Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
Khoa : Quản trị kinh doanh
Lớp : Đêm 3
Nhóm : 8

Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 1/10
STT Họ Tên
1 Nguyễn Thị Ngọc Trúc
2 Nguyễn Ngọc Trâm
3 Thiệu Ngọc Dân Thịnh
4 Phùng Nhật Thanh
5 Lữ Khắc Thức
6 Hồ Trọng Minh Thảo
7 Nguyễn Thị Lan Hương
8 Lê Thị Nhã Trúc
9 Huỳnh Bá Thức
10 Trần Chánh Trung
11 Phạm Trần Đức Thông
12 Quang Nhựt Tiến
13 Nguyễn Hoa Bảo Trâm
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
Tóm tắt bài báo: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
SỰ DẪN DẮT CỦA NHÀ QUẢN LÝ
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
- Chiến lược hình thành từ đâu?: Chiến lược hình thành trong suy nghĩ định hướng và được thể
hiện ra bên ngoài
- Theo nghiên cứu của một số sinh viên cho thấy:
+ Bằng cách nào các công ty thành công trên thị trường? tiêu biểu là ngành đường sắt đã tránh
bị sụy đổ, Honda đã thành công trên thị trường xe máy của Mỹ,….
+ Khi đối mặt với thực tế nhà quản lý thường có khuynh hướng quên chiến lược và không áp
dụng chúng trong công việc, đến khi gặp khó khăn khủng hoảng họ mới quan tâm đến chiến lược.

• Thị phần tương đối
• Tốc độ tăng trưởng của thị trường
Các giả định :
• Lợi thế theo quy mô là quan trọng và quyết định vị thế của SBU
• Ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi.
SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC CHUẨN BCG
DẤU CHẤM HỎI :
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 3/10
Khả năng tạo tiền
Tốc độ
tăng
trưởng
thị
trường
Cao
Thấp
Nhu
cầu
tái
đầu
tư
Cao
Thấp
CaoThấp
Cao
Thấp
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
Những sản phẩm mới tung ra thị trường, do đó có thể chưa đáp ứng hết các mong muốn hoặc những
sản phẩm đang có chiều hướng suy giảm và cần được xem xét thêm về mặt tồn tại lâu dài
NGÔI SAO :

Các dạng của lợi thế cạnh tranh :
• Quản lý chi phí (chi phí thấp) – Cost Leadership
• Khác biệt hóa – Differentiation
• Phản ứng nhanh - Focus
Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng :
- Chiến lược cạnh tranh ra đời năm 1980_ khi nền công nghiệp đã ổn định, ranh giới đã xác định
rõ ràng, khi thị trường kinh doanh trở nên “lỏng”, các nhà chiến lược khuyến cáo công ty phải tạo ra
nét độc đáo riêng. Với thị trường luôn thay đổi một cách nhanh chóng, việc áp dụng mô hình truyền
thống BCG và mô hình 5 áp lực cạnh tranh không nên cứng nhắc cần phải linh hoạt kết hợp với chuỗi
giá trị , tạo ra nét độc đáo riêng của doanh nghiệp, một phân khúc thị trường riêng tạo ra lợi nhuận cao.
- Một số công ty đi đầu trong việc phá bỏ cách kinh doanh truyền thống và xây dựng nét riêng có
của mình:
+ IKEA và The Body Shop đã đi ra ngoài vị trí truyền thống để tạo ta mảng thị trường mới.
+ U-Haul (công ty chuyên cho thuê xe) trong môi trường cạnh tranh không phải kiếm lợi
nhụân từ việc cho thuê xe mà từ việc bán phụ tùng và bảo hiểm.
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 5/10
Nhu cầu của
khách hàng
(cái gì cần được thỏa
mãn?)
Khách hàng
(Ai sẽ được thỏa mãn?)
Năng lực phân
biệt
(Nhu cầu của KH sẽ
được thỏa mãn như thế
nào?)
CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan

được, và bởi vì Southwest Airline có khả năng phù hợp với chiến lược mà nó đã xác định. Các
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 6/10
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
năng lực đó là:
+ Southwest Airline có một loại máy bay.
+ Southwest Airline có thể thương lượng mềm mỏng với những quy định của hiệp hội, điều
này cho phép quá trình bốc dỡ hàng nhanh chóng.
+ Southwest Airline có thể chọn lựa những sân bay và đường bay nhằm tránh tắt nghẽn, vì vậy
tránh được tốn kém do việc hoãn chuyến bay
- Kết luận:
Lợi thế cạnh tranh không chỉ dựa vào năng lực cốt lõi mà còn dựa vào tất cả hoạt động của cả
hệ thống, sự hợp tác với các nhà cung cấp, và Southwest Airline có tất cả sự phù hợp, đối thủ cạnh
tranh không thể tấn công hiệu quả vào vị trí của Southwest, bởi vì họ không có cùng năng lực như
Southwest.
III. CHIẾN LƯỢC TẠO RA BẰNG CÁCH NÀO
- Công ty có thể xây dựng chiến lược bằng cách trả lời cho 3 câu hỏi trên. Có 2 quan điểm xây
dựng chiến lược:
+ Quan điểm truyền thống: cho rằng chiến lược do các nhà quản lý cấp cao, các CEO xây dựng
dựa trên cơ sở phân tích số liệu, kế hoạch chi tiết và nhu cầu thay đổi. (Quan điểm này được được áp
dụng năm 1996 trở về trước)
+ Quan điểm hiện nay: Chiến lược được xây dựng dựa vào tất cả các thành viên công ty ( từ
những nhà quản lý cấp cao, cấp trung đến những thành viên mới của công ty) thông qua một số hoạt
động để lấy ý kiến, nhận thông tin phản hồi, và quá trình đó tiếp tục cho đến khi công ty xác định được
chiến lược kinh doanh của mình.
IV. KẾT LUẬN
- Điều quan trọng xây dựng mô hình chiến lược không phải phân tích và đưa ra quyết định sáng
suốt từ những nhà quả lý cấp cao mà là tạo ra điều kiện tốt cho tất cả nhân viên tham gia xây
dựng , học tập hiệu quả, ví dụ : việc mở cửa tiếp nhận ý kiến của những người mới, những
người quản lý cấp thấp và thúc đẩy năng lực tiềm năng mà có thề tìm thấy ở bất kỳ tổ chức
nào. Điều quan trọng là phải luôn tiếp tục đổi mới và kiểm tra lại những gì mình đã thực hiện.

dàng hơn : cả người huấn luyện lẫn người được huấn luyện đều chỉ cần tập trung sao cho
thành thạo một loại máy bay.
•Southwest Airlines cố gắng giữ cho các máy bay hoạt động càng nhiều càng tốt. Southwest
cố giữ giờ bay của máy bay – khoảng 11 giờ mỗi ngày, so với mức bình quân của ngành là 8
Nhóm HVTH : Nhóm 8 – Đ3 – CH K19 Trang 8/10
Quản trị chiến lược GVHD : TS. Phạm Xuân Lan
giờ. Mỗi khi máy bay của Southwest hạ cánh, nó mất trung bình 15 phút (khá hơn mức bình
quân 45 phút của ngành ) để chuẩn bị cho chuyến bay kế tiếp.
•Southwest Airlines cũng phục vụ hành khách theo kiểu: đến trước - phục vụ trước, không có
việc chỉ định chỗ ngồi trên máy bay. Vậy là cũng không cần có những hệ thống tốn kém cho
việc bán vé, hạn chế sử dụng các đại lý du lịch. Hầu hết các chuyến bay của họ đều không
quá 2 giờ đồng hồ nên cũng không cần phục vụ bữa ăn cho hành khách.
•Hơn nữa Southwest Airlines bay trực tiếp đến điểm đến mà không đáp xuống các trung
tâm (hub) gây tốn kém. Máy bay của hãng hạ cánh ở các sân bay nhỏ, chỉ hoạt động tại 30
trong tổng số 50 tiểu bang của nước Mỹ. Phương thức hoạt động của các hàng không truyền
thống là có một vài trạm trung chuyển chính (hub), rồi từ đó, nối hàng loạt các điểm đến. Ví dụ
đối với Vietnam Airline, 2 trạm trung chuyển chính là Nội Bài và Tân Sân Nhất, theo đó nếu
muốn bay từ Điện Biên đến Vinh hay là Băng Cốc đến Sơn La hành khách sẽ nối chuyến tại
Nội Bài.
•Những khoản cắt giảm này thật ra đã được hơn cả sự bù đắp bởi những gì mà khách hàng
nhận được từ Southwest: những chuyến bay thường xuyên, đến đúng giờ, phục vụ tử tế và
giá thị trường.
Kết quả
Từ 100.000 hành khách năm 1971, số hành khách cơ bản của Southweth đã tăng lên đến trên
25 triệu hằng năm. Năm 2006, Southwest Airlines đạt doanh thu 9.1 tỷ US$ và 449 triệu US$ lợi
nhuận (5.5%). Trong khi đó, từ 2004 đến 2006, Continental Airlines có tổng doanh thu là 34.2 tỷ US$
và báo cáo lỗ 134 triệu US$ . Mặc dù hãng này đã nỗ lực tăng lợi nhuận lên 343 triệu US$ với doanh
thu 13.1 tỷ US$ trong năm 2006 thì tỷ suất lợi nhuận biên của họ cũng chỉ là 2.6%, tức chưa bằng một
nửa của Southwest Airlines có tổng doanh thu (từ vận hành) là 53.1 tỷ US$ và lỗ (trong vận hành) là
626 triệu US$ trong giai đoạn 2004-2006. Tình trạng của Delta Airlines còn đáng sợ hơn: họ đã tính