TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
LUẬN VĂN
Chủ đề : “Bạn hiểu gì về Công Ty Cà Phê Trung Nguyên? Hãy đưa ra một vài
bình luận về sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của Trung Nguyên”
TPHCM
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN
1) Giới thiệu sơ lược về công ty:
Tập đoàn Trung Nguyên là một doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực: sản
xuất, chế biến, kinh doanh cà phê; nhượng quyền thương hiệu; dịch vụ phân phối, bán lẻ
hiện đại và du lịch.
Ra đời vào giữa năm 1996, Trung Nguyên là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của
Việt Nam nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê
quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm,
từ 1 hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy
thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên,
công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên,
công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Vietnam Global
Gateway (VGG) với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà,
cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai,
tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành
nghề đa dạng.

Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam,
hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên
cả nước và nhiều quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc,
Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã
được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ,
Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000
cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.

quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế
bằng việc xuất hiện các quán cà phê Trung Nguyên tại các nước Nhật Bản, Singapore,
Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Ucarine, Mỹ, Ba Lan…
Sang năm 2006, Trung Nguyên đầu tư và xây dựng phát triển hệ thống phân phối
bán lẻ hiện đại G7Mart lớn nhất Việt Nam trị giá đầu tư huy động gần 400 triệu USD…;
xây dựng và chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh phát triển nhượng
quyền ở quốc tế. Thành lập và đưa vào hoạt động các công ty mới như Truyền thông
Nam Việt, công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) có trụ sở tại Singapore.
Trung Nguyên đã xuất khẩu sản phẩm đến hơn 43 quốc gia trên thế giới. Cuối tháng 12
năm 2006, Trung Nguyên xúc tiến dự án “Thiên đường cà phê toàn cầu” hay “Thủ
phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột - một quần thể tích hợp của du lịch văn hoá –
sinh thái – cà phê với những dịch vụ cao cấp và độc đáo nhất thế giới.
Tháng 12 năm 2007, cà phê Trung Nguyên kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ
chức thành công Tuần lễ văn hóa cà phê tại Hà Nội và Tp. HCM.
Năm 2008, Trung Nguyên tiếp tục khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới
ở Việt Nam và quốc tế. Cuối tháng 12 năm 2008, Trung Nguyên đã khánh thành Làng cà
phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột.
Tháng 5 năm 2009, “Hội quán sáng tạo Trung Nguyên” đã ra mắt tại Hà Nội.
Ngoài ra, trong tháng 6 năm 2009, Trung Nguyên chính thức khởi công xây dựng nhà
máy sản xuất cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại Đăk Lăk. Đây là nỗ lực của
Trung Nguyên trong quá trình hiện thực hóa khát vọng góp phần khẳng định giá trị
thương hiệu cà phê Trung Nguyên, cà phê Buôn Ma Thuột trên thị trường thế giới. Như
vậy, từ một hãng cà phê nhỏ tại Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập
đoàn với 10 công ty thành viên. Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh
nhượng quyền tại Việt Nam. Hiện nay, Trung Nguyên đã có gần 1000 quán cà phê
nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan,
Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê
hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm
như Mỹ, Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống
hơn 1000 cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.

- Sản phẩm trung cấp: Gồm các sản phẩm: Cà Phê Sáng Tạo (1, 2, 3, 4,
5), Gourmet Blent, House Blend, Cà Phê Chế Phin (1, 2, 3, 4, 5), Hạt Rang Xay, Cà
phê hòa tan G7 (3 in1, 2in1, hòa tan đen, Cappuccino và Passiona - Cà phê của phái
đẹp)
- Sản phẩm cao cấp: Gồm các sản phẩm: Weasel - The King of Coffee
Legendee - The Legend Coffee, Diamond Collection, Classic Blend …
4) Hệ thống nhà máy:
Nhà máy cà phê Sài Gòn: đây là nhà máy được Trung Nguyên mua lại từ hợp
đồng chuyển nhượng với Vinamilk. Nhà máy có công suất chế biến 1.500 tấn cà phê hòa
tan và 2.600 tấn cà phê rang xay mỗi năm, với tổng vốn đầu tư 17 triệu USD.
Nhà máy cà phê hòa tan Trung Nguyên: Nhà máy có diện tích 3 ha, công suất
3.000 tấn cà phê hòa tan/năm. Toàn bộ dây chuyền thiết bị, công nghệ của nhà máy được
sản xuất, chuyển giao trực tiếp từ FEA s.r.l - công ty chuyên chế tạo thiết bị chế biến thực
phẩm và cà phê hòa tan của Ý
Nhà máy cà phê Trung Nguyên: được khánh thành ngày 20/5/2005, đây là nhà
máy chế biến cà phê rang xay với công suất gần 10.000 tấn/năm.
Nhà máy Bắc Giang: đây là nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất Châu Á. Nhà máy
được chia làm 2 giai đoạn, giai đoạn đầu có công suất thiết kế hơn 100 tấn/ngày, tập
trung chế biến và đóng gói thành phẩm cà phê hòa tan G7. Giai đoạn hai là đầu tư hệ
thống công nghệ chế biến để đáp ứng sự tăng trưởng của thị trường xuất khẩu.
5) Chứng nhận và danh hiệu:
Công ty đã đạt được rất nhiều chứng nhận và giải thưởng danh giá:
- Giải thưởng “Thương hiệu quốc gia” do Chính phủ trao tặng.
- Nhiều năm liền đạt giải thưởng Sao vàng đất Việt.
- Giải vàng chất lượng quốc gia năm 2011.

- Nhiều năm liền đoạt Giải thưởng Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao do báo SGTT
tổ chức hàng năm do chính người tiêu dùng binh chọn.
- “Giải thưởng Ernst & Young – Bản lĩnh doanh nhân lập nghiệp” do văn phòng
VCCI & Công ty kiểm toán quốc tế tổ chức.

triển trong tương lai là gì.
Tầm nhìn bao gồm 2 bộ phận cấu thành:
- Hệ tư tưởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là gì (các giá trị cốt lõi- core
values) và tại sao chúng ta tồn tại (mục đích cốt lõi- core purpose). Phần này là bất
biến (phần âm) và bổ sung cho phần “dương” bên phải, tương lai được mường tượng.
- Tương lai được hình dung: là những gì chúng ta muốn trở thành, đạt được, tạo ra.
Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ lớn để đạt tới.
Khung hình thành tầm nhìn
Tư tưởng cốt lõi xác định tính chất lâu bền của một tổ chức. Hệ tư tưởng cốt lõi là
chất kết dính khiến cho một tổ chức được vững chắc qua thời gian trong quá trình tăng
trưởng, phân cấp, đa dạng hóa và phát triển toàn diện,…
Vai trò của hệ tư tưởng cốt lõi là để hướng dẫn và tạo cảm hứng, chứ không phải
là để phân biệt. Hệ tư tưởng cốt lõi chỉ có giá trị cho những thành viên bên trong, tạo cảm
hứng và hướng dẫn họ, không nhất thiết có giá trị cho tất cả mọi người bên ngoài. Nó hấp
dẫn những ai có giá trị cá nhân phù hợp với nó và đẩy xa những ai mà giá trị cá nhân của
họ không tương thích.
Hệ tư tưởng cốt lõi bao gồm 2 thành phần chính: các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi
Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. Hệ
thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi thành viên làm việc, liên kết toàn
doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác và xã hội nói
chung.
Mục đích cốt lõi: lý do tồn tại của một tổ chức. Nó không phải là mục tiêu hay
chiến lược kinh doanh. Mục đích phải thể hiện linh hồn của tổ chức, lý do hiện hữu sâu
xa của một tổ chức.
Tương lai được hình dung - thành phần thứ hai trong tầm nhìn, gồm:
Mục tiêu lớn và táo bạo từ 10 đến 30 năm. Thường thì nó vượt trên những khả
năng hiện tại của tổ chức đó và vượt ra ngoài môi trường hiện tại. Nó đòi hỏi một sự cố
gắng phi thường.
Mô tả sống động: mục tiêu lớn táo bạo cần được mô tả bằng việc vẽ ra một bức
tranh sống động, hấp dẫn để định hướng và động viên tất cả mọi người trong tổ chức.

1.2 Tầm nhìn & giá trị cốt lõi của Trung Nguyên:
Với Trung Nguyên tầm nhìn của nó chính là: “Trở thành một tập đoàn thúc đẩy
sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy,
chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục”.
Giá trị cốt lõi của Trung Nguyên chính là:
- Khơi nguồn sáng tạo
- Phát triển và bảo vệ thương hiệu
- Lấy người tiêu dùng làm tâm điểm
- Gây dựng thành công cùng đối tác
- Lấy hiệu quả làm nền tảng
- Góp phần xây dựng cộng đồng
1.3 Bình luận:
Tầm nhìn của Trung Nguyên:
Có tính sinh động, vẽ được một bức tranh về hình dạng công ty, vị trí thị trường
công ty mong đợi “khám phá và chinh phục” thế giới.
Nêu rõ định hướng của công ty, chỉ ra con đường và nơi đến: “Trở thành một tập
đoàn thúc đẩy sự trổi dậy của kinh tế Việt Nam”, chiến lược sắp tới của công ty nhằm
“chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục”.
Vạch ra những khát vọng mạnh mẽ của quản trị đối với doanh nghiệp, động viên
mọi người trong tổ chức.
Tầm nhìn linh hoạt và có tính khả thi, nằm trong năng lực của công ty và thời gian
qua công ty cũng đã từng bước chứng minh được khả năng và vị thế của mình trên trường
quốc tế.
Dễ truyền đạt, từ ngữ tạo cảm xúc mạnh mẽ (“trỗi dậy”, “khát vọng Đại Việt”), dễ
đi vào lòng mọi người.
Giá trị cốt lõi của Trung Nguyên:
- Khơi nguồn sáng tạo: Điều này thể hiện rõ nét qua việc Trung Nguyên đưa ra câu
slogan của mình là “Khơi nguồn sáng tạo”. Trung Nguyên cho rằng cà phê là cảm
hứng sáng tạo, giúp phát minh ra những ý tưởng và khơi nguồn cho những sự thành
công.

- Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: công ty có
ràng buộc với các mục tiêu kính tế hay không?
- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
công ty.
- Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công
ty là gì?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan
tâm chủ yếu đối với công ty hay không
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế
nào?
2.2 Sứ mạng Trung Nguyên
Sứ mệnh của Trung Nguyên phản ánh tầm nhìn của lãnh đạo công ty về những gì
mà công ty đang tìm kiếm để thực hiện, cung cấp một cái nhìn rõ hơn về những gì mà
công ty cố gắng đạt được.
Sứ mạng cũ: Trước đây Trung Nguyên đặt ra sứ mệnh cho mình là “Tạo dựng
thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng
sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hoá Việt”.
Sứ mạng hiện nay: “Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn
thế giới”.
Niềm tin
Cà phê làm cho thế giới tốt đẹp hơn
Cà phê là năng lượng cho nền kinh tế tri thức
Cà phê đem lại sáng tạo hướng đến hài hoà và phát triển bền vững
2.3 Bình luận:
Hiện nay, Trung Nguyên đã nâng sứ mệnh của mình lên một tầm cao mới: “Kết
nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới”. Sứ mệnh này giúp
các giới hữu quan hình dung rõ về Trung Nguyên là ai? Đó chính là nhà cung cấp cà phê
ở thị trường Việt Nam và thế giới, khách hàng mà Trung Nguyên hướng đến không phân
biệt tuổi tác, giới tính, công việc, thu nhập hay vị trí địa lý mà là tất cả những ai có nhu

nhiều phương tiện kỹ thuật và nhân lực thì yếu tố tinh thần là yếu tố quyết định sự phát
triển.
Về sau, khi thương hiệu đã được xây dựng và Việt Nam đang hòa nhập với nền
kinh tế thế giới nên yếu tố hòa nhập trở nên quan trong hơn. Việc kết nối với thể giới bên
ngoài và đáp ứng những nhu cầu của khách hàng trên toàn thế giới trở thành yếu tố quyết
định sự thắng lợi trong thời kỳ hội nhập. Đó chính là lý do vì sao sứ mạng của Trung
Nguyên thay đổi thành “Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế
giới”.
3) Chiến lược xâm nhập và mở rộng quốc tế của Trung Nguyên
Năm 2013, Trung Nguyên bắt đầu triển khai chiến lược xâm nhập thị trường quốc
tế. Một là coi Asean là thị trường nội địa và sẽ dần dịch chuyển trung tâm điều hành sang
Singapor thay vì thành phố Hồ Chí Minh như hiện nay.Thứ hai là bắt đầu tiến trình chinh
phục nước Mỹ.Theo Tiền Phong online, hãng tin Bloomberg mới đây đã tiết lộ cuộc
phỏng vấn với Chủ tịch Tập đoàn Trung Nguyên, ông Đặng Lê Nguyên Vũ, về kế hoạch
tấn công thị trường Mỹ của hãng này chỉ vài ngày sau khi Starbucks mở cửa hàng đầu
tiên tại TP.HCM 1/2/2013. Theo kế hoạch này thì Trung Nguyên sẽ bán khoảng 15% cổ
phần Công ty để có kinh phí đầu tư và bắt đầu bằng việc mua lại một số nhà máy rang
xay cà phê tại Mỹ, đồng thời mở cửa hàng tại Seattle, New york và Boston ngay trong
năm 2013.
3.1. Cơ cở lý thuyết về chiến lược kinh doanh quốc tế.
Đối với các công ty, trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn
thế giới hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn nữa mà là tất
yếu. Thực hiện chiến lược quôc tế hóa chính là nhằm để khai thác và phát triển lợi thế
cạnh tranh của công ty. Việc tiến hành quốc tế hóa đem lại nhiều lợi ích to lớn cho công
ty song nó cũng có rất nhiều điểm phức tạp do quy mô, địa lý và những khác biệt về văn
hóa, xã hội và chính trị.
Việc tiến hành quốc tế hóa các hoạt động đòi hỏi công ty phải xử lý các vấn đề về
chọn quốc gia và chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở tính toán và câng nhắc để hoàn
thiện chuỗi giá trị và phát triển lợi thế cạnh tranh. Các nguồn của lợi thế cạnh tranh phải
được xem xét và cân nhắc trong một bối cảnh toàn cầu rộng lớn và đặc biệt phải quan

dụng lợi nhuận cao từ hoạt động của nó tại thị trường trong nước để hỗ trợ cho các hoạt
động tại các quốc gia khác. Do đó, nhiều công ty đã thấy rằng để trở thành nhà cạnh tranh
nội địa có hiệu quả họ phải sẵn lòng cạnh tranh với các nhà cạnh tranh quốc tế tại ngay
thị trường trong nước của họ.
Mở rộng thị trường ra toàn cầu cũng là một phương cách hữu hiệu để bù đắp chi
phí đầu tư và phát triển sản phẩm.
Thị trường toàn cầu là điều kiện để công ty đạt được lợi thế nhờ quy mô.
Toàn cầu hóa hoạt động còn cho phép công ty lựa chọn nơi sản xuất với chi phí
thấp nhất.
Nhược điểm.
Mở rộng hoạt động quốc tế luôn gắn liền với những rủi ro và phức tạp lớn hơn
nhiều so với khi hoạt động tại thị trường nội địa.
Ngay cả khi các quốc gia là tương tự song có rất nhiều các cách thức cạnh tranh
khác nhau mà những cách thức cạn tranh này sẽ tạo ra những rào cản quản lý mới.
3.1.3. Chiến lược xâm nhập cho việc mở rộng quốc tế.
Tiền hành kinh doanh quốc tế các công ty phải thực hiện chiến lược xâm nhập và
mở rộng quốc tế: tới đâu, tới nước nào? Hàng loạt vấn đề cần xử lý là chọn quốc gia,
chọn thời điểm xâm nhập, chọn tôc độ xâm nhập và chọn dạng sở hữu xâm nhập.
a. Chọn quốc gia
Công ty có thể có các khả năng xâm nhập vào thị trường quốc tế như sau:
- Các nước láng giềng: là con đường truyền thống của các công ty khi hoạt động
công ty có sự tăng lên. Thuận lợi là có sự gần gũi về địa lý và có thể là văn hóa. Đây
cũng có thể là những bước đầu tiên để học tập các kinh nghiệm kinh doanh quốc tế và
điều này là rất cần thiết cho việc mở rộng ra thị trường thế giới.
- Tập trung váo các thị trường lớn, các cường quốc kinh tế: nếu ở vị trí hàng đầu
trong các phát minh sang chế và có những thế mạnh đặc biệt trong kinh doanh, công
ty thường xâm nhập thẳng vào các thị trường lớn của các cường quốc kinh tế. Thuận
lợi là những thị trường lớn thường có sức mua lớn, do đó có thể có giá cao và vì là thị
trường lớn nên có thể bán nhanh tận dụng các ưu thế của các sang kiến và công nghệ
mới, tránh sự bắt chước của các nhà cạnh tranh. Khó khăn ở đây là khách hàng ở

doanh quốc tế của họ.
c. Tốc độ xâm nhập
Quyết định tốc độ xâm nhập trước tiên phụ thuộc vào:
- Ngành và lĩnh vực kinh doanh.
- Khả năng kiểm soát của công ty.
Tất nhiên, quyết định về tốc độ xâm nhập không thể không đặt vào sự cân đối với
những nguồn lực hiện có và có thể huy động của công ty. Chỉ có những công ty với nhữn
nguồn lực to lớn mới có thể đảm bảo cho việc xâm nhập và mở rộng nhanh.
d. Các dạng sở hữu xâm nhập.
Dạng sở hữu Ưu điểm Nhược điểm Điều kiện sử dụng
Xuất khẩu -Tránh được vấn đề của chu kỳ
kinh tế.
-Thu được ngoại tệ.
-Rủi ro thấp.
-Ít phải quản lý nhất.
-Không phải chuyển giao bí quyết
công nghệ.
-Thu tiền ngay.
-Được sự ủng hộ của nhà nước.
-Vấp phải hàng rào thương mại.
-Chi phí vận tải cao.
-Chịu ảnh hưởng mạnh của tỷ
giá.
-Phụ thuộc vào nhà phân phối
nước ngoài.
-Thu được ít hiểu biết về thị
trường nước ngoài.
-Thời gian phân phối dài.
-Lợi nhuận ít nhất.
-Khi quy mô công ty nhỏ.

thức rõ giá trị công nghệ.
-Khi nhu cầu cao nhưng vốn
đầu tư hạn chế.
-Khi tiến bộ công nghệ diễn ra
quá nhanh.
Nhượng quyền -Xâm nhập nhanh với vốn đầu tư ít.
-Tận dụng nhãn hiệu quốc tế mạnh.
-Kiểm soát tốt hơn về bán hàng so
với xuất khẩu và bản quyền.
-Không phụ thuộc vào nhà phân
phối.
-Sự tích cực nhiệt tình của nhà đại
lý với nhãn hiệu là cao hơn so với
xuất khẩu và bản quyền.
-Đạt tới lợi thế về kinh tế theo quy
mô.
-Các nhà đại lý tòi sẽ phá hủy
khái niệm chung.
-Khó khăn trong việc chấm dứt
hợp đồng.
-Có thể xảy ra xung đột về địa
bàn giữa các nhà đại lý.
-Sự thích ứng của sản phẩm và
dịch vụ bị hạn chế.
-Khó khăn về hàng rào thương
mại và rủi ro về tỷ giá hối đoái.
-Lộ bí quyết công nghệ cò thể
dẫn tới nhà đại lý bỏ hợp đồng
và như vậy tạo ra nhà cạnh
tranh mới.

chậm do phải quản lý nhiều.
-Cho các thị trường có môi
trường hoạt động khó khăn và
nhiều rủi ro.
-Khi đối tác có những khả năng
hoặc năng lực quan rọng về
mặt chiến lược.
-Khi dự án là quá lớn so với
năng lực tài chính của công ty.
-Khi nước sở tại ép phải làm
vậy.
-Khi tiềm năng thị trường thực
sự hứa hẹn.
Sở hữu hoàn
toàn thông qua
xây dựng mới
-Tiềm năng lợi nhuận cao.
-Sự ủng hộ của nước sở tại.
-Kiểm soát tối đa các hoạt động ở
nước ngoài.
-Bảo vệ cao nhất bí quyết công
nghệ.
-Tiết kiệm cho phí vận tải.
-Tránh được hàng rào thương mại.
-Tránh được rủi ro biến động tỷ giá
hối đoái.
-Xâm nhập chậm vì cần thời
gian hình thành.
-Bất lợi so với các nhà cạnh
tranh địa phương về nguồn lực,

giá.
-Đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhất.
-Rủi ro cao nhất.
-Gặp rắc rối của việc thôn tính
và sáp nhập.
-Đánh động các nhà cạnh tranh.
-Bán lại công ty sau khi mua là
điều rất khó khăn.
-Thường không đủ thời gian để
kiểm tra công ty bị thôn tính.

-Khi xâm nhập vào thị trường
đã bão hòa.
-Đối tượng thôn tính được bán
dưới giá.
-Khi xâm nhập vào những thị
trường khó khăn với rào cản
xâm nhập cao.
-Khi muốn tiếp cận những công
nghệ quan trọng, vị trí, địa
điểm, hoặc những năng lực
nghiên cứu phát triển.
3.2. Chiến lược kinh doanh của Trung Nguyên.
3.2.1. Lý do thực hiện chiến lược.
Nền kinh tế trong nước đang trải qua giai đoạn suy thoái kéo dài từ cuối năm 2008
đến nay, dẫn đến những khó khăn cho hoạt động kinh doanh của Trung Nguyên như nhu
cầu tiêu thụ và thưởng thức cà phê giảm, bên cạnh đó những bất ổn trong môi trường
kinh doanh như tình trạng nợ xấu trong ngành ngân hàng và thị trường chứng khoán suy
thoái làm cho Trung Nguyên gặp khó khăn trong việc huy động vốn để mở rộng chuỗi
cửa hàng cà phê, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh khi những đối thủ cạnh tranh như

là Starbucks với sức mạnh vượt trội về tiềm lực tài chính, số lượng cửa hàng cà phê,
lượng khách hàng so với Trung Nguyên. Do đó sẽ là một thử thách thực sự cho Trung
Nguyên khi muốn cạnh tranh tại thị trường Mỹ.
Khẩu vị cà phê tại Mỹ hoàn toàn khác với Việt Nam.
Mỹ là một thị trường ẩm thực phát triển với rất nhiều sản phẩm thay thế.
Tiềm lực tài chính của Trung Nguyên còn hạn chế nếu so với quy mô của thị
trường Mỹ.
3.2.3. Chiến lược xâm nhập của Trung Nguyên.
Chọn quốc gia: Trung Nguyên chọn xâm nhập vào Mỹ là một thi trường lớn, bên
cạnh thuận lợi là những khó khăn không nhỏ như đã phân tích mà Trung Nguyên sẽ gặp
phải.
Thời điểm xâm nhập: Trung Nguyên là thương hiệu cà phê Việt tiên phong xâm
nhập vào thị trường Mỹ, những ưu thế dành cho Trung Nguyên sẽ là nhanh chóng giành
lấy thị phần, dễ tạo sự chú ý với khách hàng ngay từ ban đầu, dễ tạo ra sự nhận dạng
thương hiệu so với các thương hiệu cà phê Việt đi sau. Nhưng cũng có những bất lợi lớn
đó là chi phí cho việc xâm nhập và mở rộng thị trường sẽ rất cao, những rủi ro trong kinh
doanh do chưa có kinh nghiệm cho thị trường mới này.
Tốc độ xâm nhập: lĩnh vực kinh doanh của Trung Nguyên khi xâm nhập vào Mỹ
sẽ là hàng tiêu dùng và ẩm thực, như vậy sự thành công trong kinh doanh là dựa trên lợi
thế kinh tế theo quy mô thì Trung Nguyên phải quyết định xâm nhập và mở rộng nhanh.
Cụ thể với chuỗi cửa hàng cà phê, muốn có lợi nhuận thì phải đạt tới một số lượng cửa
hàng nhất định, do đó nếu Trung Nguyên tăng tốc độ mở cửa hàng nhanh chừng nào thì
sẽ có lợi cho họ chừng đó trong việc cạnh tranh với các đối thủ bản xứ. Nhưng tốc độ
xâm nhập còn phụ thuộc rất lớn vào khả năng kiểm soát của Trung Nguyên trên nhiều
phương diện như: hoạch định chiến lược kinh doanh, tổ chức việc thực hiện các kế hoạch
chiến lược, yêu cầu trình độ nhân lực, hoạt động marketing, quản trị tài chính…Chỉ khi
nào Trung Nguyên kiểm soát tốt những yếu tố này và có một nguồn lực lớn mới có thể
đảm bảo cho việc xâm nhập và mở rộng nhanh.
Dạng xâm nhập: Trung Nguyên đã chọn 2 hình thức xâm nhập sau
Sở hữu hoàn toàn thông qua việc mua lại các đơn vị sẵn có: Trung Nguyên sẽ

mua giống nhau
- Sử dụng những phương pháp công nghệ giống nhau
- Cung cấp cho người mua những dịch vụ tương tự nhau
- Cùng phủ những vùng địa lý như nhau
b.Các bước để xác định nhóm chiến lược
- Các nhu cầu mà chúng ta muốn đáp ứng cho khách hàng có giống hoặc tương
tự với đối thủ hay ko?
VD: Uống café+ thể hiện đẳng cấp
Uống café+quan tâm giá cả
Uống café+ giao tiếp
- Đối thủ nào cũng đang đáp ứng cho khách hàng những nhu cầu đó?
- Đối tượng khách hàng mà mình và đối thủ phục vụ là ai?
- Cách mà chúng ta đáp ứng nhu cầu đó có giống đối thủ không?
Ví dụ: Trong ngành đồ gia dụng, một nhóm chiến lược có đặc trưng với dòng
sản phẩm rộng, quảng cáo rầm rộ, tích hợp mạnh mẽ, có kênh phân phối và
dịch vụ riêng. Một nhóm khác bao gồm những nhà sản xuất chuyên sâu, tập
trung vào phân đoạn chất lượng cao, giá cao và phân phối chọn lọc. một nhóm
nữa gia công những sản phẩm không quảng cáo cho những hãng khác.
Một khi các nhóm chiến lược đã hình thành, các doanh nghiệp trong một nhóm
thường giống nhau về nhiều mặt, ngoài chiến lược của chúng. Chúng thường có thị phần
tương tự nhau và cũng bị tác động và phản ứng tương tự với những sự kiện bên ngoài
hoặc những bước đi cạnh tranh trong ngành do có chiến lược giống nhau.
Nếu trong ngành chỉ có một nhóm chiến lược thì lợi nhuận thực tế của mỗi doanh
nghiệp trong ngành về dài hạn chỉ khác nhau do sự khác nhau về khả năng áp dụng chiến
lược chung. Tuy nhiên, nếu có nhiều nhóm chiến lược trong ngành, thì lợi nhuận tiềm
năng của các doanh nghiệp trong những nhóm chiến lược khác nhau thường khác nhau,
không phải do khả năng áp dụng của họ, mà do 5 yếu tố cạnh tranh lớn và sẽ có tác động
khác nhau lên những nhóm chiến lược khác nhau.
3) Các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược
Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược là sự

NGUYÊN HAY KHÔNG?
Những đối thủ cạnh tranh của một công ty là những đối thủ tìm cách thỏa mãn
cùng những khách hàng; những nhu cầu giống nhau; sản xuất ra những sản phẩm tương
tự với cách thức phục vụ giống nhau. Do đó, để đánh giá Starbuck có phải là đối thủ cạnh
tranh có đe dọa đến thị phần và vị thế cạnh tranh của Trung Nguyên chúng ta phân tích
03 nhân tố trên, cụ thể:
Đối tượng Trung Nguyên Starbuck
Danh mục sản
phẩm
Đa dạng, phân làm 3 loại sản
phẩm: phổ thông, trung cấp, cao
cấp.
Không phân loại, chủ yếu là cà
phê pha chế trực tiếp.
Khách hàng, nhu
cầu KH
Thưởng thức café truyền thống. Uống café (thức uống nhanh, ít tốn
thời gian), giống như một loại nước
giải khát thong thường.
Giá bán 40-70k 100k trở lên
Phân khúc Khách
hàng
Mọi tầng lớp, những người có
đam mê về cà phê, muốn thưởng
thức loại cà phê đậm đà, thuần
Việt.
Người nước ngoài, người Việt Nam
đã từng ở nước ngoài và sử dụng
Starbucks, người trẻ tuổi tò mò và
muốn khám phá, muốn chứng tỏ