TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC Tiểu luận cá nhân môn học
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY TNHH CỔ PHẦN PHẦN MỀM FPT
CHÍ NHÁNH HỒ CHÍ MINH (FSOFT HCM) GVHD

: TS. Trương Thị Lan Anh
Lớp

: QT Ngày 2 – K22
Họ tên : Lê Sơn Phát

TP HCM, nă
m 2014

Giảng viên
TS. Trương Thị Lan Anh MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN 1
PHẦN MỞ ĐẦU . 2
1. Lý do chọn đề tài 2
2. Mục tiêu 3
3. Phương pháp thực hiện 3
4. Phạm vị nghiên cứu 3
5. Đối tượng nghiên cứu 3
Chương 1: CỞ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI 4
1.1. Giới thiệu chung về FPT nói chung FSOFT nói riêng 4
1.1.1. Giới thiệu về FPT 4
1.1.2. Giới thiệu về FSOFT nói chung, FSOFT HCM nói riêng 5
1.2 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi theo định hướng chun g tập đoàn FPT 6
1.2.1. Tầm nhìn 6
1.2.2. Sứ mạng . 7
1.2.3. Hệ thống giá trị cốt lõi 7
1.3 Sơ lược hoạt động đánh giá kết quả công việc khối sản xuất tại FSOFT HCM 7
1.2.1. Sơ lược các vận hành và hệ thống n ghề nghiệp khối sản xuất 7
1.2.2. Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại FS OFT HCM 9
1.2.2.1 Y êu cầu và tiêu chuẩn đánh gi á kết quả công việc 10
1.2.2.2 Người đánh giá 12
1.2.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả t hực hiện công việc 13

3.1.5 Sử dụng kết quả đánh giá 36
3.1.5.1 T hưởng hiệu quả 37
3.1.5.2 Bố trí công việc, hoạch định phát triển nhân viên 37
3.1.5.3 L ập kế hoạch đào tạo cho nhân viên và tạo động l ực đạt tới mục tiêu 37
3.2. Thay đổi tổ chức .39
3.2.1 Đội quản trị sự thay đổi (đội OD) 39
3.2.2 Chương trình hành động ứng với các phòng ban/cá nhân phụ trách trực tiếp 40
3.2.3 Chương trình hành động ứng với các phòng ban/cá nhân ảnh h ưởng gián tiếp 40
Chương 4: ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI 41
4.1. Nguồn gốc từ tổ chức .41
4.1.1 Phân tích trợ lực/kháng cự 41
4.1.2 Giải pháp sự kháng cự 43
4.1.2.1 Nghi ngại về tính nghiêm túc trong triển khai 43
4.1.2.2 Khả năng phình to l ương thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác .43
4.2. Nguồn gốc từ cá nhân - nhân viên 44

4.2.1 Phân tích trợ lực/kháng cự 44
4.2.2 Giải pháp sự kháng cự 46
4.2.2.1 Nhân viên “an phận”: phải nâng cao thái độ với công việc 46
4.2.2.2 Nhàm chán trong công việc nếu chỉ phụ trách riêng mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá bằng
phần mềm JIRA 47
4.3. Nguồn gốc từ cá nhân – quản lý 47
4.3.1 Phân tích trợ lực/kháng cự 48
4.3.2 Giải pháp sự kháng cự 48
4.3.2.1 T ăng việc đánh gi á, đôn đốc nhân viên l ên từng công việc 48
PHỤ LỤC 50
TÀI LIỆU THAM KHẢO 51 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


K
ỹ s
ư c
ầu nối

(Bridge Software Engineer)
PM

:

Qu
ản lý dự án

(Project manager)
Comtor

:

Phiên d
ịch
–

Nhân viên chuy
ển đổi ngôn ngữ

1

LỜI CẢM ƠN
Hiện tại, em đang đăng kí luận văn về vấn đề nêu trong tiểu luận, hi vọng cô có thể

nhân viên của mình. Nếu được thực hiện một cách công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức vừa
đạt kết qủa sản xuất kinh doanh cao, vừa có được đội ngũ lao động nhiệt tình, tận tâm hết
lòng với công việc, trung thành và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Ngược lại, nó có thể dẫn
đến mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa những nhân viên với
nhau, gây tâm lý chán nản, không làm việc hoặc làm việc một cách chống chế, và kết thúc là
sự ra đi của những nhân viên giỏi.
FSOFT nói chung, FSOFT Hồ Chí Minh nói riêng nhận ra được vấn đề quan trong đó;
nhưng vẫn loay hoay cho giải pháp toàn diện để đánh giá cho nhân viên, đặc biệt nhân viên
khối sản xuất (chiếm 90% t oàn bộ nhân viên) – bộ phận trực tiếp tạo ra sản phẩm. Vì vậy, tác
giả quyết định nghiên cứu về: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
3

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH CỔ PHẦN PHẦN
MỀM FPT CHÍ NHÁNH HỒ CHÍ MINH (FSOFT HCM). Trong bài nghiên cứu, t ác giả xác
định rõ các thay đổi cần thiết trong tổ chức cùng kế hoạch quản trị sự thay đổi. Qua đó t ác
giả hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp được một phần cho ban lãnh đạo FPT nói chung,
FSOFT HCM nói riêng tham khảo để đưa ra các giải pháp phù hợp sắp tới.
2. Mục tiêu
- Đánh giá tình hình hiện tại của hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối
sản xuất tại FSOFT HCM.
- Đồng thời, đưa ra những thay đổi cần thiết trong tổ chức cùng kế hoạch quản trị sự thay đổi.
3. Phương pháp thực hiện
- Phân tích dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm để tìm ra vấn đề trong
hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất hiện nay.
- Cùng đó, kết hợp nghiên cứu định tính để đưa ra giải pháp
4. Phạm vị nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: FSOFT HCM
- Phạm vi về thời gian: 4/2014
5. Đối tượng nghiên cứu
- Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất.

Ông Jean Charles Belli ol - Ủy viên Hội đồng quản trị
Ban điều hành
Ông Trương Gia Bình – Tổng Giám đốc
Bà Chu Thị Thanh Hà - Phó Tổng Giám đốc
Ông Nguyễn Thế Phương - Phó Tổng Giám đốc
Ban kiểm soát
Ông Nguyễn Việt Thắng – Trưởng Ban Kiểm soát
Ông Nguyễn Khải Hoàn - Ủy viên Ban Kiểm soát
Ông cao Duy Hà - Ủy viên Ban Kiểm soát 5

1.1.2. Giới thiệu về FSOFT nói chung, FSOFT HCM nói riêng
FPT Software (FSOFT) là công ty phần mềm gia công phần mềm hàng đầu tại Việt
Nam , phục vụ hơn 150 khách hàng toàn cầu từ 20 quốc gia trên bốn châu lục. FSOFT (trong
đó FSOFT HCM thành lập 14/03/2004) thành lập năm 1999 với 10 người , nó đã phát triển
thành một công ty năng động nguồn lực lớn nhất của con người, tất cả đã tốt nghiệp từ các
trường đại học của Việt Nam hoặc thế giới nổi tiếng hàng đầu . Với các công ty con và văn
phòng tại chín quốc gia trên toàn thế giới (Nhật Bản , Hoa Kỳ, Pháp, Đức, Singapore,
Malaysia, Úc , Thái Lan , và Philippines) cộng với ba trung tâm phát triển (Hà N ội với
FSOFT HN; Đà Nẵng – FSOFT DN; Thành Phố Hồ Chí Minh – FSOFT HCM) tại Việt Nam,
FSOFT có khả năng cung cấp các dự án toàn cầu trong khi khách hàng có thể được hưởng
chi phí thấp của Việt Nam như là một cơ sở ở nước ngoài, như minh chứng qua các dự án
toàn cầu nhiều triệu đô la, FSOFT đã chuy ển giao t hành công Hitachi, NEOPOST , Petronas ,
Deutsche Bank , và Unilever.
FSOFT tin vào chất lượng. Chất lượng là những gì mang lại cho FSOFT thành công,

một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”.
1.2.3. Hệ thống giá trị cốt lõi
Thể hệ qua 6 chữ: Tôn Đổi Đồng Chí Gương Sáng
Cụ thế: "N gười FPT tôn trọng cá nhân, đổi mới và đồng đội. Đây là nguồn sức mạnh
tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công. Tinh thần này là hồn của
FPT, mất nó đi FPT không còn là FPT nữa. Mỗi người FPT có trách nhiệm bảo vệ đến cùng
tinh thần FPT.
Lãnh đạo các cấp – người giữ lửa cho tinh thần này cần chí công, gương mẫu và sáng
suốt. Có như vậy FPT sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian".
1.3 Sơ lược hoạt động đánh giá kết quả công việc khối sản xuất tại FSOFT HCM
1.2.1. Sơ lược các vận hành và hệ thống nghề nghiệp khối sản xuất
FSOFT HCM là tập hợp các đơn vị kinh doanh và các bộ phận sử dụng chung (Tuyển
dụng chung; tài chính chung; IT chung; admin chung. Trong đó, tại mỗi đơn vị kinh doanh
(FSU1, FSU2, …., FSU11) được quyền tự chủ về tài chính, nhân sự, admin riêng của mình,
còn các bộ phận khác thì sử dụng của chung của chi nhánh hoặc yêu cầu hỗ trợ từ phòng ban
chung trên.

8

Trong mỗi FSU là cấu trúc tổ chức cấp dưới theo mô hình dự án như sau:
Ví dụ: FSU11 Hồ Chí Minh

Trong đó:
GA: Admin (Phụ trách hỗ trợ về các dịch vụ văn phòng), HR (người phụ trách nhân
sự cấp FSU), YU (youth: tổng hội – hình thức sinh hoạt tập thể của văn hóa FPT)
BSD: Gồm có QA (Kiểm tra trung gian sản phẩm đội sản xuất trước khi chuyển giao
cho khách hàng); Comtor (bộ phận chuyển đổi ngôn ngữ giữa Tiếng Việt/Tiếng Anh; Tiếng
Nhật)
Trong đó, hệ thống nghề nghiệp khối sản xuất như sau:
Hệ thống chức danh- Khối sản xuất


Kĩ sư cầu nối: Chịu trách nhiệm hỗ trợ kĩ thuật giữa bộ phận làm tại Hồ Chí Minh và Nhật
Bản, đang làm việc bên phía khách hàng (ở Nhật Bản). Vì vậy tùy theo dự án, nếu có yêu cầu
người chuyển giao, hỗ trợ kĩ thuật khó, dự án sẽ có kĩ sư cầu nối hay không?
Nhân viên chuyển đổi ngôn ngữ/Nhân viên đảm bảo chất lượng: trong mỗi FSU sẽ có
trưởng nhóm riêng; còn lại là các thành viên đi hỗ trợ ở các dự án dựa vào phân phối của
trưởng nhóm đảm bảo chất lượng
Nhân viên quản lý dự án: Chịu tránh nhiệm quản lý dự án dưới gốc độ con người (tìm
người, yêu cầu đào tạo, …) và công việc (yêu cầu mở dự án, kiểm soát quy trình, báo cáo
công việc với khách hàng, tổ chức hợp nhóm)

Trình độ nhân viên khối sản xuất: đại học trở lên chiếm 90%, 10% (theo học chương trình
đào tạo về công nghệ thông tin: Aptech, …)
Độ tuổi nhân viên khối sản xuất:
2
2
~29

30~35

36~40

7
7
%

14
%

9

4
8
6

767

221

10
32

(Nguồn phòng NS thống kê 2013)
Trong đó nhân viên khối sản xuất chiếm 90% tổng số nhân viên; chiếm 95% trong số nhân
viên nghỉ việc.
1.2.2. Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại FSOFT HCM
Như chúng ta đã biết khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp
bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong
công việc, khi đó khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ trở nên
quan trọng đặc biệt.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên nhằm mục đích:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
10

- Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận
và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức….
- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hộI và hoạch định

Đi
ểm (Max
-
1, M in
-
0, Norm
-
0)3. Kết quả công việc
3a. Chất lượng công việc
Điểm (Max-40, Min-0, Norm-30)

3b. Đúng hạn
Điểm (Max-30, Min-0, Norm-20)

4. Kỷ luật lao động
4a. Đi làm đúng giờ
Điểm (Max-10, Min-(-5), Norm-10)

4b. Tuân thủ quy trình
Điểm (Max-5, M in-(-1), Norm-4)

4c. Tính kỷ luật trong công việc, chấp hành yêu cầu của cấp trên, quy định chung của
Fsoft và Group
Điểm (Max-5, M in-(-5), Norm-3)

5. Tăng level về ngoại ngữ, chứng chỉ chuyên môn
Điểm (Max-2, M in-0)

- Nhân viên tự đánh giá mình dựa vào các tiêu chí ở mục 1.2.2.1.
- Người ngang cấp, những người trong cùng dự án, thường sẽ là:
+ 1 người cùng chức danh công việc trong dự án
+ 1 người thuộc trưởng nhóm trong chức danh công việc trong dự án
Đánh giá bằng cách ghi chú vào mục riêng sau khi đọc bản tự đánh giá của nhân viên.
- Người cấp trên:
+ 1 người quản lý dự án
+ 1 người trưởng nhóm đơn vị kinh doanh
Cấp
Các vòng đánh giá
Vòng 1 Vòng 2 Vòng cuối
13

Lập trình
viên
(DEV)
Thành viên

T
ự đánh giá

-

Trư
ởng n
hóm DEV (n
ếu không có
sẽ do Quản lý dự án)
- Nhân viên trong cùng dự án
Đánh giá và góp ý

Thành viên Tự đánh giá - Trưởng nhóm TEST (không có thì
thay bằng trưởng nhóm DEV hoặc
quản lý dự án)
- Nhân viên trong cùng dự án
Đánh giá và góp ý
- Trưởng TEST
(nếu có)
- Quản lý dự án
- Trưởng đơn vị
kinh doanh
Trư
ởng nhóm

T
ự đánh giá

-

Trư
ởng nhóm DEV/BrSe (không có
thì thay bằng quản lý dự án)
- Nhân viên trong cùng dự án
Đánh giá và góp ý
-

Qu
ản lý dự án

- Trưởng đơn vị
kinh doanh

ầu nối

(BrSE) T
ự đánh giá

-

Trư
ởng nhóm
COMTOR/DEV/TEST/Quản lý dự án
tùy theo mô hình dự án sẽ đặc thù
riêng
Đánh giá và góp ý
-

Qu
ản lý dự án

- Trưởng đơn vị
kinh doanh
Qu
ản lý dự
án
(PM) T

1.2.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên đang được sử dụng tại FSOFT
HCM được xây dựng sự kết hợp 3 phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp cho điểm các tiêu chí: Dựa vào mẫu khai báo checkpoint ở mục 1.2.2.1,
14

mỗi nhân viên tự cho điểm ứng với từng tiêu chí. Sau đó, dựa vào những dữ liệu khai báo của
nhân viên, những dữ liệu cung cấp trong dự án hiện tại từ người quản trị dự án; từ đó, trưởng
đơn vị kinh doanh sẽ công nhận hoặc điều chỉnh điểm phù hợp.
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Dựa vào mẫu khai báo checkpoint ở mục
1.2.2.1, mỗi nhân viên vừa phải tự đánh giá đồng thời phải đưa ra mục tiêu cá nhân trong 6
tháng 1 năm và 3 năm, người đánh giá sử dụng mục tiêu đó đánh giá nhân viên.
- Phương pháp phân phối bắt buộc theo chỉ tiêu (quota): Nhân viên sẽ được xếp loại
A+, A, B, C, D để xác định mức độ hoàn thành công việc cá nhân dựa trên tổng điểm đánh
giá (6 tháng và cuối năm) theo một tỷ lệ cố định, thông thường theo tỉ lệ cố định được quyết
định hàng năm. Ví dụ năm 2013 như sau:
X
ếp loại

M
ức độ

Đi
ểm

T
ỷ lệ khống chế

A+ Xuất sắc Trên 95 Tỷ lệ = 5% số người được đánh giá theo
từng cấp

từng cấp

1.2.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá
- Đánh giá giữa năm:
Kết quả đánh giá giữa năm trên thực tế được Công ty sử dụng có tác dụng hỗ trợ rất
lớn cho các quyết định nhân sự và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty.
Cụ thể, kết quả đánh giá giữa năm được sử dụng như sau:
* Nâng mức lương chức danh
Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc giữa năm (6 tháng) điều chỉnh mức
lương nhân viên.
* Bố trí và sử dụng nhân viên
15

Sử dụng nhân viên sao cho đảm bảo nguyên tắc “đúng người đúng việc” luôn là một
mục tiêu quan trọng để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất. Trong thực tế hoạt động, việc
bố trí và sử dụng nhân viên dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc của công ty được
tiến hành khá tốt và cụ thể. Đối với kết quả đánh giá giữa năm, đây là căn cứ để xét giao
nhiệm vụ mới, thăng chức, tăng mức lương, tăng phụ cấp kinh nghiệm nếu nhân viên có
thành t ích công tác tốt. N gược lại, NLĐ sẽ bị chuyển công việc khác có mức lương thấp hơn
hoặc miễn giảm chức vụ nếu bị xếp loại C, D trong 2 chu kỳ liên tiếp.
* Xét danh hiệu thi đua, nhân viên tiên tiến, xuất sắc
Chỉ tiến hành bình bầu, xét danh hiệu thi đua đối với NLĐ xếp loại A+ cho giai đoạn
tổng kết giữa năm.
- Đánh giá cuối năm:
Hầu như giống như sử dụng kết quả đánh giá trong các mục đích: Nâng mức lương
chức danh; bố trí và sử dụng nhân viên; xét danh hiệu thi đua, nhân viên tiên tiến, xuất sắc.
Bên cạnh đó, kết quả đánh giá cuối năm dùng để xem xét thưởng cuối năm:

Xếp loại Mức lương thưởng
A+


Không thư
ởng1.4 Cơ sở nền tảng cho đánh giá kết quả công việc
Theo Trung Tâm Năng Suất Việt Nam, việc đánh giá kết quả công việc phát triển dựa
trên những lý thuyết cơ bản về quản lý nguồn nhân lực, và cách tiếp cận quản lý theo mục
tiêu (MBO), các chỉ số KPIs (chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu) và một số phương pháp khác.
1.4.1 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu
16

Quản lý bằng mục tiêu là một quá trình chuyển đổi mục đích/mục t iêu của t ổ chức
thành mục đích, mục tiêu của các nhân, đây là một trong những phương quản lý và thực hiện
chính sách hiệu quả nhất.

Các bước bao gồm:
- Thiết lập mục tiêu
- Hoạch định các bước công việc
- Tự quản lý
- Đánh giá, phản hồi kết quả

1.4.2 Phương đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công việc
Được xuất phát từ hệ thống các mục tiêu được thiết lập, căn cứ trên mục tiêu, và các
chức năng của từng cá nhân, bộ phận để thiết lập các KPI phù hợp. Các KPI làm định hướng
phấn đấu cho các cá nhân và cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
1.4.3 Phương pháp phê bình lưu giữ
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực
hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó,
những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với


Bước 3: Thiết lập phương pháp đánh giá
Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá thích
hợp, ví dụ như:

Phương pháp thang đo đồ họa
Phương pháp danh mục kiểm tra
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp so sánh
Phương pháp bản tường thuật
Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phương pháp 360 độ
Hoặc kết hợp các phương pháp trên
Bước 4: Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện

Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá trong việc
Thưởng hiệu quả
18

Bố trí công việc, Hoạch định phát triển nhân viên
Lập kế hoạch đào tạo
Tạo động lực đạt tới mục tiêu. 19

Chương 2: CHẨN ĐOÁN VIỆC Đ ÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN KHỐI SẢN XUẤT TẠI FSOFT HCM
2.1 Phỏng vấn