MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1. Các quan điểm nhìn nhận chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những
kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những
quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình
thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc
chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở
vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ
cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.
Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là cả
hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ. Sự khác
nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá
với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối
kháng.
Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác
lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để có thể
thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở
rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:
- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành
động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một
tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai
của nó.
Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm
hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra những

làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu
dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát
triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm
giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng
quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình.
Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược
chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến
CHIẾN LƯỢC
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Sản phẩm Thị trường
Ngành
sản xuất
Cấp độ

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngược chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập
ngang
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất
kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để
khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường
hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi
thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn
lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng
sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang
có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi
phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của
khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh
nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối
năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này
như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng
nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình
của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về
nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa
học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất

sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng
vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị
trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi
phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi
doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công
một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành
hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
 Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
+ Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua
hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản
vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
+ Nhược điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong
công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ
cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển
hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
 Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị
trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh
doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi
nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa
dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ

của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ
định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do khởi thảo từ
cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và có thể quyết định trong một
phạm vi nhất định. Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp
dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn chế sự năng
động của cấp dưới.
4.2. Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống
Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải
ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường. Lúc này cấp trên có thể gợi
ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề
ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế. Sau đó, quyết định
hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về sau.
4.3. Do ngầm định của cấp trên
Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi Công
ty chưa có chiến lược rõ ràng. Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động
theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên. Một chiến lược được hình
thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo.
4.4. Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức
Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến. Sức ép ở
tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và kỹ
thuật công nghệ. Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu
lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.
Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ
thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của
doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng
theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài.
II. Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược
1. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu
tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Mỗi yếu tố

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao cấp
có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các
tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp
các thông tin này với quá trình ra quyết định.
- Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi
hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng
hợp với nhau.
- Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà
tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó
với sự biến đổi trong tương lai.
III. Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược
Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược
Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn
ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào
đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định.
1. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan
có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến
lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ
với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và
được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Phân tích môi trường
Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu
Thực hiện chiến lược
Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược
1.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.

- Đối thủ cạnh tranh
- Người cung ứng
- Đối thủ tiềm ẩn
- Hàng thay thế
Hoàn cảnh tác nghiệp:
(Gồm các nguồn lực của tổ chức)
- Nhân lực sản xuất
- Nghiên cứu và phát triển
- Tài chính, kế toán
- Marketing
- Nề nếp tổ chức
sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đén
kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế
nhất định.
 Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song
cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn
đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng,
tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải
trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
 Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu
hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại
hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố
kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của
nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân
tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành
cụ thể nhất.
1.2. Môi trường tác nghiệp

bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố
mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp
trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi
đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng
cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến hành
phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình
so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm
thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và
chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người
sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
 Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác
các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị
trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó
như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh
nghiệp.
 Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng
làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản
phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra
các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một
nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát
triển sản phẩm của mình.

ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có
Các đối thủ tiềm ẩn
Khả năng
ép giá
người
cung cấp
Khả năng
ép giá
người
mua
Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế
Người cấp
Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập
tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác
các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.
 Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra
và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên
cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách
hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định
với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
 Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản
trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ
chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên
kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối
với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt
khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực
nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.

muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
2.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp,
đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp cho
doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu.
Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.T
analysis”. Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các
nguy cơ và cơ hội thích hợp. Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải
liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so
sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối
hợp logic.
3. Phân tích đánh giá các phương án chiến lược
Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:
Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh
nghiệp không cần làm.
Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh
doanh đã chọn.
Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:
 Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần biết
vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi
là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có.
 Bước 2: phân tích vốn đầu tư. Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn
chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương pháp
tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu thị
sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong
ngành.
 Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa
chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó:
- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư.
- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư.

nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do
tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại như một bước
đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Quá trình tổ chức thực hiện
còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều kiện môi trường
kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiến hành.
 Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo nghĩa
rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bị và
nguồn lực tài chính.
Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại
nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số
lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn. Việc đánh giá
đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện. Điều chỉnh
nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân
viên các phòng chức năng tiến hành. Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số
lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật, bổ
sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy.
Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện các
chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một chiến
lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác. Công
việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách.
 Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô
hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và các
yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau:
+ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ
chức hiện tại. Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lược
cấp bách của doanh nghiệp.
+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các
hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết. Mức độ
phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ.
+ Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh

lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu của
Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp.
- Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản xuất
nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định
mục đích của Công ty.
Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc thiết
lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản
trị vào công việc chung.
- Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng
của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh
phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở một
lượng lớn. Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự
động hóa, trang thiết bị rất đắt. Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh
nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng để thu hồi vốn đầu
tư. Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược.
2. Xây dựng kế hoạch, chiến lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng – Xây Lắp
và kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng
Đối với Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà
Nẵng với tư cách là một doanh nghiệp Nhà Nước thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ
bao gồm: sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà ở và nhận thầu xây
lắp, thì nhiệm vụ tổ chức quá trình kế hoạch hóa chiến lược là vấn đề hết sức quan trọng
và cần thiết. Bởi lẽ, thông qua quá trình xây dựng kế hoạch, chiến lược Công ty mới
phân tích được các yếu tố bên ngoài, những cơ hội thuận lợi và những mối đe dọa tác
động đến nguy cơ hoạt động của Công ty. Đối với bản thân doanh nghiệp cũng đánh giá
được những điểm mạnh làm chổ dựa triển khai chiến lược và những điểm yếu cần chấn
chỉnh, sửa đổi hoặc dần dần huỷ bỏ.
Trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải tự chủ trong hoạt
động sản xuất kinh doanh tự chịu trách nhiệm về lỗ lãi, tự ứng phó với mọi biến động
của môi trường kinh doanh, thì việc xây dựng kế hoạch, chiến lược để lựa chọn một
phương án kinh doanh tối ưu là vấn đề hết sức cần thiết. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh

Nam - Đà Nẵng và được bổ sung ngành nghề cơ khí xây dựng, sản xuất đá áp lát, đá
khối Granit xuất khẩu. Với chức năng nhiệm vụ mới được giao, Công ty đã trở thành
mũi đột phá đầu tiên trong ngành công nghiệp khai thác chế biến đá Granit xuất khẩu
của Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng và khu vực miền trung, làm chuyên gia ch ngành sản
xuất đá của một số khu vực. Ngoài ra, Công ty còn tham gia hợp tác với nước ngoài
thành lập Công ty liên doanh VNI – GRANITEX.
Do sự phát triển lớn mạnh của Công ty, đồng thời để khép kín một dây chuyền Sản
xuất - Cung ứng - Xây lắp, ngày 02/11/1994 Công ty được Uỷ ban nhân dân Tỉnh
Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) giao thêm nhiệm vụ xây lắp, kinh doanh nhà và đổi tên
Công ty thành Công ty vật liệu xây dựng - xây lắp và kinh doanh nhà Quảng Nam - Đà
Nẵng nay đóng tại Thành phố Đà Nẵng.
Công ty hiện đang có trụ sở đóng tại 158 - Nguyễn Chí Thanh Thành phố Đà
Nẵng. Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức doanh nghiệp nhà nước, có tư cách pháp
nhân, thực hiện chế độ hạch toán kế toán độc lập, mở tài khoản tại ngân hàng Nhà
Nước, được sử dụng khuôn dấu theo quy định.
Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng là đơn vị thực
hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau:
+ Kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng
+ Sản xuất gạch hoa lát nền và gạch nung
+ Kinh doanh nhà
+ Xây dựng công nghiệp
+ Xây dựng công trình công cộng nhà ở
+ Sản xuất bê tông thương phẩm
+ Xây dựng công trình giao thông
+ Xây dựng công trình thuỷ lợi
II. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
1. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
PHÓ GIÁM ĐỐC 1
PHÓ GIÁM ĐỐC 2

Xí nghiệp
kinh doanh
xi măng vật
liệu xây
dựng
Các đội xây
dựng và
công
trường trực
thuộc
Xí nghiệp
gạch hoa
Sơn Trà
GIÁM ĐỐC
* Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của các phòng ban
 Giám đốc: giám đốc Công ty chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động và kết
quả sản xuất kinh doanh, phát triển đơn vị, chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước,
trực tiếp chỉ đạo các phòng khác.
 Phó giám đốc 1: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp làm
giám đốc Xí nghiệp gạch hoa sơn trà, theo dõi, xí nghiệp gạch ngói Đồng tâm Tam kỳ
và phòng tổ chức hành chính.
 Phó giám đốc 2: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp quản lý
phòng xây lắp và kinh doanh nhà.
 Kế toán trưởng: Giúp cho giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê và
điều lệ tổ chức kế toán nhà nước tròn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
 Phòng kinh doanh tổng hợp: làm tham mưu cho giám đốc Công ty trong
công tác kinh doanh cung ứng các mặt hàng vật liệu xây dựng, khai thác đá nhập khẩu
trực tiếp các mặt hàng đất, xi măng phục vụ cho những yêu cầu cơ bản của các xí

hướng dẫn đội xây dựng thực hiện quy chế làm việc, kịp thời báo cáo cho giám đốc về
tiến độ, kỹ mỹ thuật chất lượng thi công, kết quả hoạt động, hỗ trợ cho đội xây dựng
trong việc tìm kiếm công trình và ký hợp đồng xây lắp với các chủ đầu tư.
 Phòng kỹ thuật: thực hiện việc thiết kế thi công các công trình, dự án và công
tác đền bù giải tỏa.
Nhìn vào sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty ta thấy có hai mối quan hệ chủ yếu đó
là quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng, với các mối quan hệ này tạo cho cơ cấu của
Công ty có những ưu và nhược điểm sau:
 Ưu điểm:
- Bảo đảm sự quản lý trực tiếp của Giám đốc đến từng phòng ban, xí nghiệp là cơ
sở thực hiện các quyết định của ban Giám đốc Công ty một cách thống nhất, tạo thuận
lợi cho việc chỉ đạo tập trung trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Công ty thực hiện việc phân cấp trong quản lý tránh được những hiện tượng
trùng lặp, chồng chéo, đảm bảo sự vững mạnh trong toàn bộ cơ cấu quản lý.
- Đối với cơ cấu này giám đốc Công ty nhận thông tin nhanh nhất, đồng thời được
sự tham mưu của bộ phận quản lý.
- Có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, xí nghiệp với nhau làm giảm sự
độc quyền trong quản lý.
 Nhược điểm:
- Sự linh động trong sản xuất các xí nghiệp bị hạn chế, những vấn đề phát sinh làm
ách tắc sản xuất, cản trở sản xuất, nhất là vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì các xí
nghiệp không có quyền (hoặc quyền bị hạn chế) để giải quyết mà phải xin ý kiến cấp
trên.
- Do hình thức quản lý của Công ty tới các xí nghiệp nên mọi vấn đề chỉ đạo, quản
lý, đôn đốc thực hiện phải có những cán bộ quản lý của Công ty hoạt động tại xí nghiệp
đó nên xảy ra tình trạng lực lượng lao động gián tiếp tăng lên, tạo sự mâu thuẫn nhất
định giữa các ban, giám đốc các xí nghiệp với “người của Công ty” từ đó ảnh hưởng
đến nhất quán trong quản lý.
III. Môi trường kinh doanh của Công ty
1. Môi trường vĩ mô

nhà ở, đường xá,… theo xu hướng và nhịp độ phát triển của thị trường. Đó là cơ hội cho
Công ty trong việc mở rộng và khai thác trong tương lai mà Công ty cần đột phá.
Hơn nữa, hiện nay lãi suất ngân hàng tương đối ổn định và các đơn vị tài chính
Trung ương, địa phương đã tạo điều kiện thuận lợi và ưu đãi nên Công ty có điều kiện
đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Mặt khác, với việc quản lý chặt chẽ nền kinh tế, đã
kìm hãm tỷ lệ lạm phát bình quân 5%/năm đã giúp cho Công ty bảo đảm an toàn trong
kinh doanh.
Tóm lại, môi trường kinh tế trong và ngoài nước đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho
Công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình.
1.2. Môi trường chính trị pháp luật
Sự phát triển nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào cũng không thể đặt ngoài mối
quan hệ với nền chính trị của nước đó. Nói đúng hơn chính trị là nền tảng cho sự phát
triển kinh tế của một nước. Vì vậy thành quả kinh tế mà chúng ta đạt được trong thời
gian qua không thể không kể đến sự đóng góp to lớn của nền chính trị Nhà Nước. Ở
Việt Nam, chính đặc trưng của nền kinh tế chính trị đã tạo ra một thuận lợi nho nhỏ cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Nhà
Nước nói riêng. Chúng ta phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa
trong đó kinh tế Nhà Nước là thành phần kinh tế quan trọng, giữ vai trò chủ đạo trong
bối cảnh nền kinh tế mới. Do đó ở vài khía cạnh các doanh nghiệp Nhà Nước vẫn được
nhiều thuận lợi hơn trong kinh doanh về vấn đề mặt bằng, vốn, thủ tục hành chính, thuế
và nhiều ưu đãi khác… do vậy trong một chừng mực nào đó thì Công ty là đơn vị thuộc
Nhà Nước nên có nhiều lợi thế hơn so với các đơn vị thuộc các thành phần kinh tế khác.
Tóm lại, môi trường chính trị pháp luật tương đối thuận lợi đã tạo điều kiện cho
quá trình phát triển đất nước nói chung và ngành xây dựng nói riêng trong đó có Công
ty. Tuy nhiên, trên khuôn khổ áp dụng chính sách kinh tế của Nhà Nước, Công ty nói
riêng và các doanh nghiệp khác nói chung còn nhiều hạn chế gây trở ngại cho phát triển
chẳng hạn như:việc mở rộng mặt bằng sản xuất còn phải qua nhiều khâu trung gian, hay
cơ chế quản lý ban hành liên tục bị Nhà Nước thay đổi gây ảnh hưởng đến tính ổn định
sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, điều cần thiết là Công ty phải luôn nắm bắt

2.1. Thị trường và khách hàng
2.1.1. Thị trường
Thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là các tỉnh miền Trung, trong đó chủ yếu
là địa bàn Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam, chiếm khối lượng tiêu thụ tương
đối lớn của Công ty trong năm 2002, tiếp đến là các tỉnh Quảng Ngãi, Gia Lai,
Kontum… Tuy nhiên, do sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp Nhà Nước cũng
như những doanh nghiệp tư nhân trong sản xuất vật liệu xây dựng ở các tỉnh Bình Định,
Phú Yên, Huế… với các mặt hàng chủ yếu là gạch hoa, gạch Tuynen, bê tông thương
phẩm… nên lĩnh vực vật liệu xây dựng của Công ty chưa chiếm lĩnh hết thị trường các
tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, do đó chỉ tập trung ở một số thị trường chủ yếu như
Đà Nẵng, Quảng Nam, Gia lai - Kontum… Song đối với các loại vật liệu xây dựng cao
cấp như kính, gạch men, sứ vệ sinh, hàng trang trí nội thất… thì Công ty chiếm thị phần
khá lớn ở khu vực miền Trung nhờ sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng và giá
thành hợp lý.
 Về thị trường xi măng và vật liệu xây dựng
Trong những năm gần đây, thị trường tiêu thụ xi măng và vật liệu xây dựng của
Công ty cũng không có gì tiến bộ, thị trường chủ yếu vẫn là những thị trường cũ, không
mở rộng thêm thị trường nào thậm chí những thị trường cũ đã bị các doanh nghiệp khác
chiếm lĩnh mất, gây ảnh hưởng xấu đến tình hình hoạt động của Công ty. Điều này thể
hiện rất rõ qua bảng số liệu sau:
Bảng 3: Thị trường tiêu thụ xi măng - vật liệu xây dựng chủ yếu của
Công ty trong năm 2002
Thị trường
Xi măng các loại
(tấn)
Gạch hoa
(viên)
Gạch các loại
(nghìn viên)
Số

hệ thống cơ sở hạ tầng ở các tỉnh Thành phố trong cả nước đang được Nhà Nước chú ý
đầu tư phát triển, tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh xi măng bởi đây là nguồn
nguyên liệu không thể thiếu trong các công trình xây dựng. Do đó, Công ty cần có biện
pháp để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ xi măng của Công ty hơn nữa.
- Về thị trường vật liệu xây dựng, cũng có nhiều thay đổi trong thời gian qua. Đến
nay, Công ty đã có một số biện pháp thay thế kinh doanh sản phẩm cũ không đạt hiệu
quả cao sang kinh doanh những mặt hàng mới như gạch Tuynen, bê tông thương phẩm
thay cho đá xây dựng, gạch ngói… Chính điều này làm cho thị trường tiêu thụ của Công
ty trong kinh doanh lĩnh vực vật liệu xây dựng cũng có nhiều thay đổi, song thị trường
chủ yếu vẫn là Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam.
- Đối với sản xuất gạch hoa, trong các năm qua tình hình tiêu thụ không có nhiều
biến đổi, vần là tiêu thụ chủ yếu ở địa bàn Đà Nẵng và Quảng Nam với tỷ trọng rất cao
trong tổng sản lượng tiêu thụ. Nguyên nhân là do đối với hoạt động kinh doanh này trên
thị trường đã ở trạng thái bão hoà, không thể nào tăng thêm được nữa. Vì vậy, Công ty
cần có chiến lược phát triển sản phẩm mới thay thế sản phẩm này để đẩy mạnh tình hình
kinh doanh của Công ty.
- Đối với các loại gạch khác trong đó chủ yếu là gạch Tuynen, đây là loại sản
phẩm mới nên tình hình tiêu thụ sản phẩm này ở các thị trường chưa được phát triển,
tổng sản lượng tiêu thụ chỉ bằng gần 1% tổng sản lượng kinh doanh, tuy nhiên đây là
mặt hàng mới có nhiều triển vọng phát triển trong tương lai, do đó Công ty cần có chiến
lược thích hợp để quảng bá, đẩy mạnh, mở rộng thị trường tiêu thụ đối với mặt hàng
này.
Ngoài ra, trong những năm gần đây Công ty đã phát triển kinh doanh thêm mặt
hàng bê tông thương phẩm. Mỗi năm tiêu thụ được khoảng 15.000 m
3
, song thị trường
tiêu thụ chỉ ở địa bàn Thành phố Đà Nẵng do đặc thù của mặt hàng này sản xuất ra để
phục vụ cho các công trình xây lắp của Công ty trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng.
 Về thị trường xây lắp
Phạm vi hoạt động xây lắp của Công ty được Bộ cho phép từ Quảng Bình đến