1.

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN-VIỆT NAM
CHƯƠNG TRÌNH HỢP TÁC ĐÀO TẠO VỚI
ĐẠI HỌC TỔNG HỢP SOUTHERN LUZON STATE, THE PHILIPPINES
________________________________________________________________________________
TÓM TẮT LUẬN ÁN

Quản trị nguồn nhân lực các trường đại học địa phương
thuộc khu vực miền Trung Việt nam:
Thực trạng và giải pháp

TIẾN SĨ
QUẢN LÝ GIÁO DỤC

NGƯỜI THỰC HIỆN: D.Ed.M CHÂU VĂN LƯƠNG
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: DR. LEONISA O.BERNARDO

Thái Nguyên, 2014
1
LỜI NÓI ĐẦU
Miền Trung Việt Nam bao gồm 14 tỉnh ven biển Đông từ Thanh Hóa đến Bình Thuận
1
, Về
điều kiện tự nhiên: diện tích 90.790 km

Quản trị nguồn nhân lực (HRM) luôn đóng một vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển
của một tổ chức, trong đó thực hiện các chức năng của HRM: tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát
triển, giữ chân nguồn nhân lực luôn luôn là những yếu tố hết sức quan trọng đối với các trường đại học
nói chung và các trường đại học địa phương ở miền Trung Việt Nam nói riêng thì HRM hiệu quả lại
càng có ý nghĩa trong giai đoạn hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và khảo sát thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong các
trường đại học địa phương tại khu vực miền Trung Việt nam, luận án hướng đến các mục tiêu sau:
- Xác định thực trạng quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 3 chức năng chính sau: chức năng
tuyển dụng và lựa chọn; chức năng đào tạo và phát triển; chức năng lưu giữ.
- Xác định, đề xuất những giải pháp cần thiết và khả thi nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
cho các trường đại học địa phương ở miền Trung Việt Nam;
3. Giả thiết nghiên cứu
Không có sự khác biệt đáng kể về nhận thức của ba nhóm đối tượng trả lời về thực trạng và các
giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đề xuất.
4. Ý nghĩa của nghiên cứu
- Các trường đại học địa phương:
Đối với các nhà quản lý: tham khảo để nâng cao năng lực quản lý, chỉ đạo, tổ chức thực hiện phù
hợp với các quy định một cách khoa học và hiệu quả.
Đối với giảng viên: Cung cấp điều kiện thuận lợi để thúc đẩy năng lực giảng dạy và nâng cao
chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Góp phần tăng cường số lượng cũng như chất lượng của
giảng viên.
3
Đối với nhân viên hành chính: Thực hiện công việc của họ phù hợp với các quy định và nâng cao
chất lượng hoạt động của họ, góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy, học tập, và nghiên cứu của
giảng viên và học sinh sinh viên.
- Cơ quan quản lý các trường đại học và xã hội: Nâng cao chất lượng quản lý nhà trường, tham

lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động
Chính sách: là tập hợp các chủ trương, các biện pháp khuyến khích đối tượng phụ thuộc vào
chính sách nhằm đạt được mục đích của chủ thể ra chính sách.
Chính sách giáo dục và đào tạo: là những chủ trương, biện pháp của Đảng và nhà nước nhằm
bồi dưỡng, phát triển các phẩm chất và năng lực cho mỗi người dân cả về tư tưởng, đạo đức, khoa học,
sức khỏe và nghề nghiệp.
Trường Đại học địa phương: là trường đại học công lập, đào tạo đa cấp và đa ngành; chịu sự
quản lý trực tiếp của Ủy ban nhân dân các tỉnh/thành phố và chịu sự quản lý nhà nước về giáo dục của
Bộ Giáo dục và Đào tạo .
Người quản lý là nhân vật có trách nhiệm phân bố nhân lực và các nguồn lực khác, chỉ dẫn sự
vận hành của một bộ phận hay toàn bộ tổ chức để tổ chức hoạt động có hiệu quả và đạt mục đích. Theo
"cấp quản lý", các nhà quản lý bao gồm cấp cao và cấp trung gian.
Nhà quản lý trung gian: Đó là những người tiếp thu những chủ trương, chiến lược, chính sách
có tầm lớn và toàn diện từ người quản lý cấp cao và chuyển tải chúng thành những mục tiêu và kế
hoạch chuyên biệt hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể hơn cho người mình quản lý để họ thực hiện.
Nhà Quản lý cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm định hướng, chỉ đạo và vận hành toàn
diện của cả một tổ chức. Họ phải xây dựng, xác định mục tiêu, chính sách, chiến lược cho toàn bộ tổ
chức. Mục tiêu do họ đặt ra, theo thứ bậc, trật tự trong tổ chức sẽ phải đi tới từng thành viên. Người
5
quản lý cấp cao thường xuyên phải đại diện cho tổ chức trong các hoạt động có tính cộng đồng, giao
dịch, đàm phán thương thuyết. Họ dành thời gian để trao đổi, tranh luận với người quản lý cấp cáo
khác trong tổ chức hay với những người có liên quna ở những tổ chức, đơn vị khác.
Trong trường đại học công lập, quản lý cấp cao là Chủ tịch Hội đồng trường, Hiệu trưởng, các
phó hiệu trưởng; quản lý cấp trung gian là các trưởng/phó các đơn vị trực thuộc trường, trưởng bộ môn
thuộc các khoa; còn lại là những người không giữ nhiệm vụ quản lý như giảng vien, nhân viên hành
chính.


7
Mô hình nghiên cứu
Biến độc lập Biến phụ thuộc Phân tích về quản trị nguồn nhân
lực: + Chức năng tuyển dụng và lựa chọn
+ Chức năng đào tạo và phát triển
+ Chức năng giữ chân
Giải pháp quản trị nguồn
nhân lực


4. Phương pháp thu thập số liệu
Bảng câu hỏi được xây dựng theo mô hình bảng hỏi của Sr. Mentilla (2007) và Garcia (2011).
Bảng hỏi được chia làm 3 phần. Phần I gồm 20 câu hỏi liên quan đến thực trạng về các chức năng
chính của HRM, Phần II liên quan đến sự cần thiết (có 12 câu) và khả thi (có 12 câu) về các giải pháp
hoàn thiện các chức năng của HRM và phần III liên quan đến thông tin cá nhân.
5. Công cụ nghiên cứu
Bảng câu hỏi được thử nghiệm trên 20 mẫu nghiên cứu để đảm bảo sự phù hợp và độ tin cậy.
Bảng hỏi sau đó được tiến hành trên phạm vi 6 trường để thu thập số liệu. Kết quả thu được từ bảng
câu hỏi được nhập vào bảng tính của phần mền SPSS.
9
6. Quá trình thu thập số liệu
Công việc thu thập số liệu được tiến hành trong 4 tuần tháng 9. Có 450 người nhận Bảng hỏi, có
388 người trả lời bảng hỏi đạt yêu cầu, chiếm 86.2% tổng số mẫu nghiên cứu (có 62 mẫu không gửi lại
hay không đạt yêu cầu, chiếm 13.8%).
7. Xử lý số liệu:
Các phương pháp xử lý số liệu sau được sử dụng:
Phương pháp trung bình trọng số
Thang đo Likert 4 mức được sử dụng để xác định mức độ của thực trạng HRM.
3.28 – 4.00
Rất đồng ý / Xuất sắc
2.52 – 3.27
Đồng ý/ tốt
1.76 – 2.51
Không đồng ý/ yếu
1.00 – 1.75
Rất không đồng ý/ kém


5.
- Sử dụng p
:
20 biến thực trạng, Alpha = 0,9418; 12 biến cần thiết, Alpha = 0,9959
12 biến khả thi, Alpha = 0,9990
6. Mối tương quan giữa nhóm biến thực trạng, cần thiết và khả thi
Yếu tố cần thiết và khả thi có mối quan hệ cùng chiều với hệ số tương quan 0.346, mức ý nghĩa
99%.
Yếu tố thực trạng và cần thiết cũng có mối quan hệ với nhau, hệ số tương quan 0.305.
11
Yếu tố khả thi và thực trạng cũng có mối quan hệ với nhau với hệ số tương quan cao nhất 0.740,
yếu tố khả thi nếu thực hiện sẽ khắc phục những tồn tại của thực trạng.
7. Kết quả khảo sát thực trạng: nhận thức về quản lý nguồn nhân lực.
No
Perception of HRM
1
2
3
4
Mean
QD
1
Nhà trường đã xây dựng kế hoạch
chiến lược quản trị nguồn nhân lực
ngắn hạn/dài hạn.
0
28

quả công việc được giao.
162
149
62
15
1.82
D
5
Trường của bạn đã phát triển một cơ
chế tự chủ và chịu trách nhiệm giải
trình về quản trị nguồn nhân lực.
153
150
58
27
1.89
D

Trung bình bình quân gia quyền

2.5
D
Trung bình bình quân gia quyền: 2.5, không đồng ý .
8. Kết quả khảo sát thực trạng HRM: Chức năng Tuyển dụng và lựa chọn.
No
Chức năng
Tuyển dụng và lựa chọn.

trình, hợp lý, khoa học và hiệu quả?
21
10
157
200
3.38
SA
12
9
Trường của bạn hiện nay, việc thu hút
nhân tài đã phù hợp và hiệu quả?

50
31
123
184
3.14
A
10
Trường của bạn hiện nay, cán bộ quản
lý, giảng viên và nhân viên hành
chính được lựa chọn bổ nhiệm/phân
công phù hợp với năng lực.

19
7
143

SA
12
Hiện nay việc đào tạo và bồi dưỡng
của trường cho viên chức là phù hợp
và hiệu quả
28
11
149
200
3.34
SA
13
Nhà trường đã dành đủ kinh phí cho
đào tạo nâng chuẩn, bồi dưỡng ngoại
ngữ và tin học cho giảng viên.

28
17
144
199
3.32
SA
14
Hoạt động Nghiên cứu khoa học của
giảng viên hiện nay là đầy đủ về cơ sở
vật chất và kinh phí.
20
13
141
214

16
Quy trình đánh giá viên chức của
trường đầy đủ, hiệu quả.
29
15
134
210
3.35
SA
17
Tiền lương và các loại tiền thưởng được
xử lý phù hợp với năng suất của từng cá
nhân
27
16
147
198
3.33
SA
18
Cơ hội thăng tiến bình đẳng cho tất cả
viên chức nhà trường.
172
168
35
13
1.71
SD
Trung bình bình quân gia quyền: 3.0, đồng ý.
11. Kết quả tổng hợp khảo sát thực trạng HRM
The Reality of human resources management

No
HRM
1
2
3
4
Mean
QD
1
Nhà trường đã xây dựng kế hoạch chiến lược
quản trị nguồn nhân lực ngắn hạn/dài hạn.
0
28
152
208
3.46
SA
2
Cán bộ viên chức nhà trường luôn có trách
nhiệm về quản trị nguồn nhân lực.
20
9
146
213
3.42
SA

1.89
D
6
Nguồn nhân lực của đơn vị bạn hiện nay: số
lượng đủ, chất lượng đảm bảo và cơ cấu
đồng bộ.
21
7
151
209
3.41
SA
7
Trường của bạn hiện nay, tuyển dụng giảng
viên, nhân viên hành chính được thực hiện
phù hợp chiến lược phát triển của trường.
162
182
34
10
1.72
SD
8
Trường của bạn hiện nay, Tuyển dụng giảng
viên được thực hiện theo qui trình, hợp lý,
khoa học và hiệu quả?
21
10
157
200

tại trường.
22
12
148
206
3.39
SA
12
Hiện nay việc đào tạo và bồi dưỡng của
trường cho viên chức là phù hợp và hiệu
quả
28
11
149
200
3.34
SA
13
Nhà trường đã dành đủ kinh phí cho đào tạo
nâng chuẩn, bồi dưỡng ngoại ngữ và tin học
cho giảng viên.

28
17
144
199
3.32
SA
14
Hoạt động Nghiên cứu khoa học của giảng

lý phù hợp với năng suất của từng cá nhân
27
16
147
198
3.33
SA
18
Cơ hội thăng tiến bình đẳng cho tất cả viên
chức nhà trường.
172
168
35
13
1.71
SD
19
Trường đại học của bạn đã luôn luôn tạo ra
một môi trường làm việc tốt, và xây dựng
văn hóa nơi làm việc.
26
17
135
210
3.36
SA
20
Nhà trường luôn chú trọng nâng cao đời
sống tinh thần và vật chất cho người lao
động.

2.85
SN
2
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức về quản lý nhân
sự.
340
40
8
2.86
SN
3
Tăng cường tính chuyên nghiệp của bộ
phận quản lý nhân sự.
338
39
11
2.84
SN
4
Tăng cường công tác phân tích vị trí tuyển
dụng để đảm bảo phân công đúng người và
phát huy hiệu quả.
339
41
8
2.85
SN
5
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và lựa
chọn để đảm bảo rõ ràng, minh bạch và

337
42
9
2.85
SN
9
Tăng cường Hợp tác trong nghiên cứu khoa
học/đào tạo với các trường đại học ở trong
và ngoài nước.
337
44
7
2.85
SN
10
Đánh giá, khen thưởng theo đóng góp và
hiệu quả lao động của viên chức.
336
44
8
2.85
SN
11
Duy trì và phát triển mối quan hệ làm việc
tốt trong sự phát triển của môi trường văn
hóa trường học.
339
41
8
2.85

cho tất cả các cán bộ, nhân viên.
337
27
24
2.81
SF
2
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức về quản lý nhân
sự.
336
27
25
2.80
SF
3
Tăng cường tính chuyên nghiệp của bộ
phận quản lý nhân sự.
339
25
24
2.81
SF
4
Tăng cường công tác phân tích vị trí tuyển
dụng để đảm bảo phân công đúng người
và phát huy hiệu quả.
337
26
25
2.80

nâng cao kiến thức của mình, tham gia vào
các chương trình chất lượng cao, và nâng
cao năng lực ngoại ngữ của họ trong việc
giảng dạy và nghiên cứu khoa học.
337
26
25
2.80
SF
9
Tăng cường Hợp tác trong nghiên cứu
khoa học/đào tạo với các trường đại học ở
trong và ngoài nước.
337
27
24
2.81
SF
10
Đánh giá, khen thưởng theo đóng góp và
hiệu quả lao động của viên chức.
337
26
25
2.80
SF
11
Duy trì và phát triển mối quan hệ làm việc
tốt trong sự phát triển của môi trường văn
hóa trường học.

- Nâng cao nhận thức về quản lý nhân sự cho tất cả các cán bộ, nhân viên;
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức về quản lý nhân sự;
- Tăng cường tính chuyên nghiệp của bộ phận quản lý nhân sự;
- Tăng cường công tác phân tích vị trí tuyển dụng để đảm bảo phân công đúng người và phát huy
hiệu quả;
- Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và lựa chọn để đảm bảo rõ ràng, minh bạch và hiệu quả;
- Xây dựng và hoàn thiện cơ chế tự chủ và chịu trách nhiệm giải trình của tổ chức và cá nhân về
quản trị nguồn nhân lực;
- Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ, giảng viên và nhân viên hành chính đúng chuẩn;
- Tăng cường hỗ trợ giảng viên trong việc nâng cao kiến thức của mình, tham gia vào các chương
trình chất lượng cao, và nâng cao năng lực ngoại ngữ của họ trong việc giảng dạy và nghiên cứu khoa
học;
- Tăng cường Hợp tác trong nghiên cứu khoa học/đào tạo với các trường đại học ở trong và ngoài
nước;
- Đánh giá, khen thưởng theo đóng góp và hiệu quả lao động của viên chức;
- Duy trì và phát triển mối quan hệ làm việc tốt trong sự phát triển của môi trường văn hóa trường
học;
- Tuyển dụng và bồi dưỡng, đào tạo người lãnh đạo, quản lý giáo dục: có tâm, có tầm, và có tài.
18
Chương V
TÓM TẮT, KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Chương này sẽ trình bày tóm tắt, những phát hiện từ các dữ liệu tính toán, kết luận và khuyến
nghị của nghiên cứu.
5.1. Tóm tắt:
Nghiên cứu này được finded ra tình trạng quản lý nhân sự trường đại học địa phương của khu
vực miền Trung Vietname và các biến điều kiện vận hành . Khảo sát thực trạng của các trường đại học
.

2 - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong quản lý nhân sự .
3 - Hoàn thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo rõ ràng, minh bạch và chất lượng cao.
4 - Tăng cường công tác phân tích của vị trí tuyển dụng để đảm bảo công việc được phân công
đúng người và trong một cách hiệu quả .
5 - Tăng cường xây dựng cho cán bộ phụ trách quản lý nguồn nhân lực
6 - Tăng cường đào tạo và đào tạo lại cán bộ quản lý và giảng viên.
7 - Tăng cường tính chuyên nghiệp của bộ phận quản lý nhân sự
8 - Hỗ trợ giảng viên trong việc nâng cao kiến thức của mình , tham gia vào các chương trình
chất lượng cao, nâng cao năng lực ngôn ngữ của họ trong giảng dạy và nghiên cứu khoa học .
9 - Tăng cường phân cấp quản lý , thúc đẩy quyền tự chủ và trách nhiệm của giáo viên trong suốt
nhân viên nhà trường
10 - Đánh giá và trao giải theo đóng góp và hiệu suất của nhân viên .
11 - Duy trì và phát triển mối quan hệ làm việc tốt cho sự phát triển của nền văn hóa học .
12 - Cải thiện điều kiện làm việc của nhân viên tại các trường đại học .
20
Kiến nghị:
Tăng " hiệu quả và trách nhiệm xã hội " của trường Đại học :
1 - Sự cần thiết phải thành lập "Hội Đồng trường" nhẹ nhưng đầy đủ thẩm quyền
2
;
2 - Cơ cấu tổ chức của trường và chương trình đào tạo để khai thác các nền kinh tế về quy mô ;
3 - Tăng cường tính chuyên nghiệp của các nhà lãnh đạo về khoa học, tài chính và quản trị;
4 - Sự cần thiết để quản lý các chỉ số hiệu suất :
- Các chỉ "đầu vào" định lượng như các giáo viên , sinh viên, cơ sở vật chất ;
- Các chỉ số định lượng "đầu ra" như một số sinh viên tốt nghiệp , một số công trình khoa học ;
- Chỉ số "hiệu quả" như tỷ lệ học sinh / giáo viên, chi phí đào tạo cho một học sinh ;
- Các chỉ tiêu chất lượng ;