BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THÚY NGA MY
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO.OPMART ðẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: Qun tr Kinh doanh
Mã số: 60.34.05.01
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN
(SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART 19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 19
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ 20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 20
2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart 21
2.1.5. Kết quả hoạt ñộng kinh doanh 22
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CHUỖI CO-OPMART 24
2.2.1. Môi trường vĩ mô 24
2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế 25
2.2.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị 26
2.2.1.3. Các yếu tố xã hội 28
2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên 30
2.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 30
2.2.2. Môi trường vi mô 30
2.2.2.1. ðối thủ cạnh tranh 30
2.2.2.2. Khách hàng 37
2.2.2.3. Những nhà cung cấp 39
2.2.2.4. ðối thủ tiềm ẩn mới 40
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế 43
2.2.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45
2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI STh CO-OPMART 47
2.3.1. Tổ chức 47
2.3.2. Nguồn nhân lực 48
2.3.3. Công nghệ - Thiết bị 51
2.3.4. Hoạt ñộng marketing 52
2.3.5. Hoạt ñộng tài chính - kế toán 54
2.3.6. Hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển 56
2.3.7. Hệ thống thông tin 56
3.4.3. Kiến nghị ñối với Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opMart nói riêng 84
KẾT LUẬN 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
1
MỞ ðẦU1. Lý do chọn ñề tài:
Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, vươn lên trở thành
một trong bảy thị trường bán lẻ sinh lợi nhất thế giới (hãng nghiên cứu toàn cầu
RNCOS ñánh giá) do ñạt ñược ba yếu tố quan trọng: chỉ số GDP tăng trưởng tốt, lượng
người tiêu dùng trẻ chiếm ña số và chính sách mở cửa ñầu tư ñược cải thiện (nét mới
ñáng chú ý trong thu hút vốn FDI những năm gần ñây là cơ cấu ñầu tư ñã chuyển dịch
từ công nghiệp sang lĩnh vực thương mại dịch vụ).
Theo Tổng cục Thống kê, nếu như năm 2007 thị trường bán lẻ Việt Nam ñạt
45,7 tỷ USD thì năm 2008 tăng 31% so với năm 2007 (tính theo giá thực tế) và dự
ñoán sẽ tăng trưởng khoảng 20%/năm ñến 2015. ðặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng
về tài chính, lạm phát, giá cả tăng như hiện nay nhưng chỉ số lạc quan của người tiêu
dùng Việt Nam lại nâng bậc từng năm - ñứng thứ 5 trên toàn thế giới năm 2008 (Cty tư
vấn quản lý AT Kearney Inc. USA xếp hạng). Việt Nam ñã và ñang trở thành ñiểm ñến
lý tưởng của các nhà ñầu tư bán lẻ nước ngoài tạo nên môi trường bán lẻ sôi ñộng với
nhiều cơ hội cho người tiêu dùng tiếp cận các loại hàng hóa ña dạng, giá cạnh tranh tuy
nhiên cũng gây nên áp lực không nhỏ ñối với các nhà bán lẻ trong nước:
Về mặt khách quan, khó khăn ñến từ việc thiếu các chính sách - ñịnh hướng phù
hợp (xin xem chi tiết phần 2.2.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị); ñồng thời sức
cạnh tranh trong thị trường này khá lớn, doanh nghiệp VN không chỉ chịu sức ép
từ các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài ñang hoạt ñộng khá thành công trong nước
như Metro, BigC… mà còn rất nhiều các tập ñoàn nước ngoài khác ñang ra sức
thâm nhập thị trường nội ñịa như Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Diary Farm
các mục tiêu ñã ñề ra ñể ñịnh hướng chiến lược dài hạn ñến năm 2015 và ñề xuất các
giải pháp thực hiện chiến lược.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi trường (môi trường bên ngoài,
môi trường nội bộ) ảnh hưởng ñến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Luận văn ñồng thời cũng khảo sát các ñối thủ cạnh tranh chính và ñối thủ tiềm
ẩn của doanh nghiệp nhằm ñạt ñược nhận ñịnh tổng thể, từ ñó ñề ra chiến lược và giải
pháp thích hợp.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp duy vật biện chứng;
- Phương pháp mô tả;
- Phương pháp thống kê, dự báo;
- Phương pháp so sánh, ñối chiếu;
- Phương pháp trao ñổi lấy ý kiến chuyên gia;
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
5. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co-opmart ñến
năm 2015.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
phẩm mới trong thị trường hiện tại. Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát triển
thường lớn.
1.1.3.2.Các chiến lược hội nhập:
ðây là những chiến lược nhằm khai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh
nghiệp, thường ñược áp dụng khi doanh nghiệp e ngại hoặc không thể sử dụng một
trong những chiến lược tăng trưởng tập trung do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường
ñã bão hòa.
Hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng
quyền kiểm soát ñối với các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này thích hợp
khi các nhà cung cấp ñang ở trong ngành phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi
nhuận lớn; hoặc các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy ñược,
quá ñắt hay không ñủ khả năng ñáp ứng.
Hội nhập về phía trước: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng
quyền kiểm soát ñối với các nhà phân phối và bán lẻ. Một phương cách hiệu quả
ñể thực hiện chiến lược này là việc nhượng quyền.
Hội nhập theo hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát
ñối với các ñối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc chiếm lĩnh
quyền kiểm soát) nhằm tăng sự trao ñổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Tuy
nhiên, sự hợp nhất giữa các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể hiệu quả hơn sự
6
hợp nhất giữa các doanh nghiệp không cùng ngành do việc sử dụng không hiệu
quả các phương tiện và khác biệt khả năng ñiều hành. Áp dụng chiến lược này
cần chú ý ñến luật chống ñộc quyền.
1.1.3.3.Các chiến lược ña dạng hóa:
Là việc ña dạng hóa hoạt ñộng kinh doanh ñể không bị phụ thuộc vào một
ngành duy nhất. Chiến lược ña dạng hóa thường ñược áp dụng khi:
- Thị trường hiện tại ñã bão hòa.
- Doanh nghiệp có dư lượng tiền mặt có thể ñầu tư.
- Doanh nghiệp có lợi từ tác dụng cộng hưởng của việc ña dạng hóa (ví dụ tiết
kiệm chi phí do sử dụng một số bộ phận chung).
hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài.
Thanh lý: bán tất cả tài sản.
1.1.3.5.Các chiến lược khác:
Hợp nhất: hai công ty hợp lại thành một công ty mới, mang một tên mới, phát
hành chứng khoán mới, có cơ cấu tổ chức mới và thực hiện hoạt ñộng khác.
Thu nhận: mua một doanh nghiệp khác và ñưa nó vào những hoạt ñộng hiện có
như một chi nhánh hay ngành ñược ñiều hành (doanh nghiệp ñược mua có thể
giữ lại tên riêng).
Hợp nhất và thu nhận ñược thực hiện khi xét thấy có lợi ích về thời gian và chi
phí so với phát triển nội bộ.
Liên doanh: hai hay nhiều công ty hình thành một công ty ñộc lập vì những mục
ñích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà một công ty ñơn lẻ khó thực hiện.
Tổng hợp: một doanh nghiệp có thể theo ñuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
8
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP:
Thông tin phản hồi
kinh doanh
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ ñể nhận
diện những
ñiểm mạnh
yếu
Lựa chọn
các chiến
lược ñể
theo ñuổi
Xác ñịnh
nhiệm vụ,
mục tiêu và
các chiến
lược hiện
tại
9
Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp là những yếu tố nằm ngoài doanh
nghiệp, dù không kiểm soát ñược nhưng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Có thể chia môi trường thành hai mức ñộ: môi trường vĩ mô
(môi trường tổng quát của mọi ngành kinh doanh) và môi trường vi mô (môi trường
ñặc thù của một ngành).
Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn ñến doanh nghiệp, như là các chính sách
tài chính và tiền tệ, giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân
thanh toán.
Yếu tố chính phủ và chính trị: hệ thống pháp luật và các chính sách của chính
phủ cũng có ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp (biểu thuế,
tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, các quy tắc bảo vệ môi sinh…).
ðối thủ cạnh tranh: cần phân tích các ñối thủ cạnh tranh dựa trên những tiêu
chí như mục tiêu tương lai, nhận ñịnh của ñối thủ cạnh tranh về chính họ, các
ñiểm mạnh-yếu, các chiến lược hiện nay.
Khách hàng: có thể xem là ñối tác quan trọng nhất của doanh nghiệp. Tìm
hiểu càng rõ về khách hàng càng giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất các nhu
cầu của họ. Thông thường các công ty thành lập “lý lịch” của khách hàng
nhằm ñịnh hướng tiêu thụ.
Nhà cung cấp: doanh nghiệp có thể gặp áp lực từ các nhà cung cấp nên không
thể bỏ qua việc nghiên cứu về họ (bao gồm người bán vật tư-thiết bị, cộng
ñồng tài chính, nguồn lao ñộng).
C
á
c
ñ
ố
i th
ủ
m
ớ
i
tiềm ẩn
C
á
c
ñ
ố
i th
ủ
c
ó
c
á
c
ñ
ố
i th
ủ
cạnh tranh mới
Kh
ả
n
ă
ng th
ươ
ng
lượng của người
cung c
ấ
p h
à
ng
Kh
ả
phép tổng hợp và ñánh giá lại các phân tích ñó. Có năm bước lập ma trận:
- Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết ñịnh (chỉ trong khoảng từ 5 ñến 20
yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ñối với ngành và doanh nghiệp.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối ñe dọa, nhưng nếu
là mối ñe dọa nghiêm trọng thì cũng có thể có mức phân loại cao. Mức phân loại
thích hợp có thể ñược xác ñịnh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành
công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận
nhóm. Tổng các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này; trong ñó 4
là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó ñể xác ñịnh số
ñiểm về tầm quan trọng.
- Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số ñiểm
quan trọng cho doanh nghiệp. 12
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng
1.
2.
3.
…
Tổng cộng
Tổng cộng 1.2.1.2.Phân tích môi trường nội bộ:
Phân tích các nguồn lực:
Nguồn nhân lực: bao gồm nhà quản trị các cấp và những người thừa hành.
13
Khi phân tích nhà quản trị các cấp, cần xem xét các kỹ năng (kỹ năng tư duy, kỹ
năng nhân sự, kỹ năng chuyên môn và kỹ năng làm việc nhóm) với mức ñộ khác nhau
giữa các cấp; ñánh giá ñạo ñức nghề nghiệp và những kết quả ñạt ñược-những lợi ích
mang lại cho tổ chức.
Phân tích người thừa hành dựa trên các kỹ năng chuyên môn, ñạo ñức nghề
nghiệp và kết quả ñạt ñược trong từng thời kỳ, từng nhiệm vụ cụ thể.
Nguồn lực vật chất:
- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có (nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị,
nhà xưởng, ñất ñai, vật tư dự trữ, hàng hóa tồn kho, nguồn thông tin tích lũy…).
luôn luôn bằng 1,0.
Bảng 1.3: Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong Mức ñộ quan trọng Phân loại Số ñiểm quan trọng
1.
2.
3.
…
T
ổng cộng
(S) ðiểm mạnh
1.
2.
3.
…
Chiến lược SO
1.
2.
3.
…
Chiến lược ST
1.
2.
3.
…
(W) ðiểm yếu
1.
2.
3.
…
Chiến lược WO
1.
2.
3.
…
Chiến lược WT
1.
2.
3.
…
…
WT
…
…
1.2.3. Lựa chọn chiến lược:
Ở bước này người ta sử dụng ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng
(QSPM) ñể quyết ñịnh tính hấp dẫn tương ñối của các chiến lược khả thi một cách
khách quan. Ma trận QSPM ñược lập riêng cho từng nhóm chiến lược: SO, WO, ST,
WT với các bước như sau:
Liệt kê các cơ hội/ ñe dọa/ ñiểm mạnh/ ñiểm yếu ở cột bên trái.Các thông tin này
nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố
quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong.
Phân loại cho mỗi yếu tố.Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE,
IFE và ñược thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố.
Ghi lại các chiến lược có ñược từ giai ñoạn xây dựng chiến lược (ở ñây là từ ma
trận SWOT) vào hàng ngang trên cùng.
17
Xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn tương ñối của mỗi chiến lược so với các chiến lược
khác trong nhóm. Số ñiểm hấp dẫn ñược phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = tương
ñối hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Tính số ñiểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số ñiểm phân loại với số
ñiểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
Tính tổng số ñiểm hấp dẫn cho từng cột chiến lược, số ñiểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.6: Ma trận QSPM
T
ổng
AS: Số ñiểm hấp dẫn TAS: Tổng số ñiểm hấp dẫn
1.3. YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC:
• Khi xây dựng chiến lược phải triệt ñể khai thác lợi thế so sánh của doanh
nghiệp, tập trung vào việc tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục ñiểm yếu
18
nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thương trường, ñặc biệt trong bối cảnh
cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
• Chiến lược ñược ñưa ra áp dụng chỉ sau khi các khả năng xảy ra rủi ro ñược
tính toán một cách cẩn thận và tiết giảm ñến mức tối thiểu.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất ñất nước, ngày
30/10/1975 Hợp tác xã tiêu thụ và mua bán khóm 1, phường Cây Sung Quận 7 (nay là
Hợp tác xã Thương mại-Dịch vụ Phường 14, Quận 4) ñược thành lập nhằm mục ñích
tổ chức việc phân phối hàng hóa ñến tay người lao ñộng ñể hạn chế hoạt ñộng ñầu cơ
nâng giá trong tình hình hàng hóa khan hiếm khi sản xuất chưa ñược khôi phục.
Ngày 12/5/1989, UBND Tp.HCM ñã ra quyết ñịnh 258 thành lập Liên hiệp
HTXTM Thành phố từ sự giải thể hoạt ñộng của Ban Quản lý HTX mua bán Tp.
Sau ñó, chỉ trong thời gian ngắn Liên hiệp HTX mua bán Tp.HCM trở thành ñơn
vị ñầu tiên ñược Bộ Thương Mại cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp
với tên giao dịch ñối ngoại là Saigon Union of Trading Co-operative gọi tắt là Saigon
Co-op.
ðến ngày 16/12/1998, ðại hội chuyển ñổi Liên hiệp HTXMB Tp.HCM thành
Liên hiệp HTXTM Tp.HCM với 20 HTX thành viên (nay là 21 HTX) hoạt ñộng theo
Luật HTX ñược ban hành vào năm 1997.
Hình 2.1: Logo của Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op)
20
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ:
Liên hiệp HTXTM Tp.HCM (Saigon Co-op) với các HTX thành viên cùng hoạt
ñộng với chức năng thương mại, bán sỉ và bán lẻ.
Các lĩnh vực kinh doanh của Saigon Co-op gồm:
Bán lẻ: chuỗi siêu thị Co-opMart và các cửa hàng bán lẻ tại chợ Bến Thành.
Bán sỉ: tổng ñại lý phân phối chính thức cho các nhãn hiệu OralB, Gilette,
Lander, Paker
Xuất nhập khẩu hàng hóa: xuất khẩu nông sản, thủy hải sản, hàng may mặc, giày
da; nhập khẩu vật tư, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng, thực phẩm.
Sản xuất: xí nghiệp nước chấm Nam Dương; cơ sở bánh Long Xương, Tabico.
Dịch vụ: cung cấp các dịch vụ như du lịch, quảng cáo, ngoại hối…Trung tâm du
Hình 2.2: Sơ ñồ tổ chức Saigon Co-op
2.1.4. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart:
Hình 2.3: Logo của chuỗi siêu thị Co-opMart
Với xu thế mở cửa, phát triển kinh tế và hội nhập, mức sống của người dân ñược
nâng lên, ñặc biệt là tại Tp.Hồ Chí Minh, do ñó nhu cầu mua sắm văn minh, lịch sự ñã
ñược hình thành trong một bộ phận dân cư vào ñầu những năm 1990. ðến năm 1994 –
1995 tại Thành phố này ñã bắt ñầu xuất hiện loại hình siêu thị tự chọn như Maximark,
Citimart với qui mô không lớn và giá cả còn cao. Trước tình hình ñó Saigon Co-op ñã
quyết ñịnh chuyển hướng chiến lược từ tập trung xuất nhập khẩu và ñầu tư sang hoạt
ñộng bán lẻ, ñặc biệt là bán lẻ với hình thức siêu thị tự chọn, văn minh, hiện ñại.
ðẠI HỘI HTX THÀNH VIÊN
HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ðỐC
CÁC
PHÒNG BAN
CÁC ðƠN V
Ị
TRỰC THUỘC
BAN KIỂM SOÁT
Chuỗi cửa hàng Bến Thành
Chuỗi siêu thị Co.opmart
Tổng ñại lý phân phối
Công ty xuất nhập khẩu
Các xí nghiệp sản xuất
Copyright: Tài liệu đại học ©