1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
***
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh quốc tế
HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TỔNG CÔNG TY THỦY TINH VÀ GỐM XÂY DỰNG
(VIGLACERA)
Sinh viên thực hiện : Hoàng Phú Long
Mã sinh viên : 1001020088
Lớp : Anh 6
Khóa : 49
Người hướng dẫn khoa học : ThS. Trần Minh Thu
Hà Nội, tháng 05 năm 2014
2
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
BXD Bộ Xây dựng
CP Cổ phần
DN Doanh nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
KCN Khu công nghiệp
LNST Lợi nhuận sau thuế
LNTT Lợi nhuận trước thuế
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
TCLĐ Tài chính Lao động
TS Tài sản
TT Tỷ trọng

vững chắc và đảm bảo tính thống nhất, nhờ đó sẽ nâng cao được vị thế và năng lực
cạnh tranh trên thương trường. Chính vì thế, em đã lựa chọn “Hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Thủy tinh
và Gốm xây dựng (Viglacera)” làm đề tài khóa luận của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nhằm mục đích nghiên cứu cơ sở lý luận văn hóa doanh nghiệp cũng
như năng lực cạnh tranh, đánh giá việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại
Viglacera. Qua đó có thể đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp
để nâng cao năng lực cạnh tranh của Viglacera.
5
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp Viglacera; năng lực cạnh tranh
của Viglacera.
Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Viglacera kể từ khi thành lập Tổng công ty đến nay nhằm đưa ra giải pháp hoàn
thiện để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng những phương pháp nghiên cứu cơ bản bao gồm: thu thập,
phân tích, thống kê, tổng hợp, so sánh, đánh giá… trên cơ sở những số liệu và dữ
liệu đã thu thập được trước đó bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát và
mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp.
5. Kết cấu khóa luận
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận thì khóa luận được trình bày thành 3 chương
như sau:
Chương 1: Lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Thực trạng xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của
Viglacera.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Viglacera.
Do những hạn chế nhất định của sinh viên nên bài luận văn này không thể

tinh thần được sử dụng làm nền tàng, định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và
hành động của một dân tộc nói chung cũng như mỗi cá nhân nói riêng trong mối
quan hệ với tự nhiên, môi trường. Văn hóa là đặc trưng riêng chỉ có ở loài người, do
con người sinh ra. Văn hóa là dấu hiệu chỉ đặc điểm nhân văn của con người, nó
hiện diện trong tất cả các mối quan hệ, trong hoạt động và trong sản phẩm của con
người. Từ ý nghĩa đó, chúng ta có thể rút gọn khái niệm chung về văn hóa như
PGS.TS Dương Thị Liễu (2008, trang 10) đã tổng kết như sau: “Văn hóa là toàn bộ
những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử.”
7
1.1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngày càng có nhiều những doanh
nghiệp lớn nhỏ được lập ra. Có rất nhiều những doanh nghiệp thành công nhưng
cũng không thiếu doanh nghiệp thất bại. Làm thế nào để có thể dự báo được tương
lai của các doanh nghiệp luôn là câu hỏi trăn trở của các doanh nhân và các nhà
kinh tế. Trước hết cần phải hiểu rằng mỗi doanh nghiệp đều có rất nhiều yếu tố cấu
thành, từ cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật đến cách thức quản lý đào tạo nhân viên, từ
nghệ thuật lãnh đạo và điều hành đến cách thức tổ chức làm việc, từ các chế độ an
toàn lao động cho đến chế độ lương thưởng ưu đãi, và các tổ chức xã hội trong
doanh nghiệp… Có thể coi doanh nghiệp là một xã hội thu nhỏ. Nếu như xã hội lớn
cần có một nền văn hóa thì xã hội nhỏ cũng như vậy. Xuất phát từ thực tế đó, đầu
thập kỷ 90 của thế kỷ XX, người ta bắt đầu nghiên cứu sự tác động của văn hóa tới
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Từ đó xuất hiện cụm từ “văn hóa doanh
nghiệp” được định nghĩa dưới rất nhiều góc nhìn khác nhau, tuy nhiên chưa có định
nghĩa nào chính thức được công nhận.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là khái niệm vẫn còn tương đối mới mẻ ở
Việt Nam và còn chưa có một cách hiểu thống nhất. Trên thế giới đã có rất nhiều
định nghĩa được đưa ra, trong đó có định nghĩa của Georges de Saite Marie, chuyên
gia Pháp về các doanh nghiệp vừa và nhỏ: “Văn hóa doanh nghiệp là tồng hợp
cascgias trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm
triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp” (PGS.TS. Dương

Triết lý kinh doanh: thể hiện quan điểm của DN về khách hàng, nhà cung
cấp, đối thủ cạnh tranh, việc tuân thủ luật pháp, con người, trách nhiệm xã hội về
sản phẩm, dịch vụ… Triết lý này phải được các thành viên trong doanh nghiệp chấp
nhận và tự giác tuân theo.
Đạo đức kinh doanh: là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng
điều chỉnh đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh.
Tính cách doanh nghiệp: Nhiều DN đặc biệt là các DN có văn hóa mạnh
thường đặt một nét đặc trưng văn hóa lên hàng đầu nhằm định hướng cho DN và
phong cách hoạt động của các thành viên. Sự khác nhau về đặc trưng văn hóa mà
các DN đã chọn là tính cách riêng của DN đó.
9
Lý tưởng: Theo Schein, lý tưởng là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả,
sâu sắc, giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận
và xúc động trước sự vật, hiện tượng. Lý tưởng của tổ chức có thể là sứ mạng, lợi
nhuận, đỉnh cao công nghệ trong khi lý tưởng của nhân viên có thể là lương cao,
được trọng vọng. Do vậy, nhiều DN đã kết hợp lý tưởng của DN, tổ chức và của
nhân viên làm một thông qua thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.
Thái độ: là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm,
thái độ phản ánh thói quen tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay không
mong muốn đối với sự vật, hiện tượng. Như vậy, thái độ luôn cần đến những phán
xét dựa trên cảm giác.
Niềm tin: đề cập đến quan điểm của mỗi người về các sự việc đúng hay sai.
Niềm tin khác lý tưởng ở chỗ nó hình thành có ý thức, được xét đoán rõ ràng trong
khi lý tưởng thì khó giải thích hơn. Lý tưởng có thể đển từ sâu trong tiềm thức còn
niềm tin được hình thành từ mức độ nhận thức đơn giản. Xây dựng niềm tin trong
doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm.
Các yếu tố hữu hình
Đây là những yếu tố có thể nhìn, nghe thấy khi tiếp xúc với DN. Nó là những
biểu hiện bên ngoài của hệ thống VHDN bao gồm những nội dung sau:
- Kiến trúc của DN: bao gồm các yếu tố như mặt bằng, cổng, khuôn viên… tất cả đều

hay một ngôn từ để truyền tải ý nghĩa cụa thể của nhân viên mình và những người
hữu quan. Khẩu hiệu thương mại luôn được coi là những vũ khí quảng cáo, tiếp thị,
xây dựng thương hiệu và cạnh tranh vô cùng hiệu quả. Nó không chỉ nhắc nhở
khách hàng về sự tồn tại của DN, thúc đẩy họ mua sản phẩm mà còn trở thành tôn
chỉ hành động của mỗi công ty. Đấy là lý do mà gắn cùng với những nhãn hiệu với
mỗi đợt sản phẩm mới là những slogan ấn tượng.
- Các hành vi giao tiếp đối với khách hàng và đối tác kinh doanh: gồm giao tiếp
thông qua lời nói và không qua lời nói của nhân viên trong DN với xã hội. Giao tiếp
của nhân viên bên trong DN với xã hội là tập hợp tất cả các yếu tố để DN thể hiện
mình là một tổ chức văn hóa với thế giới bên ngoài. Nhờ đó, xã hội cảm nhận được
các giá trị VHDN, hình ảnh DN được ăn sâu vào tâm trí của mọi người và họ đến
với các sản phẩm, dịch vụ của DN. Phương thức giao tiếp của nhân viên trong DN
chính là cầu nối giữa DN với khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tác, xã hội. Chính
vì vậy, để hoàn thiện VHDN của mình, các DN phải hoàn thiện văn hóa giao tiếp
cho nhân viên.
1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
11
1.1.3.1 Mang đặc điểm chung của văn hóa
Văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận của văn hóa, do đó văn hóa doanh
nghiệp mang những đặc trung của văn hóa nói chung. Văn hóa có những nét đặc
trưng tiêu biểu sau: (PGS.TS Dương Thị Liễu, 2008)
Trước hết, văn hóa là sản phẩm của hoạt động lao động, sáng tạo của loài
người, cho nên nó mang tính cộng đồng. Từ xa xưa phải trải qua hàng triệu năm tiến
hóa thì vượn mới có thể tiến hóa thành người. Cột mốc cho sự phát triển này là việc
con người chế tạo ra công cụ lao động. Văn hóa, văn minh ra đời từ đó- khoảng thời
gian cuối thời Đồ đá cũ, đầu thời Đồ đá mới. Như vậy, văn hóa gắn liền với hoạt
động lao động sáng tạo của con người. Tuy nhiên, văn hóa không thể tồn tại tự bản
thân nó mà phải có sự tác động qua lại, củng cố của mọi thành viên trong xã hội.
Văn hóa là sự quy ước chung cho các thành viên trong cộng đồng mà mọi người
đều tuân theo một cách tự nhiên, không bị ép buộc. Tuy nhiên nếu một người nào

1.1.3.2 Đặc điểm riêng
Quá trình hình thành VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của
nhiều yếu tố. Trong đó, ba yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là: văn hóa dân tộc,
nhà lãnh đạo doanh nghiệp và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài. Đây cũng là
những đặc điểm riêng của VHDN so với văn hóa nói chung (PGS.TS Dương Thị
Liễu, 2008).
a. Văn hóa doanh nghiệp chịu sự ảnh hưởng của văn hóa dân tộc
Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng tất yếu đối với VHDN, điều này có được giải
thích một cách rõ ràng. Trước hết, các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ mang theo
những nhân cách chịu ảnh hưởng của một nền văn hóa dân tộc cụ thể. Khi các cá
nhân đó cùng nhau hợp lại dưới mái nhà chung có tên “doanh nghiệp”, cùng hoạt
động vì mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp thì những nét nhân cách của các cá
nhân đó cũng hình thành nên một phần nhân cách của doanh nghiệp. Do vậy, có thể
khẳng định rằng VHDN chịu những tác động sâu sắc của văn hóa dân tộc. Tuy
nhiên, để xác định một cách rõ ràng những giá trị văn hóa dân tộc phản ánh trong
một nền VHDN là không dễ dàng. Đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này
song công trình được nhắc đến nhiều nhất là của Geert Hofstede, chuyên gia tâm lý
học người Hà Lan với cuốn sách “Culture’s Consquences” (tạm dịch: Những ảnh
13
hưởng của văn hóa) (1978). Trong cuốn sách, Hofstede đã đưa ra bốn “biến số”
chính tồn tại trong cả nền văn hóa dân tộc lẫn nền VHDN, đó là: Tính đối lập giữa
chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; sự phân cấp quyền lực; tính cấn trọng;
chiều hướng nam quyền đối lập nữ quyền.
- Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể
Ở các doanh nghiệp thuộc các nước khác nhau có sự thể hiện khác nhau về
tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể. Hofstede đã phân ra hai
nhóm với mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể
với các tiêu chí đánh giá như sau:
Mức độ thấp Mức độ cao
(Venezuela, Colombia, Đài Loan, Nhật

Tập trung hóa cao hơn
Mức độ phân cấp quyền lực nhiều hơn
Có nhiều cấp lãnh đạo hơn
Lao động trí óc được đánh giá cao hơn lao
động chân tay
Nguồn: Theo cuốn “Bài giảng văn hóa kinh doanh” của PGS.TS Dương Thị
Liễu, 2008, trang 269
- Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền
14
Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới
trong công việc. Hofstede cũng đưa ra những phát hiện thú vị về tính đối lập giữa
nam quyền và nữ quyền thể hiện trong VHDN ở các công ty thuộc các quốc gia
khác nhau:
Nam quyền không chi phối Nam quyền chi phối
(Thụy Điển, Đan Mạch, Thái Lan, Phần
Lan…)
Sự phân biệt giới tính không đáng kể
Công ty không can thiệp vào cuộc sống
riêng của nhân viên
Số phụ nữ tham gia vào công việc chuyên
môn nhiều hơn
Các kỹ năng trong giao tiếp được chú
trọng
Không chỉ những phần thưởng vật chất
mà các khích lệ về mặt tinh thần- xã hội
cũng được chú trọng
(Nhật Bản, Australia, Venezuela,
Mexico…)
Sự khác biệt về giới tính rất rõ rệt
Vì lợi ích công ty, cuộc sống riêng tư của

Nguồn: Theo cuốn “Bài giảng văn hóa kinh doanh” của PGS.TS Dương Thị
Liễu, 2008, trang 269
Tính cẩn trọng thể hiện rõ nét trong phong cách làm việc của các công ty. Tại
những nước có nền văn hóa “cẩn trọng”, các công việc phải tiến hành đúng quy
15
trình của nó. Trong khi tại các nước “ít cẩn trọng”, phong cách làm việc của các
công ty thường linh hoạt hơn.
b. Nhà lãnh đạo- người sáng tạo ra đặc thù VHDN
Một đặc điểm riêng nữa của VHDN là vai trò của nhà lãnh đạo trong việc
sáng tạo ra đặc thù VHDN. Nhà lãnh đạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc
hình thành VHDN, không chỉ là người đưa ra những quyết định cơ bản trong quá
trình kinh doanh của DN mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, niềm tin, ngôn
ngữ, nghi lễ, giai thoại… cho doanh nghiệp. Tính cách và hệ tư tưởng của nhà lãnh
đạo sẽ phản chiếu rõ nét lên VHDN. Tuy nhiên, các thế hệ lãnh đạo khác nhau sẽ
cống hiến những giá trị khác nhau cho VHDN. Có thể phân chia các thế hệ lãnh đạo
ra làm hai đối tượng: Sáng lập viên và Nhà lãnh đạo kế cận.
Trong đó, sáng lập viên là người quyết định việc hình thành từ nền móng cho
hệ thống giá trị văn hóa căn bản của DN. Khi mới thành lập DN, sáng lập viên cần
xác định môi trường hoạt động, mục tiêu, hướng đi và tìm kiếm nhân viên tham gia
vào DN. Chính quá trình hình thành nên hệ thống giá trị văn hóa căn bản. Có rất
nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới mà khi nhắc tới người ta nghĩ ngay đến tên tuổi
của người sáng lập như: Sony với Akio Morita, Microsoft với Bill Gates…
Khi doanh nghiệp trải qua giai đoạn khó khăn ban đầu sẽ bước tiếp vào
những gian đoạn mới. Cùng với thời gian, vị trí lãnh đạo trong DN sẽ dần thay đổi,
sẽ có những nhà lãnh đạo mới xuất hiện với những thay đổi trong cơ cấu tổ chức,
đường lối, chiến lược… điều này dẫn đến sự thay đổi cơ bản trong VHDN.
c. Những giá trị văn hóa học hỏi được
Những giá trị văn hóa học hỏi được là những giá trị văn hóa phần lớn do tập
thể nhân viên DN tạo dựng, ít có sự góp mặt của nhà lãnh đạo, được hình thành vô
thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh

lợi ích của từng cá nhân trong DN đó, giúp giải quyết những mâu thuẫn thường gặp
trong quá trình hoạt động của DN. VHDN cũng góp phần tạo nên sự ổn định cho
DN, chính vì vậy mà có thể nói VHDN giống như một chất kết dính các thành viên
trong DN.
VHDN góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết
VHDN được miêu tả như “chất keo” hay “xi măng” giúp kết nối các thành
viên trong DN với nhau. Việc tạo ra một nền văn hóa chung sẽ tạo ra sự thống nhất
17
trong quan điểm nhìn nhận, đánh giá, lựa chọn và lợi ích chung cho hành động của
các thành viên.
VHDN giúp phối hợp và kiểm soát
VHDN thúc đẩy sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là tạo thuận lợi
trong phối hợp và kiểm soát. Văn hóa biểu hiện trong truyền thống của DN, tạo ra
khuôn mẫu ứng xử của DN đó, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện
sự hòa đồng bên trong DN nói chung, cũng như việc ra quyết định trong những
hoàn cảnh cụ thể. VHDN không chỉ xem như một yếu tố thuận lợi cho phối hợp, mà
trong hình thái giá trị, niềm tin, cách ứng xử, đặc biệt là các nhận thức chung. Bên
cạnh đó, VHDN còn tạo ra sức mạnh từ bên trong để kiểm soát DN.
Giảm rủi ro trong công việc (tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm soát các
hoạt động trong DN, tối đa hóa các hoạt động có hiệu quả…). Ở cấp độ cá nhân,
một trong những chức năng của văn hóa là truyền tải những “nhận thức chung” qua
quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới. Việc thực hiện này sẽ tạo cơ sở suy
nghĩ cho họ để giảm sự lo âu buồn phiền, bình thường hóa mọi việc xung quanh, để
có những lựa chọn dễ dàng và những hành động có suy nghĩ, hợp lý hơn.
Tạo động cơ
VHDN giúp các thành viên hiểu được mình đang làm việc cho mục đích,
niềm tin gì của DN, đó chính là yếu tố quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho
các thành viên của DN, qua đó quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của
DN.
Tăng lợi thế cạnh tranh

văn, các cam kết, quy định Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho
hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính
hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính
xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn
tả về một tổ chức.
Tầng thứ ba: Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái
xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể
tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương
19
nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên
nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.
Schein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan
niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai
(Arifacts và Exposed values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng
suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ
khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta
mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực
tiễn.
1.1.5.2 Mô hình của Daniel R.Denison
Mô hình khảo sát nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990) là
một công cụ để xác định sự thay đổi của tổ chức dưới sự tác động của VHDN. Công
cụ này đánh giá VHDN cùng với bốn đặc điểm văn hóa cơ bản tiêu biểu gồm: Sự
tham chính; Khả năng thích ứng; Tính nhất quán và Sứ mệnh.
Hình 1.1 Mô hình của Denison về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp
20
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Hãy xem lại mô hình trên. Ở điểm trung tâm là niềm tin và quan niệm
(Beliefs and Assumptions) cơ bản của tổ chức. Những niềm tin và quan niệm này là
nguồn gốc của các hoạt động và hành vi trong tổ chức, nhưng được ẩn dưới những
hoạt động kinh doanh hàng ngày. Tuy nhiên, chúng ta vẫn có thể tiếp cận văn hoá

trường của một tổ chức.
Đổi mới (Creating Change): Chúng ta có sợ phải đối diện với những mạo
hiểm khi tạo ra sự đổi mới hay không? Chúng ta có đang quan sát những thay đổi
của môi trường kinh doanh, hình dung những thay đổi trong quá trình, chính sách,
thủ tục, và đưa ra những thay đổi đúng lúc hay không?
Định hướng khách hàng (Customer Focus): Những tổ chức có khả năng thích
ứng cao bị chi phối phần lớn bởi khách hàng của họ; chúng ta có hiểu khách hàng
của mình, có khả năng làm họ hài lòng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của
họ hay không?
22
Tổ chức học tập (Organizational Learning): Bạn có thể xác định được những
dấu hiệu từ môi trường để dẫn đến những cơ hội khuyến khích sự sáng tạo và học
hỏi hay không?
Sứ mệnh (Mission): Những tổ chức thành công luôn có những định hướng
rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tố Sứ mệnh
này rất hữu ích trong việc giúp chúng ta xác định xem liệu công ty của mình có
đang ở trong tình trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mình
đã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ thống?
Tầm nhìn (Vision): Trong công ty có sự tồn tại của một quan điểm chung về
vị trí của công ty trong tương lai hay không? Tầm nhìn này có dễ hiểu và được chia
sẻ bởi tất cả các cá nhân trong tổ chức hay không?
Định hướng chiến lược (Strategic Direction & Intent): Bạn có dự định tạo
nên “dấu ấn của riêng mình” trong nền công nghiệp hay không? Định hướng chiến
lược rõ ràng truyền đi những mục tiêu của công ty và chỉ rõ khả năng đóng góp của
các cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu của mình.
Hệ thống mục tiêu (Goals & Objectives): Hệ thống mục tiêu rõ ràng và có sự
nối liền với sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong công ty của bạn để
mọi người có thể dựa vào đó mà hoàn thành công việc của mình hay không?
Bây giờ hãy nhìn vào bức tranh tổng thể. Hai đặc điểm ở phía bên trái của
biểu đồ tròn (sự tham chính và khả năng thích ứng) tập trung vào sự thay đổi và

Theo Các Mác (1978): “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu
dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam (1995): “Cạnh tranh (trong kinh
doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung
cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
Hai nhà kinh tế học của Mỹ P.A. Samuelson và W.D. Nordhaus (1989) thì
cho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho cạnh tranh
đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition).
Như vậy, từ những định nghĩa trên, có thể rút ra một vài điểm chung về cạnh
tranh như sau:
24
Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần
thằng của nhiều chủ thể cùng tham dự.
Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà
các bên đều mong muốn giành giật (cơ hội, sản phẩm, dự án, khách hàng hoặc thị
trường…). Mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao.
Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có ràng buộc chung
mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều
kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…
Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử
dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm (chính sách định
giá thấp, định giá cao, bình ổn giá, định giá theo thị trường, bán phá giá…); cạnh
tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh nhờ
dịch vụ bán hàng tốt, cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán…
Tóm lại, cạnh tranh là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giành lấy vị trí
hàng đầu trong một lĩnh vực nào đó bằng cách ứng dụng những tiến bộ khoa học-
kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, tạo ra năng suất và hiệu quả

hơn, thu hút được nhiều khách hàng hơn
+ Cạnh tranh có thể giúp DN mở rộng thị trường, tiêu thụ dễ dàng, doanh
thu, lợi nhuận tăng, mở rộng quy mô sản xuất. Cạnh tranh giúp kèo dài chu kỳ sống
của sản phẩm, giảm rủi ro mà khách hàng đem lại.
1.2.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm về năng lực cạnh tranh từ trước tới nay đã được nhắc đến rất
nhiều lần nhưng vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh
tranh cần phải đặt vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời lỳ.
Đồng thời năng lực cạnh tranh cũng cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành
giữa các doanh nghiệp và cần được thể hiện ra bằng phương thức cạnh tranh phù
hợp. Trên cơ sở đó, TS. Nguyễn Hữu Thắng (2008) đã đưa ra định nghĩa cụ thể về
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở
rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm
đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”.