i
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (SAU ĐẠI HỌC)
CHƯƠNG 5
THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY:
QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT
GIẢNG VIÊN : TS HỒ NGỌC PHƯƠNG
LỚP : MBA4-2
NGÀY TRÌNH BÀY : 19 – 11 – 2011
NHÓ M TRÌNH BÀY : NHÓM 5
5.2.2. TẬP TRUNG HÓA ( Centralization) 13
5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓA (Standardization) 13
5.3. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TH EO HÀNH CHÍNH (TH E PRINCIPLES O F
BUREAUCRAC Y) 14
5.3.1. ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG P HÁP HÀNH CHÁNH (The
advantages of Bureaucratic) 21
5.3.2. QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Man agement by objectives) 22
5.4. ẢNH HƯỞ NG CỦA C ÁC TỔ CHỨC KHÔ NG CHÍNH THỨC 23
5.5. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NHÓM TỰ Q UẢN (IT, Empower
and self managed team ) 24
5.6. TÓM TẮT NỘ I DUNG 27
5.7. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG: MỘ T CÁCH TIẾP C ẬN MỚI TẠI HEWLETT-
PAC KARD (HP) 28
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Để đảm bảo mục tiêu và lợi ích của những người có liên quan, các nhà quản trị
phải thường xuyên phân tích cấu trúc và cơ cấu lại tổ chức để có thể kiểm soát nguồn
nhân lực và các nguồn lực khác một cách hiệu quả nhất.
Sau khi nghiên cứu chương này, chúng ta có thể:
1) Giải thích tại sao phải có môt hệ thống cấp bậc quyền lực trong tồ chức và sự
phân công theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc đó.
2) M ô tả các vấn đề liên quan trong việc thiết kế một hệ thống cấp bậc để phối hợp
và thúc đẩy hành vi của tổ chức đạt hiệu quả nhất.
3) Cung cấp các phương pháp kiểm soát thay thế cho việc kiểm soát trực tiếp,
kiểm soát cá nhân như là tập trung hoá và tiêu chuẩn hoá.
họ biết được mỗi người đã thực sự đóng góp bao nhiêu?
M ột tổ chức có 2 điều để nâng cao khả năng kiểm soát, phối hợp và thúc đẩy nhân
viên:
Gia tăng số lượng các quản lý chuyên để kiểm soát, đánh giá và khen
thưởng nhân viên.
Gia tăng số lượng tầng cấp trong hệ thống cấp bậc quản lý.
Điều đó đồng nghĩa với việc làm cho cơ cấu tổ chức của công ty cao hơn. Và cấp
trên kiểm soát và quản lý cấp dưới theo kiểu “mặt đối mặt”. Sự giám sát trực tiếp
theo kiểu “m ặt đối mặt” cho phép nhà quản lý tác động đến suy nghĩ và hành động
của cấp dưới và hướng họ theo đuổi mục tiêu của công ty. Giám sát trực tiếp là cần
thiết và rất quan trong bởi vì các nhà quản lý có thể liên tục thăm dò, điều tra và
tham khảo ý kiến của cấp dưới để họ hiểu rõ, nắm bắt được các vấn đề, tình huống
phát sinh. Đồng thời, nó cũng đảm bảo được cấp dưới sẽ thực hiện công việc một
cách hiệu quả và không che giấu bất cứ thông tin gì có thể làm cho vấn đề trở nên
tồi tệ, vượt tầm kiểm soát. Giám sát trực tiếp cũng tạo ra những cơ hội học hỏi kinh
nghiêm nghề nghiệp và phát triển năng lực cá nhân, đồng thời hạn chế việc trốn
tránh trách nhiệm. Do đó, giám sát cá nhân có thể là động cơ thúc đẩy nhân viên và
thúc đẩy hành vi làm t ăng hiệu quả.
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
3
5.1.2. SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ
(Size and height Limitations) Hình 5.1. Tổ chức cơ cấu phẳng và tổ chức cơ cấu cao
Hình 5.1 là hình thức tổ chức của 2 công ty có số lượng nhân viên như nhau
đạo các phòng ban chức năng, giám sát các phòng ban và nhân viên. Nhưng khi công
ty có 10.000 người thì số cấp bậc quản trị cũng không được vượt quá 9 hoặc 10 cấp
bậc.
Hình 5.3. Các loại cơ cấu tổ chức
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
5
Hầu hết
các
tổ chức đều có một cấu trúc giống như kim tự tháp (số nhà quản lý trở
nên ít hơn từ thấp lên cao. Hình 5.3A) chứ không phải là một cấu trúc cồng kềnh (số
lượng các nhà quản lý ngày càng gia tăng hình 5.3B) Hình 5.4. Mối quan hệ giữa qui mô của tổ chức và qui mô của thành phần quản lý
Nghiên cứu cho thấy rằng, vấn đề thông tin sẽ càng trở nên tồi tệ khi số lượng cấp
bậc quản trị tăng lên. Do đó, các tổ chức nên cố gắng giới hạn việc gia tăng cấp bậc
quản trị, khi số lượng cấp bậc vượt quá 7 hay 8 thì vấn đề thông tin sẽ có thể là nguyên
nhân của việc mất kiểm soát, ra quy ết định chậm hay kém hiệu quả.
5.1.3.2. Vấn về động viên nhân viên
Khi số lượng cấp bậc quản trị tăng lên thì sự phân công quyền lực và phạm vi
trách nhiệm các quản lý ở mỗi cấp bậc giảm xuống. Ở mỗi cấp bậc quản lý thì cơ cấu
phẳng có số lượng nhà quản lý nhiều hơn cơ cấu cao, vì thế các nhà quản lý ở cơ cấu
phẳng có quyền hạn và trách nhiệm cao hơn là cơ cấu cao → khi người ta có quyền
hạn và trách nhiệm nhiều hơn thì đó là động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Do đó,
tính động viên trong cơ cấu phẳng mạnh mẽ hơn trong cơ cấu cao.
5.1.3.3. Chi phí quản lý hành chính
Cấp bậc quản trị nhiều thì số lượng các nhà quản trị cũng nhiều hơn và chi phí liên
quan đến hoạt động, điều hành 1 tổ chức cũng lớn hơn. Người ta ước tính chi phí phải
trả cho một quản lý cấp trung là khoảng 300.000 USD/năm (bao gồm: lương, thưởng,
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
7
lợi tức). Do đó, nếu thuê 1000 nhà quản lý thì chi phí môt năm 300 triệu USD – một
con số khổng lồ.
Các công ty có cơ cấu theo chiều cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh nên chi phí rất
lớn. Nên thường, đặc biệt trong giai đoạn suy thoái, các công ty sẽ tái cơ cấu t ổ chức
nhằm cắt giảm cấp bậc quản trị, sa thải nhân công để cắt giảm chi phí.
Ví dụ: Công ty Miller Brewing vào năm 1996 thông báo sẽ giảm 2 cấp bậc quản trị và
sa thải 500 nhà quản lý để tiết kiệm 500 triệu USD hay Du Pont đã tiết kiệm được 1 tỷ
USD từ việc tinh giản cấp bậc quản lý.
Tại sao các công ty lại đột nhiên nhận thức được sự cần thiết phải cắt giảm lực
lượng lao động? Tại sao các công ty không có tầm nhìn xa hơn để hạn chế sự gia tăng
số lượng nhà quản lý và cấp bậc quản trị để tránh tình trạng sa thải lớn?
sau:
Một viên chức sĩ quan luôn muốn có thêm nhiều thuộc cấp chứ không phải
thêm nhiều những đối thủ cạnh trạnh với chức vụ của ông ta.
Quản lý muốn tạo công việc cho người khác làm.
Khi số lượng các sĩ quan thuộc cấp của họ càng nhiều thì “đế chế” của họ càng lớn
và địa vị của họ càng cao. Cho nên, không hề ngạc nhiên khi các sĩ quan luôn tìm cách
gia tăng số lượng thuộc cấp dưới quyền của họ. Và dĩ nhiên, những sĩ quan thuộc cấp
này cũng nhận thấy được lợi thế khi có nhiều nhân viên dưới quyền, vì thế họ cũng đã
cố gắng gia tăng số lượng thuộc cấp → kết quả là làm cho hệ thống cấp bậc càng ngày
càng cao hơn. Khi hệ thống cấp bậc tăng lên, các sĩ quan phải tốn nhiều thời gian hơn
để quản lý, kiểm soát cấp dưới của họ.
Theo Parkinson, nguyên lý của ông đúng cho tất cả các hệ thống cấp bậc, nếu các
hệ thống cấp bậc này không được kiểm soát chặc chẽ. Bởi vì, khi nhà quản lý có càng
nhiều thuộc cấp dưới quyền thì công việc phát sinh càng nhiều và công việc nhiều đến
mức chiếm hết quỹ thời gian – đó chính là định luật Parkinson.
5.1.5. SỐ LƯỢNG CẤP BẬC QUẢN TRỊ LÝ TƯỞNG: TỐI THIỂU HÓ A
CHUỖI MỆNH LỆNH
Khi các nhà quản trị quy ết định tuyển thêm một cấp quản lý câp dưới thì nên dựa
vào giá trị cuả người được tuyển dụng mang lại cho công ty và chi phí mà công ty bỏ
ra để tuyển mộ họ. Tuy nhiên, như Parkinson đã đề cập, người ta thường không đắn đo
khi dùng tiền của công ty để nâng cao địa vị, quyền lực của chính mình. Một công ty
được quản lý tốt sẽ kiểm soát được vấn đề này bằng cách: bất kỳ một sự tuyển mộ mới
nào phải được sự đồng ý phê chuẩn của CEO.
Khi thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty cần phải tuân thủ nguy ên tắc “tối thiểu hóa
chuổi mệnh lệnh”. Theo nguyên tắc này thì công ty nên chon số lượng cấp bậc quản trị
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
9
ít nhất có thể, sao cho phù hợp với tiêu chí hoạt động với mục tiêu của công ty. Nói
tăng lên khi m ức độ kiểm soát tăng
Công thức: n(n-1)
Nếu qui mô quá lớn người quản lý mất kiểm soát toàn bộ thuộc cấp và không thấy
rõ được trách nhiệm hoạt động của họ. Bộ phận cấp dưới sẽ lợi dụng điều này để thực
hiện những mục đích riêng hoặc né tránh trách nhiệm. Nói chung năng lực nhà quản lý
giám sát phụ thuộc vào 2 yếu tố: mức độ phức tạp và mối tương quan công việc.
Nếu công việc của cấp dưới phức tạp và không giống nhau thì qui mô kiểm soát nhỏ,
nếu công việc điều đặn quen thuộc thì qui mô có thể rộng hơn.
Tóm lại:
Thiết kế lựa chọn liên quan đến số lượng cấp bậc và qui mô kiểm soát quyết định
liên quan đến sự phân công theo chiều ngang nhưng có sự giới hạn trong một công ty
(tùy theo công ty)
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
11
5.2. KIỂM SOÁT (CONTROL): CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ
PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG
M
ức độ
tiêu chuẩn hoá
M
ức độ
phân quyền
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
12
Hình 5.8. Sự phân công theo chiều ngang trong sự phân cấp chức năng
rối về hệ thống cấp bậc cao, bởi vì nó dẫn đến sự phát triển nhiều hệ thống cấp bậc
nhỏ, cho phép công ty vẫn còn cơ cấu phẳng. Tuy nhiên, các vấn đề liên kết sự phân
công theo chiều ngang như phát triển theo hướng những tầng cấp nhỏ (xem chương 4)
gây ra sự cộng hưởng và t húc đẩy các vấn đề rắc rối phát sinh. N gười quản lý có thể
kiểm soát những vấn đề rắc rối này bằng việc tìm kiếm những lựa chọn liên quan đến
tập trung hóa, tiêu chuẩn hóa và ảnh hưởng đến tính linh hoạt của công ty.
5.2.2. TẬP TRUNG HÓ A (Centralization)
Khi hệ thống cấp bậc công ty trở nên cao hơn và số lượng nhà quản lý tăng lên thì
thông tin liên lạc và các vấn đề rắc rối về quyền hành tăng theo → dẫn đến công ty mất
đi tín hiệu và mục t iêu của mình, một giải pháp để giải quyết những vấn đề phức tạp
về quá nhiều người quản lý và nhiều cấp bậc là phân quyền quản lý. Với việc phân
quyền thì quản lý giám sát trực tiếp ít đi là cần thiết. Khi quản lý được phân quyền,
quyền lực mang ý nghĩa quyết định bằng việc ủy quyền cho người khác thông qua hệ
thống cấp bậc, không liên quan đến tầng cấp trên. Phân quy ền quản lý tới các cấp bậc
quản lý thấp hơn giảm đi gánh nặng kiểm tra đối với tầng cấp quản lý cao hơn và giảm
đi sự quản lý không cần thiết đối với việc kiểm tra người quản lý.
5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓA (Standardization)
Nhà quản lý có thể giành được việc kiểm soát tất cả các hoạt động công ty bằng
tiêu chuẩn hóa cho những hoạt động làm việc để có thể dự đoán thực hiện chúng hay
nói cách khác t iêu chuẩn hóa chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân
viên trở nên có thể dự đoán.
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
14
Tiêu chuẩn hóa giảm bớt sự can thiệp cho người quản lý và cấp bậc phụ trong hệ
thống cấp bậc, bởi vì những quy tắc và tiêu chuẩn hóa thủ tục hoạt động thay thế cho
việc giám sát trực tiếp. Đó là những quy tắc thay thế cho việc phải “mặt đối mặt”. Tổ
chức tiêu chuẩn hóa hoạt động bằng việc sáng tạo những quy định công việc chi tiết và
bằng cách phổ biến hóa đến lực lượng lao động về những quy tắc và giá trị công ty.
Những nguyên tắc quản lý tổ chức t heo Phương pháp quản lý hành chính của
Weber chỉ ra rất rõ ràng rằng làm thế nào để tạo ra và phân biệt các cấu trúc tổ chức,
do vậy làm việc có trách nhiệm và quy ền lực ra quyết định được sắp xếp theo phương
thức nhằm làm tối đa hiệu quả cuả tổ chức. Bởi vì công việc cuả một người bị ảnh
hưởng bở những thiết kế cuả tổ chức, 06 quy luật mà Weber đưa ra rất hữu ích để thực
nghiệm vào tổ chức. Những quy luật này chỉ ra rằng Phương pháp hành chính và cấu
trúc hành chính là gì?
Nguyên tắc 1: Một tổ chức hành chính được hình thành dựa trên quyền lực pháp
lý.
Quyền lực pháp lý (Rational- legal authority): là quyền lực mà một người sở hữu
được phụ thuộc vào vị trí của họ trong tổ chức. Trong quy luật hành chính, thì một
người có được quyền lực là do tài năng, tài sản hoặc địa vị xã hội của người đó, tuy
nhiên địa vị luôn song hành với quyền lực và trách nhiệm (địa vị càng cao thì có quyền
lực và trách nhiệm càng lớn). Chúng ta tuân lệnh các nhân viên cảnh sát không phải vì
họ mặc bộ đồng phục oai vệ hay đeo súng mà vì họ là những nhân viên cảnh sát có
quyền buộc ta phải tuân hành. N guy ên tắc hành chính không áp dụng cho riêng một ai.
Thái độ và niềm tin không có vai trò trong việc chỉ ra phương thức vận hành của
phương pháp này. Người ta thường hành động dựa vào những quyết định và làm theo
thông tin tham khảo của cá nhân họ thay vì dựa trên mục tiêu của công ty hay hiệu quả
hoạt động.
Nguyên tắc đầu tiên này chỉ rõ những nhân tố tác động đến thiết kế hệ thống cấp
bậc quy ền lực trong công ty sẽ dựa trên mức cần thiết của công việc chứ không dựa
trên nhiệm vụ (hay nhu cầu) của bất kỳ cá nhân nào. Vì vậy thuộc cấp tuân lệnh Tổng
giám đốc là quyền lực được giao cho ông ta chứ không phải là quyền lực cá nhân đơn
thuần. Tuy nhiên, để quy luật này có tác dụng, sự khác biệt về vị trí và con người nắm
giữ vị trí đó phải rõ ràng: con người được bổ nhiệm một vị trí chứ không phải sở hữu
vị trí đó.
Nguyên tắc 2: Những vai trò của tổ chức được thể hiện dựa trên nền tảng sự hiểu
biết về mặt kỹ thuật, không phải dựa trên tình trạng xã hội, mối quan hệ họ hàng
hay do nối ngôi.
Theo nguyên tắc thứ 3 của Weber, các mẫu tổ chức theo chiều dọc (quyền lực ra
quyết định) và theo chiều ngang (trách nhiệm đối với công việc) là một hệ thống tổ
chức có hiệu quả của tổ chức. Khi giới hạn của quyền lực và quản lý được định ra do
các vai trò khác nhau trong tổ chức, mọi người trong vai trò của mình phải biết sử
dụng bao nhiêu quyền lực để ảnh hưởng đến hành động của người khác. Tương tự, khi
nhiệm vụ của những người có vai trò khác nhau được định ra rất rõ ràng thì mọi người
trong vai trò của mình biết rằng cái gì đang được kỳ vọng ở họ. Như vậy, với 2 mô
thức của vai trò nhân viên trong một tổ chức được quy định rõ ràng, một hệ thống nổi
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
17
bật lên rằng mỗi cá nhân có những kỳ vọng và những hiểu biết trong quyền hạn và
trách nhiệm gắn liền với các vai trò khác của tổ chức. Trong một tổ chức ổn định, tất
cả các nhân viên biết rằng quản lý của họ có thể đòi hỏi trách nhiệm của họ là bao
nhiêu và trách nhiệm của thuộc cấp họ là bao nhiêu. Nhân viên cũng biết đối xử với
đồng nghiệp - những người có cùng chức vị trong tổ chức - như thế nào.
Cần định rõ vai trò để tránh nhiều vấn đề có thể nảy sinh khi họ làm việc với nhau.
Ví dụ: một vài nhiệm vụ được phân ra thành nhiều vai trò, nhân viên với nhiệm vụ của
họ có thể tranh giành những tài nguyên giống nhau hoặc đòi hỏi những trách nhiệm
như nhau do cùng thực hiện một nhiệm vụ. Phải chăng kinh doanh và tiếp thị đòi hỏi
cùng một thông tin từ khách hàng? Lãnh đạo quân đội hoặc lãnh đạo của lực lượng
không quân cùng trách nhiệm trong chinh chiến? Quân đội là đơn vị hành chính mà
việc phân công lao động được điều chỉnh liên tục để phòng ngừa kẻ địch.
Mẫu tổ chức theo chiều ngang và chiều dọc đều làm giảm xung đột về vai trò và
sự mơ hồ về vai trò.
Xung đột về vai trò (Role conflict): xuất hiện khi hai hay nhiều người có những
quan điểm khác nhau về những gì mà người khác cần làm. Hệ quả là t ạo ra mâu
thuẫn cá nhân. Nhân viên có thể bị quay cuồng (be caught in the crossfire between
two supervisor: bị bắt trong cuộc giao đấu giữa hai quản lý) trong cuộc tranh cãi
dụ, Nếu A xảy ra thì bước B là thế nào. Quy tắc là những tiêu chuẩn không cần ghi ra
hoặc là những dạng của hành vi mà chi phối hành động của nhân viên và lãnh đạo
nhân viên để cư xử theo phương thức có thể dự báo trước. Luật lệ, quy trình vận hành
chuẩn và quy tắc cung cấp những nguyên tắc chỉ đạo có thể tăng thêm hiệu lực vì nó
định rõ phương thức tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ. M ọi quy tắc chỉ đạo sẽ thay đổi
như là phương thức cải tiến làm việc được khám phá ra.
Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và quy tắc lọc những kỳ vọng của nhân viên và
ngăn chặn việc hiểu lầm và trách nhiệm hoặc sử dụng quyền lực. Nhiều nguyên tắc chỉ
đạo có thể ngăn chặn một người quản đốc chuyên quyền làm tăng cao trách nhiệm của
nhân viên thuộc cấp và có thể ngăn chặn thuộc cấp lơ là với trách nhiệm mà đó là phần
cần phải thực hiện của công việc. Một dạng đơn giản của luật lệ được thông báo bởi
quản đốc về hình thức phạt các nhân viên một cách rõ ràng về trách nhiệm của họ và
những gì cần phải làm.
Luật lệ và nguyên tắc làm tăng sự thống nhất và kết hợp trong vai trò của tổ chức
tại các mức độ khác nhau và tại các bộ phận chức năng khác nhau. Phân cấp theo chiều
dọc và chiều ngang chia tổ chức ra những vai trò riêng biệt mà việc kết hợp và đồng
nhất dẫn đến hoàn thành mục tiêu đề ra của tổ chức. Ví dụ, luật lệ có thể quy định rằng
"bộ phận kinh doanh phải giao hàng trong 5 ngày khi không có bất kỳ yêu cầu thay đổi
nào của khách hàng". Hoặc một nguyên tắc thông dụng có thể yêu cầu các phục vụ bàn
rảnh rỗi giúp các phục vụ bàn khác không phục vụ kịp khách hàng của họ. Điều quan
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
19
trọng là đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của luật lệ (theo dõi bảng 5.4 để hiểu
thêm).
ĐỪNG BAO GIỜ ĐÁNH GIÁ THẤP SƯC MẠNH SỦA LUẬT LỆ
General Mills – một công ty chế biến ngũ cốc nổi tiếng với thương hiệu ngũ cốc
những phục vụ bàn. Vì vậy ban lãnh đạo đã biết rằng trong tương lai mỗi nhà quản lý
nhà hàng sẽ tham gia khóa huấn luyện chuyên môn kéo dài 4 tháng để họ có thể chỉ
bảo luật lệ cần phải tuân theo cho các thuộc cấp của họ khi chuẩn bị thức ăn và phục
vụ khách hàng. Luật lệ phải được lập thành văn bản và được sử dụng chính thức trong
vận hành, các quản lý nhà hàng phải đem về nhà hàng của họ để tham khảo khi huấn
luyện nhân viên.
Để chắc rằng các quản lý nhà hàng thực sự tuân theo luật lệ để đảm bảo thức ăn và
cách phục vụ khách hàng có chất lượng cao, các nhà quản lý của GM đã thiết lập thêm
một tầng quản lý quản lý nhà hàng. Quản lý khu vực cũng có trách nhiệm cung cấp
cho các quản lý nhà hàng các khóa huấn luyện thêm như những món mới có trong thực
đơn và cung cấp cho họ biết những thay đổi trong những quy trình vận hành mà ban
lãnh đạo đã phát triển để cải thiện diện mạo của một nhà hàng tư nhân.
Qua ví dụ trên cho thấy, những bước t iến tuy chậm nhưng đảm bảo, không gì có
thể làm một nhà hàng “sập tiệm” hơn chất lượng món ăn quá dở. Khách hàng sẽ kể
cho bạn của họ và t in tức ngày càng lan rộng. Tình huống của nhà hàng China Coast
đã minh họa một bài học quan trọng trong thiết kế công ty là quản lý phải có kế hoạch
hành động, làm việc và kiểm nghiệm lại trước khi họ bắt tay thực hiện tham vọng phát
triển của mình. Đó là lý do tại sao khi bắt đầu một hệ thống nhà hàng hoặc bất kỳ một
dạng kinh doanh nào, một mẫu thí điểm cần được thiết lập và kiểm nghiệm lại một vài
địa điểm và mọi sai sót phải được giải quy ết trong khi vận hành doanh nghiệp; luật lệ
và quy định vận hành chuẩn đã được phát triển và được lập thành bảng điều lệ trước
khi triển khai.
Nguyên tắc 6: Các hành động quản trị, các quyết định và luật lệ cần được xác
định và lập thành văn bản
Khi các luật lệ và các quyết định được lập thành văn bản, chúng trở thành hướng
dẫn chính thức trong khi công ty hoạt động. Vì vậy, thậm chí khi một ai rời khỏi công
ty, việc lưu trữ thông tin cá nhân về người ấy vẫn còn được ghi nhận lại. Cấu trúc hành
chính cung cấp một công ty có lưu trữ thông tin, và nó là trách nhiệm của mỗi thành
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
chỉ đạo rõ ràng cho việc phân chia quyền hạn và quản trị trong tổ chức. T ại sao
phương pháp hành chính bị đề cập bằng những từ không hay và tại sao có những từ
như quan liêu và thói quan liêu như thể lăng mạ? Tại sao quản lý hành chính lại gây ra
những điều đáng ghét như vậy?
Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát
Nhóm 5
22
M ột trong những xuất hiện trong phương pháp hành chính là các nhà quản lý
thất bại trong việc quản lý sự phát triển của trật tự tổ chức. Và hệ quả là tổ chức trở
nên quá tập trung. Việc ra quyết định bắt dầu chậm đi, vận hành trì trệ và chi phí hành
chính tăng cao bởi các nhà quản lý bắt đầu làm việc vì mục tiêu tư lợi.
Một vấn đề nữa là các nhân viên trong tổ chức làm việc phải dựa vào quá nhiều
luật lệ và quy tắc vận hành chuẩn để ra quyềt định và dựa quá nhiều làm họ không có
trách nhiệm với nhu cầu của khách hàng và những ngừơi có lợi ích liên quan khác. Các
thành viên trong tổ chức mất đi cái nhìn khách quan khi cho rằng việc làm của họ chỉ
tạo ra giá trị cho các ông chủ. Thay vào đó, mục tiêu của những nhà lãnh đạo họ là làm
theo luật lệ, thủ tục và phục tùng mệnh lệnh.
Tổ chức mà chứa đựng những vấn đề trên gọi là quan liêu và đựơc vận hành bởi
những nhà quan liêu. Tuy nhiên, khi chúng ta nghe những từ trên, chúng ta phải thận
trọng phân biệt giữa quy luật hành chính với nhà quản lý tổ chức hành chánh. Nên
nhớ rằng: những quy luật của hành chính có bản chất không xấu hay không hiệu quả.
M ột khi tổ chức trở nên quan liêu quá mức, lỗi thuộc về người vận hành tổ chức ấy.
Những nhà quản lý thích theo đuổi quyền lực và địa vị hơn là t heo đuổi hiệu quả vận
hành, thích bảo vệ công việc của mình hơn là tổ chức và những người thích sử dụng tài
nguyên, nguồn lực để làm lợi cho họ hơn là các ông chủ. Thực sự, một kỹ thuật đựơc
sử dụng để làm giảm vấn đề này là quản lý theo mục tiêu, nhưng đảm bảo rằng nó hoạt
động theo những nguyên tắc của Weber.
5.3.2. QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Management by objectives)
Để ung cấp một khuôn khổ mà trong đó đánh giá được thái độ của thuộc cấp mà
thông thường được liên kết với quá trình thực hiện mục tiêu. Các nhà quản lý hoàn
thành mục tiêu nhận được phần thưởng lớn hơn những người hoàn thành mục tiêu
thấp hơn (vấn đề thiết kế hệ thống thưởng như thế nào để thúc đẩy các nhà quản lý
và nhân viên sẽ đựơc bàn luận trong chương 10).
5.4. ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC TỔ CHỨC KHÔNG CHÍNH THỨC
Việc ra quyết định và sự phối hợp thường diễn ra bên ngoài các kênh thiết kế
thông thường như nhân viên tương tác lẫn nhau không chính thức trong công việc.
Các quy tắc và luật mà người lao động sử dụng để thực hiện nhiệm vụ xuất hiện
thông qua những tương tác không chính thức lẫn nhau, không từ những kế hoạch chi
tiết thông thường và luật lệ được thiết lập bởi nhà quản lý.
Tổ chức không chính thức có thể làm gia tăng hiệu quả của tổ chức.
Copyright: Tài liệu đại học ©