Luận văn
Xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần Công nghệ
Tân Tiến đến năm 2015
1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:
Công nghệ thông tin là ngành có vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển và phát
huy tác dụng của nhiều công nghệ khác, là cơ sở quyết định sự phát triển và đổi mới
của nhiều ngành kinh tế. Không những thế, Công nghệ thông tin còn là một trong
những ngành thực hiện chức năng là phương tiện cần thiết và là điều kiện đảm bảo cho
sự phát triển của các nền kinh tế quốc gia trong xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa hiện
nay.
Xuất phát từ vai trò, vị trí của Công nghệ thông tin đối với yêu cầu của nền kinh
tế đất nước, Chính phủ Việt Nam đã ban hành một số chính sách nhằm định hướng, tạo
điều kiện và khuyến khích Công nghệ thông tin phát triển theo hướng “Phát triển mạnh
các ngành công nghiệp công nghệ cao, nhất là công nghệ thông tin, viễn thông, điện tử,
tự động hóa; Chú trọng phát triển công nghiệp sản xuất phần mềm tin học thành ngành
kinh tế có tốc độ tăng trưởng vượt trội” (Văn kiện đại hội lần thứ IX của Đảng Cộng
sản Việt Nam).
Tuy nhiên, theo một số nghiên cứu gần đây, khoảng 1/3 các công ty nhỏ gặp thất
bại trong vòng hai năm đầu tiên và khoảng 1/2 số công ty còn lại đó thất bại trong năm
năm tiếp theo. Như vậy, để thành công và phát triển trong điều kiện kinh doanh hiện
nay không dễ thực hiện chút nào, chỉ khoảng 30% công ty thành công. Do đó, là một
doanh nghiệp mới thành lập, còn thiếu nhiều yếu tố về công nghệ, nhân lực, tài
chính…và một chiến lược phát triển dài hạn cho tương lai, Công ty Cổ phần Công nghệ
Tân Tiến cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp, đúng đắn
ập đánh giá các thông tin bên trong và bên ngoài có liên quan đến hoạt động kinh
doanh của Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Nội dung đề tài trừ phần mở đầu, kết luận được trình bày bao gồm 3 chương chính sau
đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Công nghệ Tân Tiến
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ
Tân Tiến đến năm 2015.
7. Ý nghĩa của đề tài
3
Ý nghĩa khoa học: Hoạch định chiến lược là một hoạt động hữu hiệu để doanh
nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng h
ướng đi của mình.
Nh
ưng vì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm vận
dụng đúng mức. Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định
chiến l
ược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học. Do vậy, đề tài này sẽ
trình bày một ph
ương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp trên c
ơ sở lý luận và vận dụng cụ thể, từ đó góp phần mang lại những kinh
nghiệm hoạch định chiến l
ược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác.
Ý nghĩa thực tiễn: Xuất phát từ yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến, tác giả cố gắng xây dựng một chiến l
ược kinh
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các
quyết định liên qua nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề
ra
3
(Fred R.David, 2006).
Ngoài ra hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, có thể chia
theo ba cách tiếp cận phổ biến là: tiếp cận về môi trường, tiếp cận về mục tiêu và biện
pháp, tiếp cận các hành động và có thể tổng hợp thành khái niệm quản trị chiến lược
như sau: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”
1
(Nguyễn Thị
Liên Diệp & ctg, 2006).
5
1.1.2. Các yêu cầu chiến lược
− Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh nghiệp và giành
lợi thế cạnh tranh.
− Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả
năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng thấp, không thể xây dựng chiến lược theo
kiểu “được ăn cả, ngã về không”
− Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải hoặc
không sử dụng hết nguồn lực.
− Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các thông tin và
tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh doanh trong
tương lai, hạn chế sai lệch với tình hình thực tế.
− Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch
Nghiên cứu môi
trường để xác định cơ
hội và đe dọa chủ yếu
Xem xét sứ
mạng, mục tiêu
và chiến lược
hiện tại
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn
Thiết lập
mục tiêu
ngắn hạn
Xác định
sứ mạng
Phân
phối
các
nguồn
Hình thành chi
ế
n l
ư
ợ
c
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
3
(Fred R.David, 2006).
1.1.5. Phân loại chiến lược
− Căn cứ vào phạm vi chiến lược:
+ Chiến lược tổng quát: đề cập đến mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý
nghĩa sống còn đối với của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối…cho từng
giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
− Căn cứ mục tiêu tăng trưởng:
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch
vụ hiện có trong thị trường hiện tại.
7
Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào
những thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thị trường hiện tại cho những sản
phẩm mới.
+ Chiến lược chi phí thấp nhất: chiến lược này là tập trung làm sao tổng chi phí thấp
nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính năng nhằm vào mục
tiêu cơ bản này.
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ: chiến lược này nhằm tạo ra những sản
phẩm, dịch vụ mà toàn ngành nghể đều phải xem là độc nhất vô nhị. Khác biệt hóa sản
phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách
hàng, …
+ Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: chiến lược này là tập
trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng, hoặc một thị trường
về mặt địa lý.
2
(Dương Ngọc Dũng, 2005)
1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG ĐỂ XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA
CHỦ YẾU
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận
diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công
ty duy nhất, Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những c
ơ hội và mối đe dọa
quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến l
ược nhằm
tận dụng các c
ơ hội và tránh hoặc làm giảm đi các mối đe dọa. Môi trường hoạt động
của doanh nghiệp được phân chia làm hai loại:
1.2.1. Môi trường vĩ mô
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:
− Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: Tỷ lệ lạm phát, lãi
suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ.
− Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính
phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Các đối thủ mới tiềm
ẩn
Người
cung cấp
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp có
mặt trong ngành
Người
mua
Sản phẩm thay thế
Nguy cơ có các đối
thủ mới cạnh tranh
Khả năng thương lượng
của nhà cung cấp
Khả năng thương lượng
của người mua
tranh
Nguy cơ do các sản
phẩm, dịch vụ thay thế
Hình 1-2: Mô hình năm tác lực của Michael E.Poter
2
(Dương Ngọc Dũng, 2005)
trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
Nhận định
ảnh hưởng của nó và ngành
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và
đa chiều
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang cạnh
tranh như thế nào?
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu
công nghiệp
− Người mua (Khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị của
công ty. Tuy nhiên người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành
giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp
nhiều dịch vụ hơn.
− Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối t
ượng: Người bán vật tư,
thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi ng
ười cung cấp có ưu thế, họ
có thể gây áp lực và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
− Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công
ty do họ đ
ưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành được thị
phần và các nguồn lực cần thiết.
− Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
cao chất l
ượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh
thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
+ Kiểm tra: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực
tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất l
ượng,
kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay
đổi, th
ưởng phạt.
− Marketing:
12
“Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thảo mãn nhữn nhu cầu
và mong muốn của họ thông qua trao đổi”
5
(Philip Kotler, 2001). Tuy nhiên để hoàn
thiện quá trình trao đổi phải tốn nhiều công sức và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn
trong việc: “ phân tích, lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và
phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu,
thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức, đó chính là quản trị marketing”
5
(Philip Kotler, 2001). Qui trình quản trị marketing bao gồm bốn công việc c
ơ bản: (1)
phân tích khả năng của thị tr
ường; (2) Lựa chọn thị trường của mục tiêu; (3) soạn thảo
ch
ương trình marketing mix (gồm 4 thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và
chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
Ngoài ra Marketing chiến lược còn có thêm 4P như sau:
13
nhất. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết định: Dự báo, hàng tồn
kho, Nhu cầu nguyên vật liệu, Quyết định về chiến lược hoạch định tổng hợp (đề
cập đến các quyết định về khối lượng sản phẩm sản xuất và thời gian sản xuất), quyết
định về tiến độ sản xuất. Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể
đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.
− Nghiên cứu và phát triển (R & D):
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty
có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ
dẫn đầu trong ngành.
− Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho
dù chiến l
ược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không
có những con ng
ười làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho
có thể đạt đ
ược các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao
gồm: Tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng đào tạo phát triển, quan
tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
− Hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ
cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công
ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: Chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng
người tiêu dùng.
Ngoài ra sự phát triển lâu dài, mang tính chất bền vững của doanh nghiệp phải
6
(Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005).
1.4. THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN:
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu
dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2-
5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như:
Mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị
phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc ….
1.5. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:
Theo Fred R. David
3
, Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai
đoạn:
Giai đoạn I: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: Ma
15
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn II: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn II bao gồm: Ma
trận điểm mạnh, điểm yếu, c
ơ hội đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính.
Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào đ
ược rút ra từ giai đoạn I để kết hợp
các c
ơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình
thành nên các chiến l
ược khả thi có thể chọn lựa.
3
(Fred R.David, 2006).
Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả
các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược
16
nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết
thúc.
1.6. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
3
(theo Fred R.David, 2006).
1.6.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.6.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận (IFE) được phát
triển theo 5 b
ước:
Bước I: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10-20 yếu tố, bao gồm những
điểm mạnh và điểm yếu.
B
ước II: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng t
ương đối của ỵếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải
bằng 1,0
B
ước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng t
ương ứng của yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân lọai thích
hợp có thể đ
ược xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh
nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt đ
ược sự nhất trí của nhóm
xây dựng chiến l
ược. Tổng số các mức phân lọai phải bằng 1.0. Như vậy, sự phân loại
dựa trên c
ơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến l
ược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong
đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa
trên hiệu quả chiến l
ược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2
nhân b
ước 3) để xác định số điểm về tấm quan trọng.
B
ước 5: Cộng tổng số điểmvề tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số l
ượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng
số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và
trung bình 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến l
ược của doanh nghiệp
tận dụng tốt c
Các chiến lược điểm yếu cơ hội (WO): Các chiến lược này nằhm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các c
ơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh h
ưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến l
ược điểm yếu nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh h
ưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua tám bước:
Bước I: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty
Bước II: Liệt kê các mối đe dọa bên trong bên ngoài công ty
Bước III: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty
Bước IV: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
Bước V: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết
quả vào ô thích hợp
Bước VI: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến luợc ST và ghi kết
quả vào ô thích hợp
Bước VII: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi
kết quả vào ô thích hợp
Bước VIII: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Mục đích ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không
quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong
ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
19
1.6.2.2. Ma trận chiến lược chính:
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
của tổng số điểm hấp dẫn trong một chiến l
ược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.
Kết luận:
20
Để hình thành chiến lược cần đánh giá xem tổ chức có thực hiện những biện pháp đúng
đắn hay không, những hoạt động hiện tại của nó có thể được thực hiện hiệu quả hơn
bằng cách nào. Chiến lược luôn lỗi thời trong tương lai, các nhà quản trị cần phải đánh
giá lại thường xuyên các chiến lược. Mỗi tổ chức cần thiết lập và truyền đạt rõ ràng các
mục tiêu và chiến lược cụ thể, có như vậy mới giúp tổ chức tồn tại và phát triển lâu dài
trong tương lai.
21
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG
Motech Corp là công ty cổ phần hoạt động trên các lĩnh vực:
cung cấp thiết bị điện,
thiết bị Công nghệ thông tin, dịch vụ viễn thông
và lĩnh vực triển khai, phân phối các
sản phẩm công nghệ mới.
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN
Tên Công ty viết bằng tiếng Anh: MODERN TECHNOLOGY CORPORATION
Tên Công ty viết tắt: MOTECH CORP
Địa chỉ trụ sở chính: 112/8A 1 Khu phố 6, Phường Tân Hưng Thuận, Quận 12,
TP.HCM
Điện thọai: 2400745 – 2400746, Fax: 8629143
Email: Website: www.motechcorp.info
điểm khác biệt tạo nên sự tin cậy từ các đối tác lớn đối với Công ty.
Trung tâm bán lẻ máy tính và thiết bị công nghệ thông tin (MRS)
MRS đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Motech Corp
trong
tương lai đó là:
Phát triển mô hình chuỗi các cửa hàng trên phạm vi toàn quốc, đồng dạng về
hình thức và chất lượng dịch vụ, nhằm mang tới cho người tiêu dùng sự thoải mái và
tiện ích trong việc mua sắm các sản phẩm công nghệ.
Phương châm: phân phối các sản phẩm công nghệ mới nhất, dịch vụ nhanh
nhất sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh quan trọng cho sự phát triển của các chuỗi cửa
hàng, góp phần đưa Motech corp trở thành một thương hiệu bán lẻ các sản phẩm công
nghệ cao hàng đầu Việt Nam.
Cửa hàng bán lẻ hiện tại với 2 showroom chính:
Showroom 1 tại địa chỉ: 779 Lê Hồng Phong, Phường 12, Quận 10, TP.HCM
Showroom 2 tại địa chỉ: 9 Lê Thánh Tôn, Nha Trang, Khánh Hòa
BỘ PHẬN KINH DOANH SẢN PHẨM CUNG CẤP NGUỒN ĐIỆN (SBU
2)
Là bộ phận quan trọng trong công ty, chiếm 30% doanh số và lợi nhuận toàn
công ty
. Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm, thiết bị cung cấp nguồn điện
tại Việt Nam, luôn sát cánh cùng các đối tác của mình mang đến cho người tiêu dùng
Việt Nam những sản phẩm nguồn mới tin cậy, đa dạng về chủng loại và hoàn hảo về
chất lượng.
23
SBU 2 có cơ cấu tổ chức theo hướng mở với đội ngũ nhân viên năng động, sáng
tạo và có trình độ chuyên môn đảm bảo tinh thần hoạt động độc lập cao sẵn sàng đáp
ứng mọi yêu cầu của khách hàng trong thời gian nhanh nhất.
SBU 2 có hai bộ phận chính:
Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện công nghiệp (MIPS)
SỨ MỆNH
- Tạo ra một chuỗi Công ty thành viên với nhiều ngành nghề sáng tạo, đột phá,
ứng dụng Công nghệ tiên tiến nhất thế giới nhằm góp phần thúc đẩy sự thịnh vượng và
phát triển của Việt Nam trong thế kỷ 21.
- Góp phần phát triển ngành Công Nghệ Thông Tin tại Việt Nam bằng một hệ
thống phân phối sản phẩm, cung cấp các giải pháp và dịch vụ uy tín đảm bảo hệ thống
thông tin liên lạc thông suốt, hiệu quả nhất.
- Góp phần cung cấp nguồn điện hiệu quả, liên tục, đảm bảo hạ tầng kỹ thuật
phục vụ quá trình phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn mới.
- Tích cực thúc đẩy các hoạt động vì cộng đồng và xã hội, mang lại sự thỏa mãn
cao nhất cho Khách hàng, Cổ đông, Người lao động và Cộng đồng từ hiệu quả hoạt
động của Công ty.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Giá trị cốt lõi của Motech Corp là các giá trị bền vững làm nên thành công và quy định
tính chất, thương hiệu của Công ty, đó là:
• Công nghệ đi đầu, đổi mới để tiến lên
• Dịch vụ khách hàng là trên hết
• Nhân lực là sức mạnh của công ty
• Lợi nhuận và tăng trưởng là thước đo của sự thành công
• Trung thực, chính trực, đạo đức trên mọi phương diện kinh doanh.
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
XUẤT NHẬP KHẨU
R & D SẢN PHẨM
R & D DỊCH VỤ
Marketing
Copyright: Tài liệu đại học ©