Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 1 -
CHƯƠNG I :
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể:
- Nhận thức rõ khái niệm quản trị và nhà quản trị.
- Giải thích công việc của nhà quản trị trong các tổ chức.
- Nắm vững kiến thức về năng lực được sử dụng trong công việc của nhà quản trị qua
việc nghiên cứu và thực hành chúng.
- Mô tả những thách thức đối với quản trị trong một môi trường năng động.
***************
Những nhà quản trị hiệu quả là rất cần thiết đối với sự thành công của tất cả các tổ chức,
bất kể đó là một tổ chức kinh doanh có quy mô lớn, hoạt động trên phạm vi toàn cầu hay chỉ
là một doanh nghiệp nhỏ, … Nhưng điều gì làm nên một nhà quản trị thành công? Không có
một mẫu thức chung về một nhà quản trị thành công sẽ như thế nào. Ngày nay nhà quản trị có
thể dưới 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi, họ có thể là nữ hoặc nam, họ quản lý các công ty lớn hoặc
vừa, các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học , một số người nắm giữ
những chức vụ cấp cao trong tổ chức, số khác là các quản trị viên cấp trung và là những quản
trị viên tác nghiệp.
I. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ
1. Khái niệm về tổ chức
Nhà quản trị làm việc trong các tổ chức. Vì vậy trước khi xác định nhà quản trị là ai và
họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính của thuật ngữ tổ chức.
Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt
được những mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức. Các bệnh viện, trường
học, bảo tàng, câu lạc bộ thể thao, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc,
câu lạc bộ hay nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền cũng là các tổ chức.
Các đặc điểm chung của các tổ chức: Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định và
chúng hình thành từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và
mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhân riêng
lẻ hoạt động đơn độc không thể đạt được (xem hình I-1). Đặc điểm thứ hai là, không có mục

Mặc dầu việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực không dễ dàng để
đạt được kết quả (hữu hiệu). Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành các hoạt động.
Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là hữu hiệu (kết quả). Hữu hiệu nghĩa là thực
hiện đúng công việc. Mặc dầu hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, chúng lại có
liên quan với nhau, vì vậy có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả. Kết
luận chung là: Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện công
việc với hiệu quả cao có thể.
3. Các năng lực quản trị
Bất kể các tổ chức có những mục tiêu cụ thể khác nhau như thế nào, công việc của các
nhà quản trị là giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu đó. Và hầu hết các nhà quản trị thành
công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở
các cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lực được xem là một sự tổng hòa của kiến thức, kỹ
năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người.
Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị
viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức
khác nhau. Trong phạm vi của cuốn sách này, chúng ta sẽ chỉ tập trung đề cập đến các năng
lực quản trị. Một cách cụ thể hơn, mục đích của cuốn sách là làm rõ và hỗ trợ mọi người phát
triển sáu năng lực quản trị chính yếu:
 Truyền thông,
 Hoạch định và điều hành,
 Làm việc nhóm,
 Hành động chiến lược,
 Nhận thức toàn cầu,
 Tự quản trị.
Biểu I.1 chỉ ra những khía cạnh quan trọng trong mỗi năng lực quản trị chính yếu.
Trong thực hành, việc nhận thức một năng lực bắt đầu và kết thúc ở đâu là rất khó khăn, và
cũng hiếm khi các nhà quản trị chỉ dựa vào một loại năng lực tại một thời điểm, vì thế việc chỉ
ra những nét khác biệt giữa chúng chỉ có giá trị xác định và mô tả mà thôi. Mục đích chính
yếu là qua việc nghiên cứu, người đọc có thể hiểu rõ các nhà quản trị thành đạt các mục tiêu
của họ như thế nào, và có thể tự mình phát triển các năng lực quản trị cần thiết để gia tăng

• Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life
demands)
• Khả năng tự nhận thức và phát triển (Self-awareness and development)
II. NHÀ QUẢN TRỊ
1. Định nghĩa nhà quản trị
Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua và
bằng người khác. Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc
phân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tin để đạt được các mục tiêu của
tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh
vực phụ trách và tính chuyên môn hóa, họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng
phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên
2. Các chức năng quản trị
Ở trên chúng ta đã mô tả các loại quản trị viên khác nhau và cũng đã có những ý tưởng
ban đầu về công việc của họ. Nhưng thực ra chừng đó chưa thể hiện một cách đầy đủ những
gì mà các nhà quản trị phải thực hiện trên cương vị của họ. Trong phần này chúng ta sẽ xem
Quản trị học
- 4 -
xét một cách hệ thống những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện - những chức năng mà họ
thực hiện và những công việc cụ thể trong những chức năng đó.
a Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị
Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để thành đạt các mục tiêu của mình. Các
nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể được phân thành bốn loại: con người, tài chính,
cơ sở vật chất và thông tin.
 Nguồn lực con người
Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc. Mục tiêu
của nhà quản trị là tác động và thông qua con người để hoàn thành công việc.
Hình I-2: Tiến trình quản trị
1
 Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt được

Hoạch
định
Tổ
chức
Lãnh
đạo
Kiểm
tra
Các chức năng quản trị
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 5 -
Hình I-3: Các chức năng quản trị
1
 Hoạch định (Planning).
Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác
thảo những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì ba lý
do: (1) thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi
nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định và cam kết về các
nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những công việc cần thực hiện để
đạt được mục tiêu.
 Tổ chức (Organizing).
Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tưởng
tương đối vắn tắt này trở thành thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng thiết
yếu để thực thi được điều đó. Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ
giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ
chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn
lực của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các
nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả.
 Lãnh đạo (Leading).
Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân

hoặc người chủ hay một giám đốc điều hành. Nhưng ở các tổ chức có quy mô lớn thường có
nhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền khác nhau. Vì
vậy, hoạt động của quản trị viên cấp tác nghiệp là không giống với hoạt động của một giám
đốc điều hành cho dù họ đều là các quản trị viên.
 Quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers)
Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp đối với
việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán hàng, trưởng
bộ phận, trưởng ca… tùy thuộc vào từng tổ chức.
Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phảm hoặc dịch vụ
của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày.
Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức. Quản
trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc với quản trị
cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian của họ làm việc với
nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Các quản trị viên tác nghiệp
rất bận rộn với công việc, chịu nhiều áp lực trong cuộc sống và còn rất ít vẻ quyến rũ.
Các quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng) để
chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hàng ngày. Các nhân viên thường phát
triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn trước khi trở thành các quản trị viên.
 Quản trị viên cấp trung (Middle Managers)
Một số nhà quản trị trong các tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc phối
hợp hoạt động của mọi người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần được sản
xuất, và quyết định đưa các sản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng như thế nào. Đó chính
là công việc của các các nhà quản trị cấp trung, những người nhận các chiến lược và chính
sách chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ
thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện.
Nhiều người trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tác
nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thường là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh hơn vào
việc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệt quan
trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị

 Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ (Small-Business Managers)
Trong các công ty nhỏ, một người, là người thành lập hoặc người chủ hiện tại, thường thực
hiện toàn bộ các chức năng quản trị. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ chịu trách nhiệm đối với
nhiều loại nhiệm vụ khác nhau. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ không có những khác biệt về
công việc ở các cấp quản trị. Tuy vậy, khi hoạt động kinh doanh phát triển, người chủ doanh
nghiệp cần thu hẹp phạm vi công việc và tập trung vào những nhiệm vụ chính yếu. Chẳng hạn,
một doanh nhân giỏi về marketing có thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếm các
khách hàng mới để đạt sự tăng trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viên khác để
giám sát tài chính và những công việc khác.
4. Các kỹ năng quản trị
Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan điểm
khác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lý một
bộ phận hoặc tổ chúc có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual skills),
kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các
kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng là
khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi
công việc của mình một cách hiệu quả.
Quản trị học
- 8 -
a Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng
thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị
nhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo
cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ
sẽ bị giới hạn. Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn
là suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu
của tổ chức. Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết định,
phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn.
b Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác và

tự quản. Những năng lực này có thể chuyển đổi khi quản trị viên chuyển từ tổ chức này đến tổ
chức khác.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 9 -
Bất kể chúng ta phát triển các năng lực này như thế nào, lúc nào hay ở đâu thì cũng nên
sử dụng chúng trong công việc tương lai ngay cả khi vẫn chưa hình dung nó là gì hoặc có thể
không tồn tại hôm nay. Bằng việc thực hành các hoạt động ngoại khóa, các quản trị viên
tương lai có thể phát triển các năng lực như là truyền thông, hợp tác (nhóm) mà những năng
lực này thường rất hữu dụng đối với nhiều loại công việc. Tham dự các khóa học thích hợp và
tham gia các câu lạc bộ hay các hiệp hội quốc tế có thể giúp mọi người mở rộng kiến thức về
các quốc gia khác và hình thành năng lực nhận thức toàn cầu. Quản lý một văn phòng hay
chịu trách nhiệm tổ chức một sự kiện cộng đồng, chẳng hạn như ngày dọn vệ sinh ở công
viên, có thể giúp phát triển năng lực hoạch định và điều hành. Vì những năng lực quản trị có
thể được học hỏi và rèn luyện từ những hoạt động như vậy nên các nhà tuyển dụng lao động
nên chú ý nhiều đến những mối quan tâm cũng như các hoạt động của sinh viên thay vì
chỉ nhìn vào điểm số trung bình trong bảng điểm của họ.
a Năng lực truyền thông (Communication Competency)
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin
làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công
việc thông qua người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện
hiệu quả công việc quản trị. Nó bao gồm:
Truyền thông không chính thức
• Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phản hồi,
lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.
• Hiểu được tình cảm của người khác.
• Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.
Truyền thông chính thức
• Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện,
hoạt động.
• Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm soát vấn đề tốt.

• Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những
nguyên tắc này.
c Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency)
Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực
hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau yêu cầu năng lực làm việc nhóm. Các nhà quản
trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách:
Thiết kế nhóm
• Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm.
• Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng đa dạng và các
kỹ năng kỹ thuật cần thiết.
• Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành
viên của nhóm một cách thích hợp.
Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ
• Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ, và
khen thưởng.
• Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu.
• Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành viên trong nhóm.
Quản trị sự năng động của nhóm
• Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác các điểm
mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.
• Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng, và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc.
• Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.
d Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency)
Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức, và đoan chắc rằng các hoạt động của
mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung chính yếu
của năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lược bao gồm:
Hiểu rõ về ngành
• Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có
thể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì.
• Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.

xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực.
• Nhạy cảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi một cách nhanh
chóng với các tình huống mới.
• Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có những nền tảng về
dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác.
f Năng lực tự quản (Self-Management Competency)
Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên
ngoài công việc. Điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thường, khi mọi việc tiến triển
không tốt, mọi người có khuynh hướng đổ các khó khăn của mình cho hoàn cảnh. Những
quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm:
Cư xử trung thực và đạo đức
• Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cư xử
trung thực và có đạo đức.
• Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.
• Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
Nghị lực và nỗ lực cá nhân
• Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu.
• Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
• Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi phục) từ thất bại.
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
• Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống sao cho
không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
• Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại bỏ sự căng thẳng.
Quản trị học
- 12 -
• Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
Tự nhận thức và phát triển
• Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
• Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho những điểm yếu.
• Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.

còn gọi là sử dụng ngoại lực (outsourcing).
Outsourcing nghĩa là để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết và/hoặc sản
xuất các bộ phận hoặc sản phẩm theo yêu cầu. Nike thuê ngoài sản xuất giày ở các nhà máy
chi phí thấp ở Hàn Quốc và Trung Quốc và nhập khẩu những sản phẩm giày này để phân phối
ở Bắc Mỹ. Những nhà máy tương tự như thế cũng vận chuyển sản phẩm sang Châu Âu và
những khu vực khác ở Châu Á để phân phối. Vì vậy nhà quản trị ngày nay đương đầu với một
thách thức mới: hoạc định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra một công ty mà có thể có ít nhất một
vài nhiệm vụ sản xuất được thực hiện bởi các tổ chức khác. Loại công ty này được biết đến
như là công ty môđun. Công ty môđun thông dụng nhất ở 3 ngành: may mặc, sản xuất tự
động và điện tử. Chức năng thường được thuê ngoài nhiều nhất là sản xuất. Bằng cách thuê
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 13 -
ngoài sản xuất, một công ty có thể chuyển nhà cung cấp khi cần thiết để sử dụng nhà cung cấp
thích hợp nhất theo nhu cầu khách hàng. Quyết định về điều gì thuê ngoài và điều gì tự làm là
một trong số các quyết định quan trọng nhất mà nhà quản trị phải thực hiện ngày nay.
Hình I-4: Sự phát triển của cơ cấu tổ chức
1
Khi tổ chức giảm quy mô và thuê ngoài các nhiệm vụ, chúng trở nên linh hoạt và tinh
giản hơn. Hình I-4 minh hoạ việc thay đổi kích cỡ và hình dạng của tổ chức. Không giống
như mô hình đồ sộ trong quá khứ, những công ty mới và nhỏ hơn là không giống như những
pháo đài trự trị và giống nhiều với các điểm nút của mạng lưới các mối quan hệ phức tạp.
Cách này, gọi là hình thức mạng của tổ chức, bao gồm việc thiết lập các liên kết chiến lược
trong số nhiều thực thể.
Các hình thức mạng của tổ chức là phổ biến ở những ngành công nghệ cao, nơi mà
chúng cho phép các công ty có uy tín xử lý những phát minh mới của các nhà khoa học ở các
trường đại học và ở các tổ chức nhỏ, năng động .
Để đạt được những lợi thế trong cạnh tranh các tổ chức phải thiết lập và quản lý các liên
minh chiến lược với các công ty khác. Trong một liên minh chiến lược, hai hoặc nhiều hơn
các công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với kỳ vọng là mang lại lợi ích cho cả hai.
2. Lực lượng lao động thay đổi (A Changing Workforce)

3. Sự thay đổi về công nghệ (Changing Technology)
Ở Mỹ, hơn 15 triệu người làm việc trong lĩnh vực công nghệ cao, phát triển, sản xuất
và phân phối những sản phẩm điện tử mới và liên quan đến thông tin. Những công nhân trí
thức (Knowledge workers) là những người có trình độ giáo dục và làm việc với những thông
tin chuyên biệt. Họ đóng góp 33% trong tổng sản phẩm quốc nội Mỹ trong suốt giữa thập niên
1990. Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đã chuyển đổi công việc.
Công nghệ mới đang thay đổi tất cả công việc ở các ngành. Hiển nhiên là hàng trăm
nghìn người làm việc thường xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phòng thông qua
các phương tiện như máy tính, mođem và máy fax. Thậm chí hàng triệu người sẽ làm việc tại
nhà thay vì đi đến văn phòng. Nhà quản trị sẽ chịu trách nhiệm giám sát công việc được thực
hiện bởi những nhân viên có thể thi thoảng mới gặp.
4. Toàn cầu hóa (Globalization)
Trong suốt 50 năm qua, những tiến bộ công nghệ trong vận tải và truyền thông đã
khuyến khích sự phát triển của thương mại quốc tế. Và kết quả là nhiều hãng mà trước đó chỉ
chuyên phục vụ nội địa đã mở rộng thành toàn cầu. Bước đầu tiên trong sự tiến triển này đơn
giản là xuất khẩu hàng hoá sang một hoặc hai thị trường nước ngoài. Bước kế tiếp là sản xuất
những sản phẩm này ở nước ngoài bởi vì sẽ hiệu quả hơn việc vận chuyển sản phẩm xa hàng
nghìn dặm đến thị trường. Việc thành lập những công ty kinh doanh gần với thị trường nước
ngoài cũng giúp đỡ công ty hiểu nhiều hơn khách hàng.
V. TẠI SAO PHẢI NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ ?
Lý do đầu tiên để nghiên cứu quản trị là tất cả chúng ta mong được lợi từ việc cải thiện
cách thức quản trị của tổ chức. Tại sao? Bởi vì chúng ta tương tác với chúng hàng ngày. Bạn
có bị thất vọng khi phải chờ đợi ở Sở giao thông công chánh trong vòng hai giờ để được tái
cấp bằng lái xe? Bạn có ngạc nhiên không khi một công ty lớn thịnh vượng và phát đạt đột
nhiên bị phá sản? Bạn có tức giận không khi bạn gọi điện cho phòng vé của hãng hàng không
ba lần và được thông báo về ba mức giá khác nhau cho cùng một chuyến đi? Có quá nhiều ví
dụ để minh họa cho việc quản trị tồi. Những công ty quản trị tồi thường được nhìn nhận từ
việc mất khách hàng và sụt giảm doanh thu. Và ngày nay những công ty quản trị tồi không có
cơ hội tồn tại.
Lý do thứ hai để nghiên cứu quản trị đó là một khi bạn tốt nghiệp đại học và bắt đầu