Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội1
6 - 1
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
Chương 6
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
6 - 2
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
 Sinh viên cầnhọc để:
 Giảithíchđượcsự khác nhau giữangườiquảnlývà
ngườilãnhđạo
 Mô tả các thuyếtlãnhđạotínhcáchvàhànhvi
 Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler
 So sánhcácmôhìnhlãnhđạocủaHersey-Blanchard và
mô hình lãnh đạo tham gia.
 Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tớimục tiêu
 Giải thích các cơ sở quyềnlựccủarmộtngườilãnhđạo
6 - 3
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
LÃNH ĐẠO
 Sự khác biệtgiữaNgườilãnhđạovàNgườiquản
lý
 Ngườiquảnlý(managers) được
bổ nhiệmchomộtvị trí.

 Lãnh đạo
 là quá trình gây ảnh hưởng đếnmột nhóm nhằm đạt đượccác
mục tiêu.
6 - 5
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN
 Thuyết tính cách
 Những nghiên cứuvề lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s
tậptrungcơ bản vào các tính cách củangườilãnhđạo.
 Tính cách ngườilãnhđạo –lànhững đặc điểmcóthể phân biệt
ngườilãnhđạovànhững người không phảilàlãnhđạo.
 Có thểđượcdùnglàmcơ sởđểlựachọnnhững người“đúng đắn” đảm
nhiệm các vị trí lãnh đạochínhthức.
 Mộtvàiđặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấpxãhội, sựổn định về tình
cảm, nói năng lưuloát, vàsự gầngũi.
 Các kếtquả nghiên cứuchứng minh rằng, không thể xác định được
mộttậphợpcácđặc điểm luôn luôn giúp phân biệtmộtngườilãnh
đạovàmộtngười không phảilàlãnhđạo.
 Chỉ có thể tìm ra đượcnhững đặc tính gắnliền một cách phù hợp
với phong cách lãnh đạo.
 Những diễngiảichỉ dựatrêncácđặc điểmtínhcáchbỏ qua sử tương tác của
những ngườilãnhđạo, các nhóm làm việccủahọ và các yếutố tình huống.
 Sở hữu các đặc điểmthíchhợpmớichỉ là cở sở ban đầu để mộtcánhâncó
thể trở thành mộtngườilãnhđạohiệuquả.
6 - 6
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN

Biếtngườilãnhđạohiệuquả thường làm gì có thểđưara
những cơ sở cho việc đào tạongườilãnhđạo.
Nghiên cứucủatrường Đạihọc Iowa -Kurt Lewin
3 phong cách lãnh đạo
 Độc đoán (autocratic) –ngườilãnhđạocóxuhướng tập trung quyềnlực, chỉ
ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơnphương, và hạnchế sự tham
gia của nhân viên.
 Dân chủ (democratic) –ngườilãnhđạocóxuhướng lôi kéo nhân viên tham
giaquátrìnhraquyết định, ủyquyền, khích lệ sự tham gia trong việcquyết
định phương thứclàmviệcvàmục tiêu, và sử dụng sựđánh giá phảnhồinhư
mộtcơ hội để huấnluyệnnhânviên.
 Tự do (laissez-faire) –ngườilãnhđạo trao cho nhóm sự tự do tuyệt đốitrong
việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thứcmànhómcảmthấy
phù hợpnhất.
Những kếtquả nghiên cứusaunàychothấy: Không có phong cách
lãnh đạonàođem lạikếtquả công việccaotrongmọi tình huống.
 Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơnvới phong cách lãnh đạo
dân chủ
6 - 8
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
 Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)
Các nghiên cứutại Bang Ohio –xácđịnh 2 nhóm hành vi củalãnh
đạo
 Xây dựng cơ cấu (initiating structure)–mộtngườilãnhđạocóthể xác định và
thiếtlậpvaitròcủa mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt
đượcmụctiêu. Theo đó, ngườilãnhđạo
 phân công công việccụ thể cho thành viên trong nhóm

xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệmvụ của
công việc, quan tâm đếnviệc hoàn thành các nhiệmvụ của nhóm,
và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt đượcmục đích đó.
 Ứng dụng phong cách lãnh đạonàythường mang đếnnăng suấtlaođộng
và sự thỏamãncủanhânviênthấp.
6 - 10
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
 Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)
 SơđồlướiQuảnlý,Robert Blake & Jane Mouton - là
ma trận2 chiềuthể hiện các hành vi lãnh đạolàbộ khung
tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau
 Các nhóm hành vi lãnh đạolà
 quan tâm đốivớicon người (concern for people): đượcthể
hiệntrêntrụctung
 quan tâm đốivớisảnxuất (concern for production): được
thể hiệntrêntrụchoành
 Đánh giá việcsử dụng những hành vi củangườilãnh
đạo
 1= thấp, 9 = cao
6 - 11
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Sơ đồ lướiquảnlýcủaR. Blake & J.Mouton
987654321
9,11,1
1

 5 phong cách quảnlý:
 Phong cách an phận - impoverished (1,1) –ngườilãnhđạochỉ có
những nỗ lựctốithiểu để đạt đếnmục tiêu và duy trì mốiquanhệ giứac
cácthànhviêntrongtổ chức
 Phongcáchlãnhđạo“bần cùng hóa” này thể hiệnmộtnhàlãnhđạo
có thái độ bấtmãn
 Không quan tâm đếnnhiệmvụ và những người đang làm việcdưới
quyềnôngta.
 Chỉ cố gắng ở mứctốithiểu để giữ cho công việc đượchoạt động
bình thường.
 Phong cách phụctùngmệnh lệnh – task management (9,1) –người
lãnh đạonhằmtớisự hiệusuất trong hoạt động, là kếtquả củaviệcbố
trí các điềukiệnlàmviệcsaochosự can thiệpcủacon ngườilàthấp
nhất.
 Chú trọng vào công việc
 Thờ ơ với các mốiquanhệ cá nhân
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội3
6 - 13
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
 Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)
 Sơđồlướiquảnlý(tiếp)
 Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt đượckếtquả
vừaphảiqua việccânbằng các quan tâm công việcvàcon người.
 Phong cách câu lạcbộ -country club (1,9)–thể hiệnmức độ quan tâm
rấtcaođốivới các nhu cầucủacon ngườivàtạoramộtmôitrường làm
việcthoảimái, thuậntiện.

 Các giảđịnh cơ bản
 Hiệuquả củangườilãnhđạophụ thuộcvàotình
huống
 Khixemxétphải tách biệt đượctừng yếutố tình
huống
6 - 16
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
 Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):
 Kếtquả hoạt động của nhóm có hiệuquả hay không tùy
thuộcvàosự phù hợpgiữa phong cách lãnh đạovàtình
huống.
 Mỗi phong cách lãnh đạochỉ phù hợpvớimộttìnhhuống
nhất định.
 Do vậy, cầnxácđịnh các phong cách lãnh đạo và các tình
huống, sau đótìmranhững kếthợpthíchđáng giữa
phong cách và tình huống.
 Fiedler sử dụng Phiếu điềutraĐồng nghiệpítđược ưa
thích nhất (Least- Preferred Coworker - LPC) để đánh
giá các phong cách làm việcvớithuộccấpcủangười
lãnh đạo
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG
6 - 17
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
 Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):
 16 cặp tính từđốingược: hài lòng – không hài lòng; buồntẻ -
thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng

Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội4
6 - 19
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
Kếtquả của Mô hình Fiedler
Tốt
Xấu
Kếtquả công việc
Định hướng
quan hệ
Định hướng
nhiệmvụ
Các tiêu chí
Quan hệ lãnh đạo-
nhân viên
Cấu trúc nhiệmvụ
Quyềnlực
chính thức
I II III IV V VI VII VIII
TốtTốtTốtTốtXấuXấuXấuXấu
Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không
ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng
Mạnh YếuMạnh YếuMạnh YếuMạnh Yếu
Thuậnlợi Không thuậnlợiTrung bình
6 - 20
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

 SLT vẫndựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:
 Các hành vi nhiệmvụ (cao–thấp)
 Các hành vi quan hệ (cao–thấp)
6 - 22
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Thuyếtlãnhđạotìnhhuống củaHerseyvàBlanchard
 4 phong cách lãnh đạo đượckếthợptừ 2 nhóm hành vi
 Điềuhànhtrựctiếp –ngườilãnhđạoxácđịnh vai trò củamỗicá
nhân và truyền đạt cách thứcnhânviênthựchiện công việccủamình
 Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin
 Kèm cặp -ngườilãnhđạovừahướng dẫn, vừahỗ trợ
 Nhân viên chưacóđủ khả năng, nhưng sẵnsàngthựchiệnnhững
nhiệmvụ cầnthiết
 Tham gia –cả ngườilãnhđạo và nhân viên cùng tham gia quá trình
ra quyết định
 Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵnsàngthựchiệncông
việc
 Ủyquyền –ngườilãnhđạochỉđưaranhững chỉ dẫnvàhỗ trợ tối
thiểu
 Nhân viên có đủ khả năng và sẵnsàngthựchiện công việc
6 - 23
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Mô hình lãnh
đ
ạotìnhhu

c
ặ
p
T
h
a
m
g
i
a
Ủ
y
q
u
y
ề
n
S4
S3
S1
S2
Không
có khả
năng và
không
sẵn
sàng
Không
có khả
năng và

 Giả thiếtcủa mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồmnhững nhân viên
có cùng mức độ trưởng thành. Thựctế, trong mộttậpthể, mức độ trưởng
thành của các nhân viên là khác nhau. Vậycómột phong cách lãnh đạophù
hợpchomọi đốitượng không?
 Công việcthayđổi, công việc đơngiảnvàcôngviệcphứctạp v.v. đồng thời,
mô hình cũng không phân biệtgiữanhững nguyên nhân dẫn đếnsự chưa
trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lựchay do thiếunăng lực, hoặc
do cả 2 nguyên nhân).
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội5
6 - 25
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình Lãnh đạo-Tham gia
 Victor Vroom và Yetton - liên hệ hành vi lãnh
đạovàsự tham gia với quá trình ra quyết định
 Mô hình đưaramộtchuỗi các quy tắc liên tiếp
cần tuân theo để xác định hình thứcvàmức độ
tham gia trong quá trình ra quyết định
 Lựachọn các quy tắc quyết định tình huống
 Mô hình đượcxemnhư mộthướng dẫnhữuhiệu
giúp những ngườiquảnlýchọn phong cách lãnh
đạo thích hợpvới tình huống
6 - 26
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
 Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)

6 - 28
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
Quyết định T
ĐiềutiếtT
ỦyquyềnC
T
Quyết định C
-C
T
Quyết định
T
-T
Tham vấn (Cá nhân)
T
ĐiềutiếtC
C
C
-T
C
T
T
-T Tham vấn (Cá nhân)
T
ĐiềutiếtC
C
C
T
T

cam kết
Chuyên
môn của
lãnh đạo
Mức độ
quan trọng
của cam
kết
Mức độ
quan trọng
của quyết
định
6 - 29
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình Lãnh đạo- Tham gia (tiếp)
 Để sử dụng mô hình này, ngườilãnhđạo đitừ trái sang phảixác
định xem các biếnngẫu nhiên ở mức độ cao hay thấp.
 Sau khi xác định tấtcả các biếnnàychomọi tình huống, phong
cách lãnh đạohiệuquả nhất đượcxácđịnh ở cột ngoài cùng bên
phải.
 Mô hình lãnh đạo–thamgiacủaVroom chỉ ra cho các nhà lãnh
đạothấyrằng: tùy theo nhu cầucủamỗi tình huống mà chọnlựa
phong cách lãnh đạo phù hợp. Tuy nhiên, trước khi chọnmột
phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạophải đánh giá tình huống đó.
 Nhưng thựctế là có nhiềunhàlãnhđạo không có những kỹ năng lãnh đạo
cốtyếu để điềuchỉnh hành vi củahọ phù hợpvớitìnhhuống cụ thể.
6 - 30

 Điềuhànhtrựctiếp –lãnhđạomôtả các nhiệmvụ, lên lịch
trình thựchiện, và cung cấpnhững hướng dẫn để thựchiện
nhiệmvụ
 Hỗ trợ -ngườilãnhđạothânthiệnvàthể hiệnsự quan tâm đối
với nhân viên
 Tham gia –lãnhđạodựavàonhững gợiý củathuộccấp khi ra
quyết định
 Định hướng thành tích –ngườilãnhđạoxâydựng những mục
tiêu thách thứcvàkỳ vọng nhân viên củamìnhthựchiệnvớinỗ
lựccaonhất, dựavàosự tin tưởng đốivớihọ.
 Mô hình giảđịnh rằng ngườilãnhđạocóthể thựchiện
bấtcứ hoặcmọi hành vi lãnh đạo, tùy theo tình huống
6 - 32
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình đường dẫn đếnmụctiêu(tiếp)
 2 nhóm biến tình huống
 Môi trường làm việc –nằm ngoài sự kiểmsoátcủanhânviên
 Cấutrúccôngviệc
 Hệ thống quyềnlựcchínhthức
 Nhóm làm việc
Xác định kiểuhànhvi lãnhđạocầnthiếtnếumuốntối đahóacáckếtquả
công việccủanhânviên
 Cá nhân – đặc điểmcủanhânviên
 Tầmkiểm soát: kếtquảđạt được do hành vi củamìnhquyết định, hay do yếutố
bên ngoài
 Kinh nghiệm
 Khả năng nhậnthức

Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình đường dẫn đếnmụctiêu(tiếp)
 Mộtsố giả thuyếtcủa mô hình:
 Trong tình huống công việc không rõ ràng hoặccăng thẳng, áp dụng phong
cách lãnh đạo điềuhànhtrựctiếpsẽ mang đếnsự hài lòng củanhânviêncao
hơntrường hợpcôngviệccócấutrúcrõràng, bố trí tốt.
 Phongcáchlãnhđạo điềuhànhtrựctiếpcóthể bị xem là không phù hợp đối
vớinhững nhân viên có khả năng nhậnthứchoặc có kinh nghiệm đáng kể.
 Mốiquanhệ quyềnlựcchínhthức càng rõ ràng, càng chặtchẽ, ngườilãnh
đạocàngnênthể hiện các hành vi hỗ trợ và càng nên ít chú trọng các hành
vi chỉ thị.
 Phongcáchlãnhđạotrựctiếpsẽ phát huy tác dụng khi trong nhóm làm việc
xuấthiệnmâuthuẫn nghiêm trọng
 Nhân viên có đặctínhtự tin vào bảnthânsẽ hài lòng hơnvới phong cách
lãnh đạothamgia.
 Nhân viên cho rằng những thành tựuhọđạt đượcnằm ngoài tầmkiểmsoát
củahọ sẽ hài lòng hơnvới phong cách lãnh đạotrựctiếp.
 Phongcáchlãnhđạohướng tới thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng củanhânviên
rằng: sự cố gắng luôn đem lạikếtquả cao khi công việccócấu trúc không rõ
ràng.
6 - 35
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Tổng kết:
 Mỗiphương pháp đềucónhững ưu điểmvànhược điểm.

giản, phong cách
lãnh đạohỗ trợ hoặc
tham gia đem lạihiệu
quả cao nhất.
Nếu công việc thuộc
loạiphứctạovà
không rõ ràng thì
phong cách lãnh đạo
định hướng vào
thành tích và điề
u
hành trựctiếpsẽđem
lạihiệuquả cao.
Phong cách lãnh đạo
hiệuquả là phong
cách phù hợpvới
mức độ trưởng thành
củacấpdưới.
Phong cách của nhà lãnh đạo
phù hợpvới tình huống, hoặc
thay đổitìnhhuống cho phù
hợpvới phong cách của nhà
lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo định
hướng vào nhiệmvụđạhiệu
quả cao trong những tình
huống thuậnlợinhấtvàít
thuậ
nlợinhất.
Phong cách lãnh đạo định

viên
•Mức độ trưởng
thành củacấpdưới
•Cấutrúccủa công việc
•Mối quan hệ giữalãnhđạo
và nhân viên
•Quyềnlực chính thứccủa
nhà lãnh đạo
Các biế
nsố
tình huống
chủ yếu
Ra quyết định của
Vroom-Yettor-Jago
Đường đếnmục tiêu
củaHouse
Tình huống của
Hersey-Blanchard
Ngẫu nhiên củaFiedlerTiêu thức
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội7
6 - 37
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Hãy giảithíchtạisaomộtngườicóthể là ngườiquảnlý, nhưng không thể là
ngườilãnhđạo; có thể là ngườilãnhđạonhưng không thể là ngườiquảnlý?
2. Những đặc điểmcủangườilãnhđạolàgì? Nghiêncứuvề phong cách lãnh đạo
cho thấynhững kếtquả gì vềđặc điểm?