Ả
Ả
N
NT
T
R
R
Ị
ỊT
T
H
H

Trợ giảng : ThS. TRẦN HỒNG HẢI
Nhóm 15 : ĐÀO HÙNG ANH
VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC
TÔN THẤT KỲ NAM
HOÀNG NGỌC LÂM

Lớp : MBA8 TP.Hồ Chí Minh – Tháng 7 Năm 2010
[Type text]

2

LÃNH ĐẠO THAY ĐỔI:
TẠI SAO NHỮNG NỖ LỰC THAY ĐỔI THẤT BẠI
Những người lãnh đạo thành công trong thay đổi kinh doanh thực hiện tám vấn đề đúng
(và họ thực hiện những việc này theo một trình tự đúng đắn).

Lưu ý của tác giả:

Chỉ đạo thay đổi có thể là bước kiểm tra cơ bản của nhà lãnh đạo – doanh nghiệp không
thể tồn tại trong dài hạn nếu không tái tạo lại chính nó. Nhưng bản chất con người vốn
không thay đổi nên khi có sự thay đổi cơ bản thường bị những người mà nó ảnh hưởng

sự khác biệt theo chiều hướng rơi vào mức dưới cuối thang đo. Bài học rút ra là rất hấp
dẫn và sẽ có liên quan đến cả những công ty trong môi trường cạnh tranh gia tăng của
thập niên tới.
Đa số các bài học rút ra từ các trường hợp thành công là quy trình thay đổi đi theo một
chuỗi của các giai đoạn trong đó, về mặt tổng thể, thường đòi hỏi thời gian đáng kể. Bỏ
qua các bước chỉ tạo ra sự đánh lừa về tốc độ của thay đổi chứ không sản sinh một kết quả
mong muốn. Bài học tổng quát thứ hai là rằng các sai lầm quan trọng nếu có trong bất cứ
[Type text]

4

bước nào có thể có một ảnh hưởng phá hủy, là chậm đi quán tính (lực đẩy) và phủ định
những thành công đạt được. Có lẽ bởi vì chúng ta có ít các kinh nghiệm liên quan trong
việc đổi mới tổ chức, ngay cả khi nhiều người có năng lực thường mắc ít nhất là một sai
lầm lớn.

Sai lầm 1: Không thiết lập đủ cảm giác cần thiết về tính khẩn cấp
Hầu hết các cố gắng thay đổi thành công bắt đầu khi một số cá nhân hay một số nhóm bắt
đầu nhìn nhận cẩn thận vào trạng thái của công ty mình và đối thủ, vị thế thị trường hay
xu hướng của công nghệ và khả năng tài chính. Họ tập trung vào sự suy giảm của doanh
thu khi các bằng sáng chế hết hiệu lực, khuynh hướng năm năm của việc suy giảm lợi
nhuận trong các ngành kinh doanh chủ chốt hay thị trường mới nổi mà mọi người có vẻ
như không quan tâm đến. Sau đó họ tìm cách để truyền các thông tin này một cách đại
khái và nhanh chóng, đặc biệt với việc chú tâm đến các cuộc khủng hoảng, khủng hoảng
tiềm năng hay các cơ hội lớn trong hiện tại. Bước đầu tiên này là rất cần thiết bởi vì đó
chỉ mới là bước thu thập các chương trình chuyển đổi bắt đầu yêu cầu sự cộng tác từ
nhiều cá nhân. Không có động cơ thúc đẩy, người ta sẽ không giúp đỡ và sự cố gắng sẽ

cho bước đầu tiên. Mặt tích cực là, việc mất tiền gây chú ý cho mọi người. Nhưng nó
cũng đem đến sự giảm thiểu các khoảng trống cho sự vận động. Với kết quả kinh doanh
tốt, sự việc ngược lại: yêu cầu của sự thay đổi thì khó khăn hơn, nhưng chúng ta lại có
nhiều nguồn lực hơn để giúp cho việc thực hiện thay đổi.
Nhưng cho dù là điểm khởi đầu thực hiện tốt hay xấu, trong nhiều trường hợp
thành công tôi đã chứng kiến, một cá nhân hoặc một nhóm luôn tạo điều kiện một cuộc
thảo luận thẳng thắn về những khả năng sự thực khó chịu về các vấn đề đối thủ cạnh tranh
mới, như sự thu hẹp khả năng hoạt động, giảm thị phần, các khoản thu nhập không tăng
trưởng, chậm tăng trưởng thu nhập, hoặc các chỉ số khác có liên quan đến sự suy giảm
của vị thế cạnh tranh. Bởi vì có vẻ như xu hướng chung của con người là không thích các
tin tức xấu, đặc biệt là nếu người đứng đầu tổ chức không phải là một nhà thay đổi
chuyên nghiệp, nhân viên các công ty này thường dựa vào người bên ngoài để đưa thông
tin không mong muốn. Các nhà phân tích của phố Wall, khách hàng và các nhà tư vấn có
thể đều hữu dụng trong mặt này. Mục đích của toàn bộ hoạt động này, theo lời của một
[Type text]

6

cựu giám đốc điều hành của một công ty lớn của châu Âu, là “Tạo ra tình trạng có vẻ
nguy hiểm hơn là lao vào vấn đề chưa hề biết”.
Trong một số trường hợp ít ỏi thành công, một nhóm tạo ra cuộc khủng hoảng.
Một giám đốc điều hành đã tạo ra một sự mất mát lớn nhất về tài chính trong lịch sử công
ty, tạo ra một áp lực cực lớn từ phố Wall trong quá trình đó. Một chủ tịch bộ phận được
ủy thác về công tác nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng, hoàn toàn biết rằng kết quả sẽ
rất khủng khiếp. Sau đó ông ta công bố những kết quả nghiên cứu này. Mặt ngoài của vấn
đề, hành động đó có thể thấy không rủi ro. Nhưng cũng có rủi ro trong khi thi hành việc
này một cách quá cẩn trọng: khi mức độ khẩn cấp không được đẩy lên cao đủ, thì quy
trình thay đổi không thể thành công, và tương lai dài hạn của tổ chức sẽ bị dồn vào vị thế
hiểm nghèo.
Khi nào mức độ khẩn cấp là đủ? Từ những gì tôi thấy, thì câu trả lòi là khi khoảng

lãnh đạo cao cấp, có xu hướng vận hành ngoài hệ thống cấp bậc quy định thông thường.
Việc này có thể gây ra sự bất tiện, nhưng nó lại rõ ràng là cần thiết. Nếu hệ thống thứ bậc
hiện tại làm việc hiệu quả, thì không cần có sự thay đổi. Nhưng khi hệ thống này không
làm việc hiệu quả, thay đổi thông thường đòi hỏi các hoạt động vượt ra ngoài ranh giới,
mong đợi, chuẩn mực thông thường.
Một cảm giác cao độ về vấn đề tính cấp bách trong các cấp quản trị đem lại nhiều
sự giúp đỡ to lớn trong việc kết nối liên minh chỉ đạo với nhau. Nhưng thông thường yêu
cầu phải hơn thế nữa. Một số người cần tập họp mọi người đến với nhau, giúp đỡ họ để
phát triển và chia sẻ hành động đánh giá về các vấn đề hay các cơ hội của công ty và tạo
ra mức độ tin cậy và tương tác tối thiểu. Tôi đã thấy nhiều nhóm từ 5 đến 35 nhà quản trị
tham gia vào một loạt những sự trốn tránh trong thời gian hàng tháng.
Những công ty không thành công trong bước hai thường đánh giá thấp sự khó khăn
của vấn đề tạo ra sự thay đổi và cũng như tầm quan trọng của một liên minh chỉ đạo
quyền lực. Đôi khi họ không có kinh nghiệm làm việc nhóm ở cấp bậc cao và do vậy
đánh giá thấp tầm quan trọng của loại liên minh này. Đôi khi họ mong chờ đội được lãnh
đạo bởi nhân viên điều hành của phòng quản trị nhân lực, chất lượng, hay hoạch định
chiến lược thay cho các nhà lãnh đạo chủ chốt trong chính phòng ban đó. Dù khả năng
hay sự tận tụy của nhân viên có lớn đến đâu đi nữa, nếu nhóm không có nhà lãnh đạo
chuyên môn thì không bao giờ đạt đến sức mạnh mong muốn.
[Type text]

8

Những nỗ lực mà không có liên minh chỉ đạo đủ quyền lực có thể tạo ra một quy
trình rõ ràng trong một lúc. Nhưng, nhanh chóng ngay sau đó, các địch thủ sẽ liên kết lại
và làm sự thay đổi dừng lại.

Sai lầm 3: Thiếu tầm nhìn
Trong những nỗ lực thay đổi thành công mà tôi thấy, liên minh chỉ đạo phát triển một bức
tranh về tương lai mà bức tranh đó tương đối dễ dàng để truyền đạt trong công ty, hấp dẫn

thay đổi
•Phát triển chiến lược để đạt tầm nhìn
3
Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn
•Loại bỏ những trở ngại để thay đổi
•Thay đổi những cấu trúchoặc hệ thống làm suy yếu tầm
nhìn nghiêm trọng
•Khuyến khích chấp nhận rủi ro, những ý tưởng , hành
động, hoạt động không truyền thống
5
Hoạch định và tạo lập thành công tro ng ngắn hạn
•Hoạch định cho sự cải tiến hiệu quả nhìn thấy được
•Tạo nên những cải tiến
•Ghi nhận và khen thưởng nhựng nhân viên thự hiện những
cải tiến đó
6
Củng cố sự cải tiến và tạo nhiều thay đổi hơn nữa
•Dùng sự tín nhiệmgia tăng để thay đổi hệ thống, cấu trúc
và những chính sách không đúng với tầm nhìn
•Tuyển dụng, thăng tiến và phát triển những nhân viên có
thể thực thi hóa tầm nhìn
•Tiếp thêm sinh khí với các dự án, chủ đề mới
7
Thể chế hóa các tiếp cận mới
•Khớp các mối nốigiữa hành vi mới và thành côngtập thể
•Phát triển những cách thức để đảm bảo sự gia tăng của tinh
thần lãnh đạo và thành công
8
nhìn. Nhưng chúng thực sự rất mờ nhạt.
Một nguyên tắc có ích: Nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho một ai đó trong
năm phút hay ít hơn và có được phản ứng mà biển thị cả sự thấu hiểu và thích thú, bạn
chưa thực hiện xong bước này của quy trình của sự thay đổi.

Sai lầm 4: Thiếu sự truyển đạt về tầm nhìn bởi nhân tố số 10
Tôi đã từng thấy 3 hình mẫu về sự tôn trọng yếu tố truyền đạt, tất cả đều rất phổ biến.
Trong cái đầu tiên, một nhóm đang thực sự phát triển một tầm nhìn chuyển đổi tương đối
tốt và sau đó tiến hành truyền đạt bằng cách tổ chức một buổi họp hoặc gửi đi một thông
điệp riêng lẻ. Sử dụng khoảng 0.0001% mức độ giao tiếp hằng năm giữa các công ty,
nhóm giật mình khi mọi người dường như hiểu được cách tiếp cận mới. Trong hình mẫu
thứ 2, người đứng đầu tổ chức quan tâm đến việc dành thời gian để thực hiện những buổi
nói chuyện với những nhóm nhân viên, nhưng đa số mọi người đều không hiểu (không
ngạc nhiên bởi vì tầm nhìn chỉ phản ánh 0.0005% tổng lượng giao tiếp. Trong hình mẫu
thứ 3, nhiều nỗ lực tiến hành bằng những tập san và những buổi nói chuyện, nhưng có thể
[Type text]

11

nhìn thấy được một số chuyên viên cấp cao vẫn cư xử theo cách đối chọi với tầm nhìn.
Kết quả cuối cùng là sự chỉ trích trong mọi người lại gia tăng, trong khi niềm tin về sự
giao tiếp thì lại sút giảm.

Sự thay đổi không thể có trừ khi có hàng trăm con người sẵn sang hỗ trợ, thường là
để chỉ sự thực hiện hy sinh ngắn hạn. Nhân viên sẽ không hy sinh, ngay cả khi họ không
vui với tình trạng hiện tại, trừ khi họ tin rằng có thể có những thay đổi có lợi. Không có
sự truyền đạt đáng tin cậy, và nhiều sự truyền đạt tin cậy đó, những trái tim và khối óc
của những con người sẽ không bao giờ được ghi nhận.
Phần thứ tư này là một thách thức riêng biệt nếu sự hy sinh ngắn hạn bao gồm sự
mất việc. Gia tăng thêm hiểu biết và hỗ trợ là điều khó khăn khi việc giảm quy mô công

minh hướng dẫn và đội tạo nên tầm nhìn cũng có hỗ trợ. Do đó đã thực hiện tất cả sự
truyền đạt, nhắc nhở ông ta về những hành vi mong muốn, những sự phản hồi của những
người cùng cấp hoặc cấp dưới, sẽ giúp ông ta nhận ra khi nào ông ta không gắn với những
hành vi đó.
Truyền đạt đến từ cả lời nói và hành động, và cái thứ hai ở đây thường là một hình
thức quan trọng. Không có gì hủy hoại sự thay đổi hơn những hành vi của những cá nhân
quan trọng không thống nhất với những lời nói của họ.

Sai lầm thứ 5: Không loại bỏ những trở ngại trong tầm nhìn mới.
Những thay đổi thành công bắt đầu thu hút sự tham gia của một số lượng người lớn
cũng như là phát triển một quy trình. Nhân viên được khuyến khích thử cách tiếp cận mới,
để phát triển ý tưởng mới, và trao tinh thần lãnh đạo. Giới hạn duy nhất là các hoạt động
[Type text]

13

phải phù hợp với bản thông số của toàn bộ tầm nhìn. Càng nhiều người tham gia, kết quả
thu được càng tốt hơn.
Ở một số mức độ, liên minh chỉ đạo trao quyền cho những người khác hành động
đơn giản bởi truyền đạt thành công những chỉ dẫn mới. Nhưng truyền đạt, bản thân nó
không bao giờ đủ. Sự đổi mới cũng cần loại bỏ những trở ngại. Thường là một nhân viên
hiểu tầm nhìn mới và muốn điều đó xảy ra, nhưng dường như có một con voi xuất hiện và
chặn đường. Trong một vài trường hợp, con voi có thể là suy nghĩ của một con người, và
thách thức là thuyết phục cá nhân không có trở ngại bên ngoài tồn tại. Nhưng trong hầu
hết các trường hợp, những người ngăn cản rất rõ ràng.
Thỉnh thoảng, trở ngại có thể là cấu trúc của tổ chức: giảm loại công việc có thể
hủy hoại nghiêm trọng những nỗ lực gia tăng năng suất, hoặc làm nó trở nên khó khăn
ngay cả khi nghĩ về khách hàng. Thỉnh thoảng lương thưởng hoặc hệ thống đánh giá hiệu
quả công việc làm cho người ta lựa chọn giữa tầm nhìn mới và những gì chính họ thấy
hứng thú. Có lẽ điều tồi tệ nhất của những ông chủ chống lại sự thay đổi – người tạo ra

hạn
Thay đổi thực sự thì mất thời gian, và những nỗ lực làm mới có nguy cơ làm mất
đi lực đẩy (quán tính) nếu không có những mục tiêu ngắn hạn để thực thi và đạt được.
Hầu hết mọi người sẽ không đi một chặng đường dài trừ khi họ thấy những chứng cứ
thuyết phục trong 12-24 tháng rằng hành trình đang thực hiện có kết quả. Không có
những thắng lợi ngắn hạn, nhiều người sẽ từ bỏ hoặc chủ động tham gia nhóm những
người chống lại sự thay đổi.
Từ 1 đến 2 năm trong những nỗ lực thay đổi thành công, bạn nhận ra bắt đầu có sự
gia tăng trong một số chỉ tiêu nhất định hoặc sự suy giảm thu nhập ròng đang kết thúc.
Bạn nhận thấy một số thành công trong việc giới thiệu sản phẩm hay sự thay đổi gia tăng
trong thị phần. Bạn nhận thấy sự tăng năng suất ấn tượng hoặc thống kê tăng tỉ lệ hài lòng
của khách hàng. Nhưng dù tính huống như thế nào, những thắng lợi là không rõ ràng. Kết
quả không chỉ là những phán đoán mà có thể không để ý đến bởi những người chống lại
sự thay đổi.
Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn khác với hy vọng những thắng lợi ngắn hạn. Cái
sau mang nghĩa thụ động, cái trước có ý nghĩa chủ động. Trong một sự thay đổi thành
công, những người quản lý chủ động tìm kiếm cách đạt được những cải tiến hiệu quả
công việc rõ ràng, thiết lập mục tiêu trong hệ thống hoạch định hằng năm, đạt được mục
[Type text]

15

tiêu, và thưởng cho những người tham gia với sự ghi nhận, thăng chức hoặc ngay cả
thưởng tiền. Lấy ví dụ, liên minh chỉ đạo thay đổi trong một công ty sản xuất của Mỹ đã
sản xuất thành công một sản phẩm mới khoảng 20 tháng sau khi bắt đầu những nỗ lực đổi
mới. Sản phẩm mới được lựa chọn trong khoảng 6 tháng trong những nỗ lực vì nó đáp
ứng nhiều tiêu chuẩn: Nó có thể thiết kế và tung ra thị trường trong một khoảng thời gian
tương đối ngắn, nó có thể được thực hiện bởi một nhóm nhỏ người cống hiến cho tầm
nhìn mới, nó có tiềm năng bên ngoài, và đội phát triển sản phẩm mới có thể vận hành bên
ngoài những cấu trúc đã được thiết lập mà không gặp phải vấn đề về mặt thực thi nào.

người chống lại sự thay đổi tạo ra những ăn mừng chiến thắng trước. Trong sự hăng hái
của họ trên những dấu hiệu rõ ràng của sự tiến bộ, những người khởi xướng rất nhiệt tình.
Và sau đó có sự tham gia của những người chống lại thay đổi – những người nhanh chóng
phát hiện những cơ hội để làm ngưng thay đổi. Sau khi buổi tiệc kết thúc, những người
chống cự chỉ rõ chiến thắng như là một dấu hiệu rằng chiến tranh sẽ thắng và những con
người này nên được đưa về nhà. Những người chán nản cho phép họ bị thuyết phục là họ
đã thắng. Một khi về nhà, những đôi chân người lính miễn cưỡng leo lên con tàu. Nhanh
chóng sau đó, thay đổi dừng lại, và truyền thống lại trở lại.
Thay vì tuyên bố chiến thắng, những lãnh đạo của những nỗ lực thành công sử
dụng sự tin tưởng tạo ra bởi những thắng lợi ngắn hạn để khắc phục ngay cả những vấn đề
khó khăn lớn hơn. Họ đi sau hệ thống và cấu trúc những thứ không thống nhất với tầm
nhìn thay đổi và chưa được đương đầu trước đây. Họ chú ý nhiều đến việc ai sẽ được
thăng chức, ai được tuyển, và con người phát triển như thế nào. Họ tính đến cả những dự
án tái cấu trúc mới thậm chí lớn hơn vào phạm vi hơn là chỉ những dự án đầu tiên. Họ
hiểu rằng những nỗ lực thay đổi không chỉ ở vài tháng mà phải nhiều năm. Thực sự, trong
1 trong số những thay đổi thành công mà tôi đã thấy, chúng tôi định lượng số lượng
những thay đổi mỗi năm trong thời kỳ 7 năm. Trong thước đo 1 (thấp) đến 10 (cao), năm
thứ nhất là 2, năm thứ 2 là 4, năm thứ 4 là 7, năm thứ 5 là 8, năm thứ 6 là 4, và năm thứ 7
là 2. Đỉnh đến vào năm thứ 5, cuối tháng thứ 36 sau khi có loạt thành công đầu tiên thấy
được.
Sai lầm 8: không kết nối những thay đổi vào văn hóa công ty.
Trong phân tích cuối cùng, thay đổi ở lại khi nó trở thành “cách thức thực hiện
công việc quanh ta”, khi nó thấm vào dòng máu của tổ chức. Đến khi những hành vi mới
[Type text]

17

bám rễ vào những chuẩn mực xã hội và những giá trị được chia sẻ, nó dễ bị suy thoái
ngay khi những áp lực cho sự thay đổi bị dỡ bỏ.
Hai nhân tố quan trọng nhất định trong việc thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa

Vẫn còn những sai lầm khác mọi người thường mắc phải, nhưng 8 điều trên là
những vấn đề lớn nhất. Tôi nhận ra rằng trong những bài báo ngắn, mọi thứ dường như
được nói một cách đơn giản. Nhưng trong thực tế, ngay cả những nỗ lực thay đổi thành
công thường hỗn độn và đầy bất ngờ. Nhưng chỉ một tầm nhìn tương đối đơn giản cần
thiết để dẫn dắt mọi người qua những thay đổi chính, do vậy tầm nhìn về quá trình thay
đổi có thể làm giảm tỷ lệ sai sót. Và ít sai sót hơn có thể là sự khác biệt giữa thành công
và thất bại.