Quản trị xung đột.
1. Khái niệm chung
• Xung đột : là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh
hưởng tiêu cực bởi một bên khác
• Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ
của xung đột
Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu.
2. Các kiểu xung đột
• Theo nguyên nhân :
– Mục tiêu không thống nhất
– Chênh lệch về nguồn lực
– Có sự cản trở từ người khác
– Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người - mobing
– Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn
– Giao tiếp bị sai lệch
• Theo vai trò :
– Xung đột tích cực.
– Xung đột tiêu cực.
3.Tại sao phải giải quyết xung đột ?
• Xung đột không tự mất đi
• Xung đột có thể đem lại lợi ích
• Xung đột là một hiện tượng tự nhiên
• Xung đột có thể tạo xung đột lớn hơn.
4 Phương pháp quản lý xung đột
• Cạnh tranh
• Hợp tác
• Lảng tránh
• Nhượng bộ
• Thỏa hiệp.
4.1. Phương pháp cạnh tranh
Áp dụng khi :

• Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn
• Haibênđều khăng khăng giữ mục tiêu của mình
• Cần có giải pháp tạm thời
• Thời gian là quan trọng
• Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng.
4.6. Nguyên tắc chung
• Nênbắt đầu bằng phương pháp hợp tác
• Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
• Ápdụng các phương pháp theo hoàn cảnh.
4.7. Thương thảo trong quản lý xung đột
• Những việc cần làmtrước khi thương thảo
– Trấn tĩnh
– Chọn thời gian phù hợp
– Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng
- Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp
• Xác định quan điểm của đối tác trong khi thương thảo
– Làm chậm quá trình lại
– Đứng trên quan điểm của đối tác
– Xem đối tác đang nghĩ gì
– Đặt câu hỏi mang tính xây dựng
– Xác nhận kinh nghiệm của đối tác
• Hồi đáp lại sự tấn công :
– Hít thở sâu và không mất tự tin
– Im lặng trong giây lát
– Điều chỉnh lại cuộc hội thoại.
4.8. Một số nguyên tắc cho quá trình thương thảo
• Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một người có kinh nghiệm. Cùng với đối
phương đến một nơi riêng tư
• Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập trung vào vấn đề, chứ không phải ai đã
gây ra lỗi . Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau

Với người thứ 3 :
– Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được hiểu lầm. Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lòng
hòa giải và khoan hồng đặt địa vị của mình vào đối thủ, ta mới thu phục được họ".
– Là người quản lý, bạn phải có được những phẩm chất ấy vì luôn phải đối mặt với những xung đột, và
chính bạn phải có trách nhiệm giải quyết những xung đột ấy.
– Bài học rút ra là phải trang bị những kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo léo" và luôn xác định được
mưu phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các công cụ quản lý.
6. Tình huống
Các tình huống mobing :
- “Áp lực theo chiều ngang” tạm gọi đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc,
thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó
• Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong cơ cấu tổ chức, nhân viên cũ hay có
cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây.
Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc, nghĩa là
anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp
- “Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp
trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành.
• Nhân viên lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân viên mới, lãnh đạo sẽ đặt
yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân
viên mới kia sẽ “không còn đường sống"
• Lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân viên, cấp trên coi tài năng
của cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn
nhân của sức ép từ người phó. Nhân viên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh
đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó
7. Phân tích một số nguyên nhân
• Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thích hợp, đã làm cho cả tập
thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào
đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột.
• Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự
biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở