Chương XIII- Quản trị sự thay đổi
- 287 -
CHƯƠNG XIII:
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Mục tiêu của chương:
Sau khi học chương này, người học có thể:
1- Mô tả bốn loại thay đổi của tổ chức
2- Giải thích tiến trình lên kế hoạch cho sự thay đổi của tổ chức
3- Xác định bốn phương pháp thay đổi của tổ chức và giải thích làm thế nào chúng
có thể kết hợp với nhau
4- Mô tả sự đổi mới liên quan như thế nào với những thay đổi của tổ chức
5- Thảo luận việc học hỏi của tổ chức phối hợp như thế nào với sự thay đổi.
**************
I. CÁC KIỂU THAY ĐỔI TỔ CHỨC
1. Mô tả bốn kiểu thay đổi trong tổ chức
Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế hoặc vận hành một tổ chức.
Các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ khi nào thì tổ chức cần thay đổi và họ cũng phải có khả
năng để định hướng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi. Khi một phương pháp sản xuất tốt hơn
và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp nhận phương pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan
trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản
trị trong hầu hết các ngành công nghiệp phải tư duy lại và thay đổi một cách hợp lý cách thức vận
hành tổ chức của họ. Thách thức đối với các quản trị viên không chỉ là nhận thức sự cần thiết phải
thay đổi tổ chức để thích ứng với những thay đổi của môi trường mà chính là khả năng quản trị
những sự thay đổi đó. Khả năng đầu tiên để quản trị sự thay đổi là nhận diện được đặc trưng và
bản chất của những thay đổi trong tổ chức. Có nhiều cách để phân loại sự thay đổi, trong tài liệu
này chúng tôi sử dụng cách phân loại của S.Jackson dựa trên hai tiêu chí chính: là mức độ thay
đổi và thời điểm thực hiện thay đổi.
2. Mức độ thay đổi
Những thay đổi trong tổ chức xét theo mức độ có thể chia thành hai loại những thay đổi căn
bản triệt để và những thay đổi có tính cải tiến tiến triển dần dần. Thường thì những thay đổi lớn,
triệt để tác động đến cách thức vận hành của tổ chức thỉnh thoảng mới diễn ra, trong khi những

1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 317
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
Phá vỡ
hiện trạng
Chuyển đổi
Xây dựng lại
Trước những thay đổi
của môi trường
Sau những thay đổi của
môi trường
Thay đổi phản ứng lại
dần dần
Thay đổi phản ứng lại
triệt để
Chuyển đổi
chính yếu
Những điều
chỉnh nhỏ
Mức độ
thay đổi
Cách thức thay đổi
Thay đổi đón đầu dần
dần
Thay đổi đón đầu triệt để
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi

2. Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu
Thực chất là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và
những gì nó thực sự làm được. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà quản trị có thể
đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra?
3. Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức
Mục đích của việc chẩn đoán tổ chức là nhằm xác định bản chất và phạm vi của vấn đề
trước khi hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự hiểu biết
về các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời được câu hỏi: tại sao
chúng ta lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành
tích cũng rất hay bắt đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trước
khi xác định một cách rõ ràng bản chất của vấn đề.
Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn không
chính thức thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề.
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 318
Quản trị học
- 290 -
4. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai.
Những nỗ lực thay đổi thành công cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng về
tương lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục những
người khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ không thể tạo ra
sự nhiệt tình và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng.
5. Phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi
Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến lược của tổ chức có thể
khá phức tạp và không dễ hiểu đối với đội ngũ nhân viên vì nó bao gồm những kiến nghị
cho tất cả các cấp và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Kế hoạch
chiến lược nên được tiếp nhận chỉ sau khi xem xét hàng loạt các phương án khác nhau
nhằm dự đoán sự thay đổi.
a. Đánh giá các phương án
Khi phát triển một kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi, nhà quản trị phải xem xét
tất cả phương án khả thi, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Những

Chương XIII- Quản trị sự thay đổi
- 291 -
Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về các lợi ích đang được hưởng. Những ai
đang được hưởng lợi với những thứ đang tồn tại thì họ thường phản đổi lại sự thay đổi.
Con người vẫn tiếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ tin rằng nó mâu thuẫn với lợi
ích của bản thân họ.
Một số nhà quản trị khởi đầu sự thay đổi tin rằng mỗi người với một lượng thông
tin như nhau phải ra quyết định như nhau. Giả thuyết này không phải luôn luôn đúng.
Những nhà quản trị cấp cao thường nhìn sự thay đổi như là một cách thức để cải tiến tổ
chức. Họ cũng tin rằng sự thay đổi sẽ đưa đến cho họ những cơ hội mới để phát triển
năng lực cá nhân cũng như khắc phục những thách thức mới. Ngược lại, các nhân viên
có thể xem những thay đổi được đưa ra như sự phá vỡ thỏa thuận giữa họ và những
người chủ. Đặc biệt, họ có thể nghĩ rằng khối lượng công việc tăng lên và giờ làm việc
nhiều hơn là kết quả của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ chức.
c. Sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếu
không được quan tâm nhanh chóng, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự
chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải hiện diện trong quá trình thay đổi để giải
thích rõ ràng định hướng mới của tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những
người có liên quan. Tập hợp mọi người lại để thảo luận vấn đề của họ một cách cởi mở
là nền tảng để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi.
d. Sự nghi ngờ
Trong một số tổ chức, việc bắt đầu các nỗ lực thay đổi dường như cũng đơn giản
như việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Qua thời gian, các
nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi đến và đi giống như các mùa trong năm. Cuối
cùng, sự nghi ngờ xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay
đổi khác. Không có sự hỗ trợ của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó
lại góp phần cho sự nghi ngờ.
7. Lập kế hoạch giám sát và thực thi sự thay đổi
Trong quá trình thực thi sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng của

phòng ban, thay đổi người phụ trách và hợp nhất hoặc tổ chức lại các bộ phận bán hàng
của tổ chức. Phương pháp thiết kế lại tổ chức cho sự thay đổi đơn giản chỉ có nghĩa là di
chuyển từ một hình thức của tổ chức này sang một hình thức khác. Đôi khi nhu cầu của
việc thiết kế lại nảy sinh tiếp theo sau việc thực hiện một công nghệ mới.
Hai cách tiếp cận cơ bản cho việc thiết kế lại tổ chức là thay đổi cơ cấu của tổ chức
và thay đổi qui trình của tổ chức.
a. Thiết kế lại cơ cấu
Cơ cấu lại có nghĩa là định dạng lại sự phân phối quyền lực, trách nhiệm và sự
kiểm soát trong tổ chức. Quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát thay đổi một cách sâu
sắc khi toàn bộ bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh thay đổi theo chiều hướng kết hợp lại
hoặc tách ra để phát triển hay loại bỏ và sắp xếp lại do chồng chéo nhiệm vụ
Giảm qui mô là một cách tiếp cận quen thuộc trong các phương pháp thiết kế lại
cơ cấu. Việc giảm qui mô thường là sự phản ứng đáp lại với kết quả hoạt động kém cỏi
của tổ chức. Không tính đến tính hiệu quả của nó trong dài hạn, phương pháp giảm qui
mô là một kinh nghiệm khó khăn cho cả những thành viên ra đi và cả những người còn
tồn tại. Những người còn lại thường khó khăn trong việc duy trì sự tận tâm đối với tổ
chức khi mà họ phải chịu một áp lực lớn cho đến khi chu kỳ mới của sự cắt giảm được
tuyên bố.
b. Thiết kế lại qui trình
Phương pháp này còn được gọi là tái lập tổ chức (reengineering), tập trung vào việc tạo
ra cách thức mới để làm việc. Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên quan đến các
tổ chức cung ứng, sản xuất và phân phối. Mục tiêu là thiết kế lại qui trình hiệu quả nhất để sản
xuất và phân phối sản phẩm. Qui trình hiệu quả là qui trình mà chi phí thấp nhất với thời gian
sản xuất hàng hóa và cung ứng dịch vụ nhanh với chất lượng tuyệt hảo. Việc thiết kế lại có
thể làm giảm số lượng “công việc không được can thiệp” giữa các bộ phận bằng cách tăng
cường số lượng các nguồn lực được nhóm gọp lại cùng một lúc để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Các lợi ích có thể bao gồm thời gian cung ứng nhanh hơn, sự quảng cáo chính xác hơn
và ít sản phẩm phẩm chất thấp bị trả lại hơn.
3. Phương pháp dựa trên công việc
Phương pháp này tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công việc cụ thể của

thay đổi, chứ không chỉ là người thực hiện sự thay đổi.
Nhiều phương pháp định hướng vào con người cho các tổ chức đang thay đổi thường
được nhóm gộp lại dưới một tên gọi rộng hơn là sự phát triển của tổ chức. Sự phát triển của tổ
chức (OD) là một chiến lược khoa học hành vi dài hạn và được hoạch định để nhận thức, thay
đổi và phát triển đội ngũ nhân viên cho tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả của nó. Mặc dầu các
phương pháp OD thường bao gồm những sự thay đổi công việc, công nghệ và thiết kế, sự tập
trung hàng đầu của chúng là thay đổi con người. Ba nhóm giá trị nòng cốt định nghĩa cách
tiếp cận OD cho sự phát triển tổ chức bao gồm:
 Các giá trị của cá nhân.
 Các giá trị nhóm.
 Các giá trị của tổ chức.
5. Kết hợp các phương pháp thay đổi
Sự thay đổi của tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp. Thông thường, những nỗ lực thay
đổi trên phạm vi rộng liên quan đến việc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp. Vì thông tin
được tích hợp để vận hành ở hầu hết các tổ chức, nên bất kỳ những nỗ lực tái cơ cấu nào cũng
có liên đới đến việc thiết kế lại và sử dụng hệ thống thông tin. Thật vậy, một thuật ngữ mới, e-
engineering, mới đây đã được đề nghị như là một sự mô tả của các nỗ lực tái lập tổ chức, sử
dụng công nghệ trình duyệt như phương pháp hàng đầu để quản trị các quá trình B2B (quản
trị việc mua hàng và khách hàng).
Quản trị học
- 294 -
IV. VAI TRÒ ĐỔI MỚI TRONG THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Sự đổi mới là một tiến trình sáng tạo và thực hiện những ý tưởng mới. Khi Jeff
Bezos sáng lập Amazon.com, ông đã phát minh ra cách thức mới để mọi người mua
sách, đó là qua mạng Internet. Mặc dầu chúng không hẳn như nhau nhưng thay đổi và sự
đổi mới quan hệ chặt chẽ với nhau. Sự thay đổi thường liên quan đến những ý tưởng
mới. Ý tưởng mới có thể là sự sáng tạo ra một qui trình hoặc một sản phẩm mới, hoặc nó
có thể là một ý tưởng về làm thế nào để thay đổi hoàn toàn cách thức kinh doanh hiện
tại. Những tổ chức thành công hiểu rằng cả sự thay đổi và sự đổi mới đều đòi hỏi phải
thỏa mãn những nhân tố quan trọng nhất của tổ chức.

 Phát triển một định hướng học tập trong đội ngũ nhân viên
 Cổ vũ tính kiên cường của đội ngũ nhân viên, và
 Cung ứng một hệ thống hỗ trợ cho sự đổi mới
Chương XIII- Quản trị sự thay đổi
- 295 -
V. TỔ CHỨC HỌC TẬP
1. Sự thay đổi và tổ chức học tập
Một tổ chức học tập có cả sự nỗ lực và khả năng cải thiện năng lực của nó một
cách liên tục. Tổ chức học tập từ những kinh nghiệm quá khứ, từ khách hàng, từ nhiều
bộ phận của công ty và học tập từ những công ty khác. Trong các tổ chức học tập, những
sự đổi mới và thay đổi thành công không phải là các sự kiện với việc bắt đầu và kết thúc
rõ ràng. Thực tế chúng là một tiến trình không có kết thúc và trở thành một phần của
công việc hàng ngày trong tổ chức. Sự đổi mới và thay đổi là không ngừng và được xem
là một cách sống của tổ chức, cách sống này giúp tổ chức học tập tránh được sự ngớ
ngẩn của tổ chức.
Thông qua sự thay đổi và đổi mới liên tục, tổ chức học tập tạo ra những lợi thế cạnh
tranh lâu dài trong ngành. Năm đặc điểm khác biệt của tổ chức học hỏi được mô tả trong
hình XIII-5 (ở trang sau)
 Sự lãnh đạo chia sẻ
 Văn hóa của sự đổi mới
 Chiến lược tập trung vào khách hàng
 Thiết kế tổ chức hữu cơ
 Cường độ sử dụng thông tin
Hình XIII-3: Các đặc điểm của tổ chức học tập
1
2. Sự lãnh đạo chia sẻ
Trong các tổ chức học tập, trách nhiệm ra quyết định, điều khiển các hoạt
động và hoàn thành mục tiêu của tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các nhân viên
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10

sẵn sàng học hỏi và thay đổi. Do đó các tổ chức học tập khuyến khích việc học hỏi của cá
nhân bằng nhiều cách. Một trong những cách thành công nhất là thông qua việc trao
quyền, theo đó giao trách nhiệm cho nhân viên tìm kiếm và giải quyết vấn đề. Việc đào
tạo chính thức là một cách khác để đảm bảo việc học hỏi liên tục. Đặc biệt, đối với các
nhà quản trị, việc học hỏi liên tục là quan trọng để phát triển năng lực cần thiết cho các
nhà quản trị tổng quát, người hiểu biết trên nhiều lĩnh vực, trái ngược với các nhà chuyên
môn, người hiểu chỉ một chức năng như tài chính, sản xuất, marketing hoặc một vài chức
năng khác.
4. Chiến lược định hướng khách hàng
Các tổ chức học tập tăng giá trị cho khách hàng bằng việc xác định nhu cầu, trong
một vài trường hợp, thậm chí trước khi khách hàng yêu cầu, và sau đó phát triển cách thức
thỏa mãn những nhu cầu này của họ. Chiến lược định hướng khách hàng phản ánh một sự
hiểu biết rõ ràng về khách hàng quan trọng như thế nào đối với sự thành công trong dài
hạn của tổ chức.
5. Thiết kế tổ chức hữu cơ
Việc thiết kế tổ chức học tập thường thể hiện sự tập trung vào phần hữu cơ hơn là hệ
thống cơ học. Đặc biệt, tổ chức học tập nhấn mạnh việc sử dụng các nhóm làm việc, các
liên kết chiến lược và các mạng lưới không biên giới.
a. Nhóm làm việc
Trong các tổ chức học tập, các nhân viên với kinh nghiệm không giống nhau sẽ hình
thành các nhóm đa chuyên môn. Để khuyến khách các dòng ý tưởng tự do, các nhóm làm
việc này có thể được hình thành chỉ khi cần thiết, trên cơ sở các dự án.
b. Các liên minh chiến lược
Ngoài việc thử nghiệm trên chính tổ chức, nhiều tổ chức học tập còn sử dụng các
liên minh chiến lược với các nhà cung cấp, khách hàng và thậm chí đối thủ cạnh tranh như
một phương pháp học hỏi.
c. Mạng lưới không biên giới
Cấu trúc mạng như chúng tôi mô tả trong chương VI tối đa hóa các mối liên kết
trong các tổ chức. Những mối liên kết đó ngược lại cung cấp những cơ hội học hỏi và tạo
ra những sự đổi mới cho sản phẩm và dịch vụ. Bản thân cấu trúc mạng dường như cũng

tổ chức. Các nhân viên tin rằng có quá nhiều thông tin là tốt hơn là có quá ít, do vậy họ có
thể mổ xẻ và chọn những gì họ cần để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả nhất.
c. Truyền thông
Những thông tin số hóa không chỉ là loại thông tin duy nhất được xem là quan trọng
trong các tổ chức học tập. Các thông tin “mềm”, đôi khi liên quan đến những kiến thức
ngầm định và những chuyện lượm lặt, cũng có giá trị. Các nhân viên phục vụ khách hàng
hàng ngày cũng có thể không cần phải đọc các kết quả của các cuộc thăm dò hàng tháng
về sự hài lòng của khách hàng để biết vấn đề đang ở đâu. Những chứng cứ vặt vãnh, mang
tính giai thoại mà họ thu thập được thông qua hàng loạt các va chạm khi cung ứng dịch vụ
cũng có thể đủ để bắt đầu xem xét một mảng của các bộ phận mà tất cả chúng dường như
kết nối với nhau và kiến nghị những sự cải tiến cần thiết. Bằng việc chia xẻ thông tin về
các vấn đề mà họ phải đối mặt và các giải pháp mà họ tìm ra, các nhân viên giảm thiểu
thời gian đi vòng vòng và tăng tốc độ của quá trình học hỏi của tổ chức.