LUẬN VĂN:
Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt
Nam giai đoạn 2007 – 2015
hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, từ đó đề ra
giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Với lý do trên, tôi lựa chọn vấn đề “Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015” là đề tài nghiên cứu
trong luận văn này.
A. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích nghiên cứu của đề tài:
- Xác định năng lực cần thiết của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ
nữ Việt Nam đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn mới.
- Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên
hiệp phụ nữ Việt Nam. Đồng thời phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực yêu
cầu và năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt
Nam.
- Đề ra giải pháp phát triển năng lực cho cán bộ cơ quan Trung ương Hội liên
hiệp phụ nữ Việt Nam đáp ứng nhiệm vụ đến năm 2015.
B. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách cơ quan
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Gồm: cán bộ lãnh đạo quản lý (cấp vụ)
và chuyên viên.
C. PHẠM VI NGHIÊN CÚU
- Luận văn chỉ đề cập đến đội ngũ cán bộ chuyên trách thuộc các ban tham mưu
của cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam (không đề cập đến đội ngũ
cán bộ các đơn vị trực thuộc Hội và cán bộ trong hệ thống Hội).
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và chuyên viên trực tiếp làm nhiệm vụ tham mưu giúp
việc của cơ quan Trung ương Hội.
- Điều tra đội ngũ nhân lực cơ quan Trung ương Hội tại Hà Nội.
- Dữ liệu được thu thập từ năm 2002 cho đến nay.
D. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Xây dựng bảng yêu cầu về năng lực của cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp
- Chuyên viên: 124 người
- Cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ): 28 người
- Cán bộ quản lý cấp cao: 6 người
Nội dung phỏng vấn:
- Đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ yêu cầu của cán bộ cơ quan Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam theo các tiêu chí đã được xây dựng trong bảng
yêu cầu.
- Đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện tại của cán bộ cơ quan Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam theo các tiêu chí đã được xây dựng trong bảng
yêu cầu.
Kết quả điều tra: Khung kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam và khoảng cách giữa năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại
của đội ngũ cán bộ này.
3. Giải pháp nâng cao năng lực cho cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên
hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn tới:
Phương pháp: Dựa trên kết quả phân tích, đánh giá của hai phần trên, luận văn sẽ
kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của cán bộ cơ quan Trung ương
Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn tới CHƯƠNG I. NĂNG LỰC CÁN BỘ VÀ SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO NĂNG
LỰC CÁN BỘ
TRUNG ƯƠNG HỘI LIÊN HIỆP PHỤ NỮ VIỆT NAM
1.1. Khái niệm cán bộ, năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng
1.1.1 Khái niệm cán bộ:
Cán bộ được hiểu là: “Người làm công tác có nghiệp vụ chuyên môn trong cơ
=
Hiểu biết + Kỹ năng + Thái độ +
Giá trị của
tính cách cá
nhân
Từ hai khái niệm trên có thể rút ra một số nhận xét sau đây:
Thứ nhất, phân biệt “năng lực” với “khả năng” hay “khả năng cá nhân và trình
độ:?
Vấn đề: “năng lực” có đồng nhất với “khả năng” hay “khả năng cá nhân”
không?
“Khả năng là cái vốn có về vật chất hoặc tinh thần để có thể làm được việc gì”
4
.
“Khả năng thể hiện trong hành động: đó là năng khiếu, năng lực và động cơ mà
người lao động có dịp thể hiện qua việc thực hiện những công việc hay hoạt động cụ
thể nào đó”
5
Có nhiều ý kiến khác nhau về vấn đề này.
Quan điểm thứ nhất cho rằng: “khả năng” là một nội dung của “năng lực”. Năng
lực là yếu tố tổng hợp sức mạnh của một cá nhân, bao gồm yếu tố thể hiện ra bên
ngoài và yếu tố tiềm ẩn bên trong. “Khả năng cá nhân” chính là yếu tố tiềm ẩn bên
trong.
2
Bernard Wynne, David Stringer (1997), A Competency Based Approach to Training and Development. Pitman
Publishing (London, UK).
3
.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một cá nhân: là toàn bộ những năng lực
(kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) về một lĩnh vực cụ thể mà một cá nhân nắm vững
được. Sự phối kết hợp những năng lực đó cho phép thực hiện một số công việc hoặc
hoạt động cụ thể trong một phạm vi nghề nghiệp nhất định
7
.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một vị trí làm việc hay của một công việc: là
một tổng thể những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) cần thiết để làm
6
Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 1063.
7
Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia
chủ một cấp độ làm việc nào đó, đảm nhiệm một vị trí, một công việc hay một nghề
nghiệp cụ thể
7
.
Theo khái niệm trên,
Trình độ = Năng lực = (Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ) đạt ở mức nhất định
Như vậy, trình độ chính là năng lực đạt được ở mức độ nhất định nào đó.
“Trình độ” gắn liền với quá trình đào tạo, được thể hiện bằng kết quả công việc.
“Trình độ” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân.
Tóm lại, khái niệm được sử dụng trong luận văn này: Năng lực được hiểu là tổng
hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ, chuyên viên nhằm thực hiện tốt công
việc được giao.
1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
1.2.1. Các yếu tố cầu thành năng lực
Kiến thức
thu nhận được trong một lĩnh vực nào đó vào thực tế.”
10
“Kỹ năng là sự nắm vững cách sử dụng các công cụ, các kỹ thuật hay các
phương pháp cần thiết để thực hiện một hoạt động cụ thể nào đó.”
11
Kỹ năng thực hiện công việc quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay độ hiệu
quả công việc. Kiến thức và kỹ năng có thể cùng chiều hay ngược chiều nhau. Tức là,
người có kiến thức rộng có thể có kỹ năng thành thạo, hoặc người có kiến thức rộng
nhưng không có kỹ năng thành thạo hoặc ngược lại. Kỹ năng mang yếu tố thực hành.
Kỹ năng mang tính đặc thù nghề nghiệp, khác nhau với lĩnh vực, vị trí, công việc.
Kỹ năng cho cán bộ chuyên viên, sẽ được đề cập chi tiết ở phần sau của luận văn.
Thái độ là: “Tổng thể nói chung những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ, tình
cảm đối với ai hoặc đối với sự việc nào đó” hay “Cách nghĩ, cách nhìn và cách hành
động theo một hướng nào đó trước một vấn đề, một tình hình”
10
“Trong công việc, thái độ hành vi là cách hành động phù hợp để thực hiện một
cấp độ việc làm cụ thể”
11
.
Thái độ trong công việc: Thái độ là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý
thức) trong công việc. Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng
tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
Những câu hỏi được đặt ra:
Để làm công việc nhất định, người thực hiện cần những hiểu biết, kỹ năng, thái
độ gì? Để đánh giá năng lực một cán bộ chuyên viên, cần xem xét những phương tiện
gì?
vấn
Kinh
nghiệm
Trang
thiết bị
Đặc thù
công việc
Hiểu biết
KT - XH
Năng
lực
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam là cơ quan tham mưu của Hội Liên
hiệp phụ nữ Việt Nam ở cấp Trung ương nên cán bộ lãnh đạo quản lý và chuyên viên
có đặc thù công việc chung của lãnh đạo quản lý, chuyên viên của các bộ, ngành tương
đương như sau:
Đặc thù công việc làm lãnh đạo quản lý: Đây là loại lãnh đạo quản lý: lao động
trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, internet, thông tin; văn bản của Đảng, của Nhà
nước, cơ quan, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các hệ thống các văn bản soạn
thảo, báo cáo, trình, quyết định,
Điều này ảnh hưởng đến năng lực cán bộ quản lý: Kiến thức liên quan đến chỉ
đạo của cấp trên, kiến thức tổ chức, điều hành, thường xuyên cập nhật, thay đổi; kiến
thức của hệ thống tổ chức của cơ quan cũng là một phần của kiến thức nghề nghiệp.
Đặc thù của công việc chuyên viên: Đây là loại lao động cụ thể trực tiếp: là loại
lao động trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, văn bản liên quan đến chuyên môn, chỉ
đạo của cấp trên, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các văn bản soạn thảo thuộc
chuyên môn,
Điều này ảnh hưởng đến năng lực của chuyên viên: Kiến thức liên quan đến
chuyên môn, kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao tiếp,
Hiểu biết kinh tế- xã hội
1.3. Các tiêu chí và phương pháp đánh giá năng lực cán bộ
1.3.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ
Chuyên môn nghiệp vụ tương ứng với việc nhân viên nắm vững các năng lực
nghề nghiệp cần thiết để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất và trong một
thời gian dài. Không thể thực hiện đánh giá năng lực nếu trước đó không xác định một
khung năng lực tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay của công việc có liên quan. Chính vì
vậy, đánh giá năng lực của một cá nhân là thống kê những kiến thức, kỹ năng và thái
độ hành vi mà cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn, sau đó đánh
giá mức độ nắm vững những năng lực đó để xác định:
- Những năng lực mà cá nhân đó nắm vững;
- Những năng lực cần thiết mà cá nhân đó không có;
- Những năng lực mà cá nhân đó có, nhưng không nắm vững so với yêu cầu của
nghề nghiệp hay yêu cầu của công việc.
Đánh giá năng lực là hoạt động đánh giá phức tạp
Năng lực tương ứng với kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ cho phép chúng ta
thực hiện các hoạt động công việc nào đó.
Đánh giá năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong vị trí làm việc
cũng được thực hiện trên cơ sở tiêu chí và chỉ số cụ thể. Tuy nhiên, đây không còn là
những tiêu chí kết quả mà là tiêu chí nắm vững năng lực. Tiêu chí năng lực xác định
điều cần đánh giá để nhận định chính xác mức độ nắm vững năng lực và chuyên môn
nghiệp vụ của nhân viên. Trên thực tế, năng lực của một nhân viên phát triển thông
qua những hoạt động hoặc công việc mà nhân viên đó đã thực hiện thành công
Khi một nhân viên chứng tỏ mình có khả năng thực hiện hoàn hảo một hoạt động
hay một công việc nào đó, người ta có thể cho rằng anh ta làm chủ được tất cả những
năng lực cần thiết cho việc thực hiện một cách đúng đắn hoạt động hoặc công việc
này.
Khi nhân viên hoàn thành xuất sắc việc soạn thảo một bản báo cáo kiểm soát,
người ta có thể nhận xét rằng ngoài những năng lực kỹ thuật liên quan đến kiểm soát,
anh ta còn nắm vững những năng lực khác như: biết các quy tắc trình bày một bản báo
* Hai cách tiếp cận với lĩnh vực phát triển năng lực
Mô hình 1. Mô hình dựa trên phân tích công việc (job- based model) Mô hình
Mô hình 2. Mô hình dựa trên năng lực thực tế (competency- based model)
Hai mô hình khác nhau ở điểm xuất phát, tức là ở cơ sở để tìm hiểu năng lực cần
thiết cho công việc. Mô hình 1 tìm năng lực cần thiết dựa trên bản phân tích công việc
sẵn có; các chiến lược, giải pháp phát triển năng lực phù hợp với bản phân tích công
việc đó. Đây là mô hình truyền thống trong quản trị nhân sự. Mô hình 2 tìm năng lực
cần thiết xuất phát từ tìm hiểu công việc thực tế; các biện pháp phát triển năng lực
Bản phân tích
công việc
Yêu cầu năng
lực công việc
chiến lược, giải pháp
phát triển năng lực dựa
trên bản phân tích
công việc
Tìm hiểu công
việc thực tế
Yêu cầu năng
lực công việc
chiến lược, giải pháp
phát triển năng lực
nhằm thực hiện công
việc thực tế
đưa ra các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu
chuẩn mơ hồ mang tính chủ quan.
Trong xu thế chung ngày nay là công tác quản lý nhân sự ngày càng phải tuân thủ
các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và quyền bình đẳng của người
lao động, phân tích công việc ngày càng trở thành một bộ phận quan trọng của quản lý
nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin
quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào là
tuỳ thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tuỳ thuộc vào lượng thông tin
đã có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó. Nói
chung, để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin
sau:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần
thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ,
không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần
phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm
vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện công việc đó.
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng
và các phương tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động;
điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả
năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần
thiết
Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục
đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hoá và trình bày
dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai
có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức.
trên và tìm ra khoảng cách giữa trình độ năng lực hiện tại và trình độ năng lực cần
thiết
Bước 3: Xây dựng biện pháp năng lực dựa trên đánh giá ở phần 2.
Nội dung mô hình nghiên cứu năng lực được sử dụng trong luận văn này dựa trên
3 bước cơ bản trên và cụ thể hoá cho phù hợp với tình hình nghiên cứu tại Trung ương
Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Nội dung cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định khung năng lực cần thiết của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên
viên
- Thu thập thông tin sẵn có về công việc của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên
viên: bản phân tích công việc, mô tả công việc chung cho hệ thống chuẩn kiến thức, kỹ
năng của lãnh đạo quản lý, chuyên viên.
- Tham khảo khung năng lực sẵn có của đơn vị, tổ chức có cơ cấu cán bộ tương
tự Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam.
- Phỏng vấn sâu lãnh đạo cấp cao và cấp vụ.
Kết quả: danh sách các năng lực liên quan công việc lãnh đạo quản lý, chuyên
viên Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam và khung năng lực cần thiết của
lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội.
Bước 2: Xác định trình độ năng lực hiện tại và khoảng cách trình độ năng lực
hiện tại và năng lực cần thiết của lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội
Dựa trên khung năng lực cần thiết được xây dựng ở bước 1, tiến hành:
a. Điều tra trình độ năng lực cần thiết, trình độ năng lực hiện tại của lãnh đạo
quản lý, chuyên viên.
Phương pháp điều tra: Dùng bảng hỏi.
Người được hỏi bao gồm lãnh đạo quản lý, chuyên viên. Nội dung hỏi là đánh
giá trình độ hiện tại và trình độ cần thiết của năng lực lãnh đạo quản lý, chuyên viên
Trung ương Hội. Người được hỏi sẽ cho điểm đánh giá năng lực theo 8 mức: theo
mức độ tăng dần từ 1 đến 8. Mức 8: Cao nhất, mức 1: thấp nhất
b. Tìm khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết của lãnh đạo
VAR: Sai số chuẩn của khoảng cách tiêu thức
12
Di: Tỷ lệ tương đối chênh lệch của tiêu thức i
VAR =
1
2
N
KCTBKCi
i
, Trong đó N: số tiêu thức
di =
VAR
Di
Ý nghĩa di: di nói chênh lệch khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình
gấp bao nhiêu lần so với sai số chuẩn.
Tiêu thức được coi là điểm mạnh khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và
tương đối nhỏ hơn 0 và nhỏ nhất. Tức:
Di, di <0 và Di, di nhỏ nhất.
Tiêu thức được coi là điểm yếu khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và
tương đối và tương đối lớn hơn 0 và lớn nhất. Tức:
Di, di >0 và Di, di lớn nhất.
12
Tham khảo giáo trình Nghiên cứu Thống kê, 2005, Viện Quản trị kinh doanh
là giỏi hay kém.
1.4.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ nói chung
13
Brian E.Becker, 2002, Quản lý nhân sự, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh
Nói đến năng lực là nói đến quản lý nguồn nhân lực về mặt chất lượng.
Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp
nhận rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực của đơn vị mình và đều có quan tâm
nhất định đến vấn đề nâng cao trình độ, năng lực, phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên
của mình. Nâng cao năng lực cán bộ là nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức,
doanh nghiệp. Trong thời gian tới việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới, với xu hướng
toàn cầu hoá thì vấn đề cạnh tranh nhân lực là không thể tránh khỏi và ngày càng gay
gắt.
“Nói đến cạnh tranh là nói đến kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, năng lực hoặc cá tính
nổi trội của một cá nhân nào đó. Phải mất một thời gian dài con người mới nhận thức
được giá trị về năng lực của một người nhân viên.
Người ta chỉ tập trung vào yếu tố cạnh tranh thương mại trong khi thực tế sự
cạnh tranh nhân lực có thể là yếu tố quan trọng hơn cả.”
13
Do đó, tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần thiết phải nâng
cao năng lực cán bộ của mình. Đội ngũ cán bộ đóng vai trò lớn trong sự thành bại của
công ty, tổ chức. “Chỉ có những nhà doanh nghiệp giàu kinh nghiệm mới có cái nhìn
và đánh giá đúng đắn tầm quan trọng của quản lý nhân lực. Đặc biệt có thể đánh giá
khá chính xác mức độ thành đạt của công ty qua kiểm tra trình độ nghiệp vụ và tay
nghề của nhân viên”.
14
Như vậy, nguồn nhân lực được xem là tiềm lực phát triển của tổ chức, do vậy
phải đầu tư xem xét năng lực của nguồn nhân sự, tạo được đòn bẩy đưa tổ chức đến
Hội.
- Công tác đào tạo cán bộ đã có nhiều chuyển biến đáng kể, song mới chỉ dừng
lại ở việc đào tạo, bồi dưỡng để thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ, chưa có kế hoạch
mang tính chiến lược dài hạn về công tác đào tạo, đặc biệt là đào tạo đội ngũ chuyên
gia giỏi trên các lĩnh vực
- Đội ngũ cán bộ đã có sự chuyển biến, tiến bộ đáng kể, song vẫn còn một bộ
phận cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu, chưa chủ động trong việc tham mưu, đề xuất. Năng
lực chỉ đạo tổ chức thực hiện yếu, tổng kết rút kinh nghiệm còn nhiều hạn chế. Một bộ
phận nhỏ cán bộ còn lúng túng, bị động trước yêu cầu công việc của thời kỳ mới.
- Một số cán bộ trẻ cần được rèn luyện về phong cách công tác quần chúng, tác
phong, thái độ, tinh thần, ý thức, trách nhiệm trong công tác.
Những hạn chế về năng lực cán bộ đã ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của tổ
chức, thể hiện trong Báo cáo chuẩn bị Đại hội Đại biểu phụ nữ toàn quốc lần thứ X:
Trong thời gian qua, Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam không ngừng đổi mới nội
dung và phương thức hoạt động. Công tác đào tạo bồi dưỡng, rèn luyện cán bộ Hội về
phẩm chất và năng lực được quan tâm đầu tư. Truyền thống đoàn kết được chú trọng
phát huy trong các tầng lớp phụ nữ đã tạo động lực cho phong trào phụ nữ Việt Nam
và hoạt động của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt nam có những bước tiến mới trong những
năm đầu thế kỷ 21.
Tuy nhiên, phong trào phụ nữ phát triển chưa đồng đều ở các vùng miền, chưa t-
ương xứng với tiềm năng của phụ nữ. Trình độ, năng lực, kỹ năng nghề nghiệp của chị
em chưa đáp ứng yêu cầu giai đoạn công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Tỷ lệ phụ
nữ tham gia các cơ quan dân cử tăng nhưng tham gia lãnh đạo quản lý Nhà nước còn
thấp, một số ngành, lĩnh vực đông lao động nữ chưa có lãnh đạo nữ.
Hoạt động của Hội chưa đáp ứng được nhiều vấn đề thực tiễn đang đặt ra như
giáo dục đạo đức, lối sống cho phụ nữ; hỗ trợ lao động nữ ở các khu công nghiệp tập
trung; chưa có nhiều mô hình tập hợp và phát huy nội lực của các tầng lớp phụ nữ để
tạo thành sức mạnh tổng hợp. Chất lượng cán bộ Hội cơ sở một số địa phương chưa
đáp ứng yêu cầu, chất lượng hội viên chưa cao. Các hoạt động chăm lo đời sống vật
CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ
TRUNG ƯƠNG HỘI LIÊN HIỆP PHỤ NỮ VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN
HIỆN NAY
2.1. Những đặc điểm của Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam ảnh
hưởng đến năng lực cán bộ Trung ương Hội
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam:
Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng và Bác Hồ được
thành lập năm 1930, mục tiêu tôn chỉ của Hội là vì sự bình đẳng và tiến bộ của phụ nữ,
vì hạnh phúc của phụ nữ, trẻ em và các gia đình. Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, là
một tổ chức thống nhất trong cả nước, với hệ thống tổ chức chặt chẽ ở cả 4 cấp: Trung
ương, tỉnh/thành, huyện/quận và cơ sở (xã/phường). Mỗi cấp có cơ cấu tổ chức, chức
năng, nhiệm vụ của mình. Trong đó cấp Trung ương là cơ quan đầu não, quan trọng
nhất trong định hướng chiến lược của Tổ chức qua các thời kỳ.
2.1.2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ
Việt Nam
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam có trụ sở chính tại Hà Nội, các ban
chuyên môn, chức năng đóng tại Hà Nội, có một Ban Công tác phía Nam đóng tại
Thành phố Hồ Chí Minh. Các đơn vị trực thuộc có trụ sở chính tại Hà Nội và một số
đơn vị có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh (Trường Cán bộ phụ nữ Trung ương,
Báo Phụ nữ Việt Nam, Nhà Xuất bản phụ nữ), Công ty Du Lịch Hoà Bình trụ sở chính
tại Thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh tại Hà Nội, Trường Dạy nghề Lê Thị Riêng
đóng tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Thường trực Đoàn Chủ tịch bao gồm: Chủ tịch và các Phó chủ tịch (6)
Ban Dân t
ộc tôn giáo
Ban Quan
h
ệ Quốc tế
Ban Lu
ật pháp chính sách
Trung tâm h
ỗ trợ PN phòng
chống HIV/AIDS và CSSKSS
Ban công tác phía Nam
Trung tâm ph
ụ nữ và phát
t
ri
ển
VPUBQG vì s
ự tiến bộ của PN
B
ảo tàng Phụ nữ Việt Nam
Copyright: Tài liệu đại học ©