2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCMGVHD: TS. Trương Thị Lan Anh

[
KẾ HO
Ạ
CH Đ
Ẩ
Y NHANH QUÁ TRÌNH
SÁT NHẬP DAIABANK VÀ HDBANK TẠI
SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI.]


được đẩy mạnh hơn.
1.2
Mục tiêu
Đẩy nhanh quá trình sát nhập giữa HDBank và DaiABank trong vòng 4
tháng tiếp theo (Từ tháng 3/2014 tới tháng 7/2014). Qua đó nêu rõ cách thức để tiến
hành sát nhập để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
1.3
Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu là toàn thể 156 nhân viên của ngân hàng HDBANK và
DAIABANK chi nhánh SGD Đồng nai sau khi sát nhập (Hiện nay lấy tên chung là
HDBANK SGD Đồng Nai)
- Đối tượng nghiên cứu là Ban lãnh đạo và nhân viên HDBANK SGD Đồng
nai
1.4
Phương pháp nghiên cứu
- Quan sát và phỏng vấn mặt đối mặt
- Phân tích định lượng

2

Chương II: XEM XÉT LÝ THUYẾT VÀ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI
2.1
Xem xét lý thuyết
2.1.1 Mô hình chẩn đoán 7S
Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu
tố cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các
dạng khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành
công, nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường
luôn thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường.


khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP – unique selling proposition),
nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng doanh
nghiệp của bạn là gì?
b. Đội ngũ nhân viên (Staff)
Gồm tòan bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực,
quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế
cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. M ỗi
nhân viên đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả
chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh
nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên.
c. Văn hóa doanh nghiệp (Style)

4

Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức
và Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ
chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại
của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý
thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý
phải ý thức được rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo.
d. Giá trị được chia sẻ hay những mục tiêu chi phối (Shared values)
Là những viễn cảnh được truyền tải tới mỗi nhân viên trong doanh nghiệp
hay còn gọi là giá trị chung (Shared Values). Theo nhận định của hai Nhà kinh tế
học Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự
ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian
dài
2.1.2 Quản trị sự thay đổi – Mô hình tám bước thay đổi của Kotter, 1996
2.1.2.1Gia tăng mức độ cấp bách
Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao
độ phát triển. Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá

dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả
các bộ phận trong công ty.
2.1.2.8Giữ sự thay đổi bền vững
Neo giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa doanh nghiệp. Khi
những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được hiệu quả cao nhất.
Việc thay đổi trong hệ thống dẫn tới nhiều hệ quả vì vậy nếu quản lý tốt quá trình
thay đổi này hệ quả của nó sẽ đem lại hiệu ứng tích cực cho toàn bộ nhân viên và hệ
thống quản lý của HDBank tại sở giao dịch Đồng Nai
2.2
Mô tả tình huống
Ngân hàng TMCP Đại Á được thành lập vào năm 1998, trải qua hơn 15 năm
hoạt động NH Đại Á đã đạt được những thành tựu nhất định: mở rộng nhiều địa
điểm giao dịch, tuy là ngân hàng nhỏ nhưng đựoc xếp vào danh sách nhóm 2.
Nhưng do vốn cổ phần của ngân hàng đựợc sở hữu bởi 2 cổ đông lớn là ACB và

6

Tổng công ty Tín Nghĩa. Vào tháng 10/2012 đã họp đại cổ đông bất thường về sự
chuyển nhượng vốn cổ phần ACB qua HD Bank. Và chính thức vào ngày 20/1/2014
NH nhà nước VN đã thông qua việc sát nhập giữa HDBank Và DaiABank chuyển
thành một ngân hàng là HDBank. Đây là sự kiện lớn tạo nên bước ngoặc lớn của
DaiABank Cũng như HDBank vì sau khi sát nhập giữa 2 ngân hàng thì HDBank sẽ
trở thành 1 trong 10 ngân hàng TM CP lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên DaiABank sẽ
phải trải qua thời gian khó khăn để tích hợp bên ngoài lẫn bên trong hệ thống của
DAIABANK để chuyển đổi thành HDBank. Với mạng luới trên khắp cả nước là 85
điểm giao dịch thì đây là vấn đề hết sức khó khăn, làm sao chỉ trong thời gian là 6
tháng từ tháng 01/2014—07/2014 phải hòan thành xong dự án này.
85 điểm giao dịch nói chung của DaiABank, thì chi nhánh Sở Giao Dịch
Đồng Nai (CN SGD ĐN) với vị trí là trung tâm kinh doanh chủ chốt phải đi đầu
trong vấn đề sát nhập, tích hợp hệ thống giữa HDBank và DaiABank. Tuy nhiên

hàng hiện nay?

M ean 3.31, Std: 0.822
Cả hai câu hỏi về chiến lược mới được đưa vào đều có điểm trung bình khá
cao chứng tỏ khi sáp nhập khía cạnh chiến lược được truyền thông và nhận

8

được nhiều sự đồng thuận của cấp lãnh đạo và nhân viên công ty. Thậm chí
một số chuyên gia ngoài doanh nghiệp khi phân tích chiến lược mới cũng
khá đồng tình với hướng đi chiến lược của HD hiện nay.
3.2. Cấu trúc mới của HDBank
3.2.1. Sơ đồ tổ chức hiện tại là phù hợp

M ean: 3.63, Std: 1.014
3.2.2. Tôi biết cách để liên hệ với các bộ phận hội sở HDBank M ean:4.08, Std: 0.812
Về cấu trúc tổ chức mới cũng được đánh giá phù hợp và dễ dàng trong quá
trình làm việc và giải quyết các vấn đề trong ngân hàng khi mọi người cho điểm
trung bình rất cao.
9



11

Giá trị cốt lõi mặc dù không được đánh giá cao tuy nhiên nó vẫn không có
nhiều thay đổi như trước nên cũng không p hải là vấn đề nhất thiết phải xử lý ngay.
3.5. Phong cách lãnh đạo mới của HDBank
3.5.1. Tôi tin tưởng vào Đội ngũ lãnh đạo mới

M ean: 3.51, Std: 0.845
3.5.2. Các ban lãnh đạo Hội Sở hỗ trợ chi nhánh khi gặp khó khăn trong quá
trình sát nhập hệ thống

M ean: 3.39, Std:1.017
Tương tự như giá trị cốt lõi phong cách lãnh đạo mới mà chủ yếu vẫn là những
người cũ tự thay đổi cũng không làm ảnh hưởng nhiều tới các vấn đề thay đổi
tại HDBank.

12

3.6. Thái độ của nhân viên sau khi sáp nhập vào HDBank
3.6.1. Tôi hài lòng với chế độ lương thưởng ngân hàng mới áp dụng

M ean: 3.1, Std:0.743
3.6.2. Tôi được trả lương & thưởng xứng đáng

Cấu trúc, chiến lược, phong cách, giá trị cốt lõi không phải vấn đề lớn tuy nhiên
hệ thống và đào tạo nhân viên cần tập trung cải tiến.
Chương IV: GIẢI PHÁP
4.1
Mục tiêu
- Cải thiện hai chỉ số liên quan tới nhân viên 2.99 và hệ thống 2.93 lên
khoảng 3.5
- Thời gian 4 tháng từ tháng 3/2014 tới tháng 7/2014
- Tiêu điểm là việc xây dựng lại quy trình làm việc, đánh giá công việc và
vấn đề quản lý thay đổi. 15

4.2
Giải pháp kỹ thuật
Stt

Thực Hiện Chi tiết Mục đích
1
Chuy
ển đổi hệ
thống core-
banking t
ừ TCBS
của DaiABank
sang Symbol c


Chu
ẩn bị cho quá tr
ình
chuyển đổi tr
ơn tru,
không b
ị ngắt quản công
việc.
- Để nhân viên quen v
ới
quá trình m
ới trong khi
công việc cũ vẫn đư
ợc
tiến hành.
- Test h
ệ thống mới ổn
đ
ịnh hay không? Xem
quy trình mới có t
ương
thích v
ới hệ thông mới
hay chưa? Đ
ể có thể
điều chỉnh cho phù hợp.

2
Thành l

ền đạt những nhiệm vụ
mới cho nhóm.
-Đào tạo, thực hành k
ỹ với hệ
thống và hỗ trợ các chuy
ên gia
trong việc vận hành h
ệ thống
mới.
- Hỗ trợ và đào tạo các th
ành
viên khác trong đơn v
ị có thể
hiểu rõ hệ thống mới.
-

Phân tích điểm tiệm
cận của 2
quy trình để
phát huy.
-
Chuyển đổi phần khác
biệt giữa HD và Đại Á
theo hướng phù hợp với
cách làm hiện tại nhưng
vẫn theo chuẩn của HD.

-
Tổ chức seminar đào
tạo về quy trình mới

c liên
hoan giao lưu từ
ng phòng ban
của Đại Á và HD
Tổ chức các buổi dã ngoạ
i
toàn ngân hàng
, thông qua đó
từ từ giúp nhân viên Đại Á
hòa
nhập nhanh với văn hóa củ
a
HD. Có thể tổ chức các cuộ
c
thi thể thao tập thể để
tăng
cường sự đoàn kết. Tổ chứ
c
các giải đấu thể
thao như bóng
đá toàn ngân hàng.
Nhóm Task force team phải
giữ nhiệm vụ
truyền thông
hành lang
để đảm bảo nhân
viên hiểu và thay đổi.
Tiến hành tuyên dương nhấn
mạnh về sự đóng góp củ
a


khi
sát nhập.
Xây dựng lòng tự
hào là nhân
viên HD thay vì luôn ngh
ĩ
mình là nhân viên Đại Á. Điề
u
này hình thành thông qua các
hoạt động tổ chứ
c trong công
ty như văn nghệ, thể
thao, các
cuộc họp phải thậ
t chuyên
nghiệp để nhân viên Đạ
i Á
thấy mình đang làm việ
c trong
một môi trường chuyên nghiệ
p
hơn hẳn lúc trước.
Có bản tin hàng tuần, điể
m
lại các diễn biến trong tuầ
n qua
và các kế hoạch hoạt độ
ng
trong tuần kế tiếp


18

trình
đào t
ạ
o ph
ả
i
ch
ỉ

ra đư
ợ
c
những ưu điểm củ
a quy trình
mới, tiết kiệm được thờ
i
gian,giảm thiểu sai sót,
tăng
hiệu quả làm việc để thuyế
t
phục được nhân viên áp dụ
ng
quy trình mới.
Sau mỗi khóa học phả
i có bài
kiểm tra mức độ tiếp thu củ
a

trình mới sẽ bị đào thải