Bài Luận
Đề Tài
Những vấn đề quản lý phát sinh sau khi
hợp nhất 03 Ngân hàng SCB, TNB,
FCB
PHỤ LỤC
Lời mở đầu Page 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHO VIỆC NGHIÊN CỨU Page 4
1.1.Những vấn đề cơ bản về hợp nhất Page 4
1.1.1.Khái niệm Page 4
1.1.2.Các phương thức thực hiện hợp nhất Page 5
1.1.3.Xu hướng hợp nhất trên thế giới Page 8
1.1.4.Chủ trương - Đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam Page 9
điều hành tập trung, thống nhất toàn hệ thống Page 35
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có nhiều bất ổn đặc biệt đang xảy ra tại
khu vực đồng tiền chung Châu Âu, nền kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi việc
bị ảnh hưởng ít nhiều. Năm 2011 đã đánh dấu như một kết quả tất yếu củ
a một thời
Trong quản trị công ty có hai điểm mấu chốt nhất là quyền sở hữu và người quản
lý thì quyền sở hữu vẫn mang ý nghĩa trọng tâm hơn cả. Mặc dù xu hướng quản trị
hiện đại tách biệt quyền sở hữu và qu
ản lý, nhưng thực chất quyền sở hữu có ý nghĩa
quyết định trong việc bầu Hội đồng quản trị và qua đó lựa chọn người quản lý, đồng
thời quyết định chiến lược phát triển, phương án phân chia lợi nhuận và xử lý tài sản
của công ty. Các khái niệm hợp nhất (merger hoặc consolidation) hay sáp nhập
(acquisition) đều xoay quanh mối tương quan này.
Hợp nhất công ty là hai hoặc một số công ty cùng thỏa thu
ận chia sẻ tài sản, thị
phần, thương hiệu với nhau để hình thành một công ty hoàn toàn mới, với tên gọi mới
(có thể gộp tên của hai công ty cũ) trong khi đó chấm dứt sự tồn tại của các công ty cũ.
Ngày 11/02/2011 NHNN đã ban hành Thông tư số 04/2010/TT-NHNN quy định việc
sáp nhập, hợp nhất và mua lại tổ chức tín dụng như sau: “Hợp nhất tổ chức tín
dụng là hình thức hai hoặc mộ
t số tổ chức tín dụng (sau đây gọi là tổ chức tín dụng bị
hợp nhất) hợp nhất thành một tổ chức tín dụng mới (sau đây gọi là tổ chức tín dụng
hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang
tổ chức tín dụng hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các tổ
chức tín dụng bị
hợp nhất”.
Cần phân biệt hợp nhất khác với sáp nhập: Sáp nhập là một công ty tìm cách nắm
giữ quyền kiểm soát đối với một công ty khác thông qua thâu tóm toàn bộ hoặc một tỷ
lệ số lượng cổ phần hoặc tài sản của công ty mục tiêu đủ để có thể khống chế toàn bộ
các quyết định của công ty đó. Tỷ lệ này có thể khác nhau theo quy định c
ụ thể trong
Luật Công ty của từng nước. Ví dụ ở Việt Nam tỷ lệ này là 75%, trong trường hợp
Điều lệ công ty mục tiêu quy định mức thấp hơn (tối thiểu là 65%) thì áp dụng mức đó.
Sau khi kết thúc chuyển nhượng, công ty mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt động (bị sáp nhập)
hoặc trở thành một công ty con của công ty thâu tóm. Thương hiệu của công ty mục
khoán; (v) mua tài sản công ty
Động cơ nào thúc đẩy các công ty tham gia M&A? Lợi ích họ thu được rất phong
phú, cũng như sự đa dạng trong loại hình và cách thức thực hiện M&A đã
được đề cập
ở trên. Có thể liệt kê một số nhóm lợi ích chủ yếu sau đây. Tuy nhiên, trước hết phải
kể đến một động cơ mang tính chất trung tính, đó là nhu cầu M&A để tồn tại trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt. Trong cuộc phỏng vấn của Tạp chí Entrepreneur, Tiến sỹ
Jacalyn Sherrinton, nhà tư vấn hàng đầu về quản lý công ty, đã nói: “Dưới sức ép cạnh
tranh của môi trường kinh doanh toàn cầ
u hôm nay, các công ty buộc phải phát triển để
tồn tại, và một trong những cách tốt nhất để tồn tại là hợp nhất hoặc thâu tóm các công
ty khác”. Cạnh tranh thúc đẩy M&A, và M&A càng khiến cuộc cạnh tranh gay gắt
hơn. Để công ty của mình không bị đối thủ cạnh tranh thâu tóm sáp nhập và địa vị của
bản thân không bị đe dọa, ban quản trị và điều hành các công ty luôn phải chủ động
tìm cơ hội thực hiện M&A để giành lợi thế cạnh tranh trước thị trường. Các nhóm lợi
ích phổ biến:
(i) Hợp lực thay cạnh tranh: Chắc chắn số lượng “người chơi” sẽ giảm đi khi có
một vụ sáp nhập hoặc hợp nhất giữa các công ty vốn là đối thủ
của nhau trên thương
trường; cũng có nghĩa là sức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà
cả thị trường nói chung sẽ được hạ nhiệt. Hơn nữa, tư duy cùng thắng (win - win) đang
ngày càng chiếm ưu thế đối với tư duy cũ thắng - thua (win - lose). Các công ty hiện
đại không còn theo mô hình công ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính
chất “đóng” như trước, mà các cổ đông bên ngoài ngày càng có vị thế lớn hơ
n do công
ty luôn thiếu vốn (quá trình đi lên của Yahoo, Amazon.com là những ví dụ điển hình).
Chủ sở hữu chiến lược của các công ty đều có thể dễ dàng thay đổi, và việc nắm sở
hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến. Thực chất, đứng đằng sau các tập đoàn hùng
mạnh về sản xuất công nghiệp hay dịch vụ đều là các tổ chức tài chính khổng lồ. Do
tiến từ các quan chức trong nội bộ công ty. Những lý do này gộp lại nhiều khi khiến
một tổ chức cứ phình to mãi bất chấp tính hiệu quả. Sự sụp đổ của tập đoàn Deawoo
cũng có phần bắt nguồn t
ừ một quá trình tương tự.
(iv) Giảm chi phí gia nhập thị trường: ở những thị trường có sự điều tiết mạnh
của chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều
kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì những công ty đến
sau chỉ có thể gia nhập th
ị trường đó thông qua thâu tóm những công ty đã hoạt động
trên thị trường. Điều này rất phổbiến đối với ĐTNN ở Việt Nam, đặc biệt là ngành
ngân hàng, tài chính, bảo hiểm. Theo cam kết của Việt Nam với WTO, nước ngoài chỉ
được lập ngân hàng con 100% từ tháng 4/2007, lập chi nhánh nhưng không được lập
chi nhánh phụ, không được huy động tiền gửi bằng đồng Việt Nam từ người Việt Nam
trong 5 năm. Công ty chứ
ng khoán 100% nước ngoài chỉđược thành lập sau 5 năm
(2012). Như vậy, rõ ràng nếu các ngân hàng, công ty chứng khoán nước ngoài không
muốn chậm chân trong việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần trong giai
đoạn phát triển rất mạnh của thị trường ngân hàng tài chính Việt Nam, thì họ buộc phải
mua lại cổ phần của các doanh nghiệp trong nước (tuy cũng bị hạn chế 30%).
Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ t
ục để đăng ký thành lập
(vốn pháp định, giấy phép), bên mua lại còn giảm được cho mình chi phí và rủi ro
trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu. Nếu sáp nhập
một công ty đang ở thế yếu trên thị trường, những lợi ích này còn lớn hơn giá trị vụ
chuyển nhượng, và chứng minh quyết định gia nhập thị trường the o cách này của
người “đến sau” là một quyết định
đúng đắn. Trong một số trường hợp, mục đích
chính của người thực hiện M&A không chỉ là gia nhập thị trường mà còn nhằm mua
lại một ý tưởng kinh doanh có nhiều triển vọng (như Phở 24, comhop.com14).
(v) Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị: Nhiều
trong ngành công nghiệp tài chính toàn cầu nói chung của hai ngân hàng ABN AMRO
của Hà Lan và Barclays PLC của Anh, hình thành nên tập đoàn ngân hàng hàng đầu
thế giới tính theo số vốn thị trường; vụ sáp nhập của Bank of America với Merrill
Lynch, giúp Bank of America đạt tham vọng đứng đầu ngành ngân hàng nội địa của
Mỹ xét theo tiêu chí tiền gửi và lượng vốn hóa thị trường; vụ sáp nhập của Wells Fargo
với Wachovia giúp Wells Fargo nâng tầm, đứng ngang hàng với các đối thủ tên tuổi
khác tại Mỹ như JP Morgan Chase và Bank of America; vụ sáp nhập của UFJ Holding
với Mitsubishi Tokyo Financial Group để hình thành Mitsubishi UFJ Financial Gropup
hùng mạnh nhất thế giới, vượt qua Citigroup về giá trị tài sản. (Nguồn: NHNN)
Như vậy, sáp nhập, hợp nhất ngân hàng hàng là xu hướng tất yếu khách quan hiện
nay để nâng cao khả năng cạnh tranh. Sáp nhập, hợp nhất ngân hàng đem lại giá trị gia
tăng lớn hơn so với khi các ngân hàng đứng riêng rẽ nhờ đạt được lợi ích kinh tế theo
quy mô lớn hơn, tăng uy tín, thương hiệu, giảm chi phí, khai thác tối đa lợi thế kinh
doanh của các bên tham gia, phát triển cơ sở khách hàng, màng lưới phân phối. Do đó,
xu h
ướng sáp nhập, hợp nhất ngân hàng có thể xảy giữa các ngân hàng lớn với nhau,
giữa ngân hàng lớn và ngân hàng nhỏ, giữa các ngân hàng nhỏ với nhau.
1.1.4. Chủ trương - Đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng với khu vực
và thế giới. Xu hướng này diễn ra trong hầu hết các lĩnh vực của đời sống kinh tế xã
hội trong đó có l
ĩnh vực tài chính - ngân hàng. Tính chất 2 mặt của quá trình hội nhập
nền kinh tế, bên cạnh những thành công và tác động tích cực đối với hoạt động của nền
kinh tế, sự phát triển mạnh mẽ của dịch vụ tài chính trong bối cảnh hội nhập cũng đặt
ra những thách thức không nhỏ trong việc đảm bảo sự phát triển lành mạnh và ổn định
của hệ thống ngân hàng nói riêng và nền kinh tế
nói chung. Điều này đòi hỏi phải hoàn
thiện, đổi mới và xây dựng hệ thống ngân hàng đủ mạnh, tương xứng với sự phát triển
của thế giới cũng như để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế.
khoảng 80% thị phần hoạt động của cả hệ thống ngân hàng.
Nhóm thứ 2, là nhóm các ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh nhưng
có quy mô nhỏ, không có nhu cầu hoặc không có điều kiện phát triển quy mô cao hơn
nữa. Sẽ có quy
định đảm bảo giám sát chặt chẽ cũng như phân khúc thị trường để đảm
bảo cho các ngân hàng này hoạt động hiệu quả.
Nhóm thứ 3, là nhóm ngân hàng đang có tình hình tài chính khó khăn cần
phải cầu trúc lại. NHNN sẽ tham gia giám sát chặt chẽ, yêu cầu các ngân hàng lớn sẽ
tham gia mua cổ phần, tham gia vào quản trị điều hành và cơ cấu lại các khoản mục
đầu tư; mua lại hoặc hợp nhất, sáp nhập n
ếu cần.
Cụ thể, trong năm 2012, sẽ dứt điểm việc xử lý tất cả ngân hàng yếu kém, nhưng
theo phương châm chung là không để bất kể tổ chức tín dụng nào đổ vỡ và đảm bảo
quyền lợi của người dân. Ngân hàng Nhà nước cũng khoanh vùng, giải quyết các vấn
đề thanh khoản đảm bảo an toàn hệ thống và đảm bảo sẽ có chuyển biến lớn trong năm
2012.
Sang n
ăm 2013 sẽ tiếp tục quá trình hợp nhất, sáp nhập các ngân hàng trên cơ sở
các ngân hàng tự nguyện sáp nhập lại với nhau để tăng quy mô và tăng khả năng cạnh
tranh. Đến khoảng năm 2015, mục tiêu đặt ra sẽ hình thành ít nhất 1-2 ngân hàng tầm
cỡ khu vực.
Việc tái cơ cấu gắn với tăng cường quản trị ngân hàng sẽ phải nâng cao chất
lượng tín dụng. Chính doanh nghiệp cũng phải tự
nâng cao trình độ, hiệu quả quản trị
doanh nghiệp, có phương án thật sự khả thi mới vay được vốn. Từ những phân tích
trên, có thể thấy rằng, tái cơ cấu chỉ một lĩnh vực tài chính, nhưng thực chất thay đổi
cả động lực cho nền kinh tế, buộc doanh nghiệp dù là loại hình nào cũng phải thực
hiện tái cấu trúc. Nhà nước tạo điều kiện về cơ chế còn mỗi ngân hàng phải tự tái cơ
cấu về mô hình, quản trị, vốn
nghiên cứu thông qua nguyên nhân hợp nhất và diễn biến đã xảy ra trong khoảng thời
gian là những tháng cuối năm 2011 và đầu năm 2012. Tiếp theo nhóm nghiên cứu
dành cho việc giới thiệ
u về ngân hàng hợp nhất từ đó tìm ra các vấn đề quản lý phát
sinh sau hợp nhất và những kiến nghị cũng như giải pháp để giải quyết những vấn đề
đó.
2.1. Giới thiệu 3 NH hợp nhất
2.1.1. Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)
Tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô được thành lập năm 1992 và đến ngày
08/04/2003, chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB).
Với các chính sách linh hoạt và các sản phẩm dịch vụ toàn di
ện, đáp ứng được
yêu cầu đa dạng của khách hàng là cơ sở vững chắc để SCB đạt được kết quả và hiệu
quả kinh doanh ngày càng cao và luôn là người bạn đồng hành đáng tin cậy của các
khách hàng, theo đúng phương châm “Hoàn thiện vì khách hàng”
Tầm nhìn SCB: Trở thành một trong năm ngân hàng thương mại cổ phần hàng
đầu Việt Nam.
Tên TCTD Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn
Giấy phép thành lập 308/GP-UB do UBND TP. HCM cấp ngày 26/06/1992
Tên viết tắt SCB
Trụ sở chính
Cống Quỳnh, Phường Phạm Ngũ Lão, Quận 1, TP.
HCM
Vốn điều lệ 4.184 tỷ đồng
Mạng lưới kinh doanh 118
Đội ngũ nhân sự 2.096
Giá trị sổ sách (30/9/11) 10.962 đồng/cp
Tiền thân là Ngân hàng TMCP Tân Việt. Ngày 18/01/2006, Ngân hàng TMCP
Tân Việt được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương theo Quyết định số
75/QĐ-NHNN. Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu từ năm 2008, một lần nữa
vào tháng 01/2009 Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương đã được đổi tên thành Ngân
hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TNB) theo Quyết định số 162/QĐ-NHNN nhằm cơ
cấu lại tổ chức và phát triển theo kịp xu thế mới. Trong suốt quá trình hình thành và
phát triển, TNB đã gặp không ít những khó khăn. Tuy nhiên vớ
i sự quan tâm giúp đỡ
của các cấp lãnh đạo, của các ngân hàng thương mại, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm
soát, Ban Điều hành đã nỗ lực không ngừng và cùng toàn thể cán bộ nhân viên chung
sức đoàn kết khắc phục những khó khăn và từng bước đưa Ngân hàng phát triển một
cách mạnh mẽ về lượng và chất trong những năm gần đây.
Tầm nhìn: TNB phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng hiện đại có năng
lực tài chính mạnh và tốc độ phát triển bền vững, an toàn, hiệu quả.
S
ứ mạng hoạt động: TNB không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, kỳ vọng của mỗi đối tượng khách hàng để đưa ra các
giải pháp chăm sóc hữu hiệu, thỏa mãn cao nhất các nhu cầu hợp lý của khách hàng.
TNB luôn nỗ lực xây dựng và phát triển các nguồn lực về con người, tài chính, công
nghệ,… nhằm gia tăng giá trị cho cổ đông, mang lại sự thịnh vượng cho người lao
động và đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội.
Slogan: Niềm tin của mọi nhà.
2.1.3. Ngân hàng TMCP Đệ nhất (Ficombank)
Tên TCTD Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đệ Nhất
Giấy phép thành lập
Số 534/GP-UB do UBND TP. HCM cấp ngày
- Đối với cộng đồng: Đóng góp tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng,
thể hiện tinh thần tương thân tương ái và trách nhiệm công dân đối với đất nước.
Slogan: Vì bạn phục vụ
2.1.4. Một số ch
ỉ tiêu tài sản/ nguồn vốn của 3 Ngân hàng hợp nhất
Chỉ tiêu SCB TNB FCB
Tiền mặt, vàng bạc, đá quý 1,115,471 3,502,415 288,988
Tiền gửi tại NHNN 447,916 650,020 343,683
Tiền, vàng gửi tại và cho vay các TCTD khác 5,188,061 3,270,815 2,192,332
Chứng khoán Kinh doanh & Đầu tư 7,905,750 2,621,398 1,322,935
Các công cụ tài chính phái sinh và cácTSTC
khác 386,676 - 47,522
Cho vay khách hàng 42,171,285 24,676,970 3,256,043
Dự phòng rủi ro 1,504,536 323,345 26,464
Góp vốn, đầu tư dài hạn 519,463 25,210 3,434
Tài sản cố định 1,427,276 298,187 331,978
Tài sản có khác 19,924,244 24,217,775 9,344,416
Tổng cộng tài sản 77,581,606 58,939,446 17,104,867
Các khoản nợ Chính phủ và NHNN 2,156,809 - 39,495
Tiền gửi và vay các TCTD khác 17,734,742 10,151,743 4,858,974
Tiền gửi của khách hàng 40,901,201 35,029,541 8,550,683
Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư 10,203 - -
Phát hành giấy tờ có giá 10,372,002 8,145,782 248,393
Tài sản nợ khác 1,819,259 1,592,275 213,042
Vốn chủ sở hữu 4,587,390 4,020,106 3,194,280
Vốn điều lệ 4,184,795 3,399,006 3,000,000
Tổng cộng nguồn vốn 77,581,606 58,939,446 17,104,867
(Số liệu ngày 30.09.2011)
2.2. Nguyên nhân hợp nhất
Có thể nói việc hợp nhất 3 ngân hàng này là hoàn toàn đúng đắn vì nằm trong chủ
trương tái cơ cấu toàn diện hệ thống ngân hàng. Bước đầu đáng mừng của việc hợp
nhất là cổ phiếu 3 ngân hàng hợp nhất “nhúc nhích” tăng giá , trên sàn OTC sáng nay
7/12, giá cổ phiếu của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) được giao dịch với giá
4.930 đồ
ng/cổ phiếu. Điểm đáng nói là cổ phiếu ngân hàng này từ ngày 6/12 trở về
trước (khoảng thời gian 1/9/2011) không có giao dịch. Cổ phiếu FCB giá giao dịch
trên OTC ngày 7/12 là 9.300 đồng/cổ phiếu. Trong tuần từ ngày 01 – 06/12, cổ phiếu
của Ngân hàng Đệ Nhất dao động quanh giá từ 9.000 đồng/cổ phiếu. Đây là một tín
hiệu tốt để những ngân hàng này khởi sắc hơn trong thời gian tới. Việc hợp nhất này
không làm mất đ
i quyền lợi của khách hàng mà còn tăng giá trị cho khách hàng khi
đến giao dịch cũng như đem lại sự an tâm và niềm tin cho những nhân viên đang làm
việc tại 3 ngân hàng trên
2.3. Giới thiệu Ngân hàng hợp nhất: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) Tên sau hợp nhất Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Tên bằng tiếng Anh Sai Gon Joint Stock Commercial Bank
Tên giao dịch tiếng Việt Ngân hàng Sài Gòn
Tên giao dịch tiếng Anh Sai Gon Commercial Bank
Tên viết tắt SCB
Trụ sở chính 927 Trần Hưng Đạo, Phường 1, Quận 5, Tp. Hồ Chí Minh
Vốn điều lệ 10.583.801.040.000đ
Tổng số cổ phần lưu hành 1.058.380.104 cổ phần
Mạng lưới kinh doanh 227 (trong đó có 1 công ty con)
Dự kiến Ngân hàng sẽ khai trương hoạt động vào ngày 01/01/2012.
Theo kết quả của Đại hội diễn ra vào ngày 23/12/2011, Hội đồng quản trị
(HĐQT) của ngân hàng hợp nhất (đã chính thức lấy theo tên cũ của Ngân hàng TMCP
được phép thực hiện theo các quy định của Luật các TCTD
hiện hành
CHƯƠNG 3: NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN LÝ PHÁT SINH SAU KHI HỢP NHẤT
NGÂN HÀNG
Các vấn đề quản lý như xử lý nợ, lợi ích cổ đông thiểu số, người lao động, cơ cấu
tổ chức, ban điều hành, văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu và thị trường là những vấn
đề quan trọng cần được quan tâm giải quyết sau khi hợp nhất ba ngân hàng lại với
nhau.
3.1. Văn hóa doanh nghiệp, thương hiệ
u và thị trường
Một điểm đáng chú ý là hầu hết các vụ hợp nhất đều thất bại trong việc hòa nhập
văn hóa của các bên tham gia hợp nhất. Văn hóa doanh nghiệp là một thực thể trừu
tượng và vô hình, gắn chặt với lịch sử phát triển, tài sản nhân lực và chính sách của
từng doanh nghiệp, và đúng ra phải được tính vào tài sản chung của doanh nghiệp đó.
Do đó, chúng không dễ tìm đượ
c tiếng nói chung và thỏa hiệp, ngay kể cả khi ban lãnh
đạo của hai doanh nghiệp đồng lòng thực hiện hợp nhất. Nhìn chung, văn hóa doanh
nghiệp là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến nhiều vụ hợp nhất không vận
hành và đạt được kết quả như mong muốn ban đầu. Lãnh đạo các công ty thường mắc
sai lầm cố hữu khi cho rằng hợp nhất chỉ đơn thuần liên quan đến hoạt động tài chính
và đánh giá thấp nh
ững xung đột văn hóa thường xảy đến trong tương lai. Thông
thường, các nhân viên từ cấp thấp - trung có khuynh hướng đối phó với vụ hợp nhất,
vốn được quyết định ở những tầng nấc quản lý cao hơn. Chính vì vậy, để có thể tránh
được những xung đột văn hóa tiềm tàng, ban điều hành của ngân hàng mới cần thực
hiện những hoạt động tuyên truyền định hướng về các chính sách, ch
ế độ liên quan
một cách sâu rộng cho các nhân viên ở mọi cấp của các ngân hàng tham gia hợp nhất,
đồng thời xây dựng cho ngân hàng mới một chiến lược hòa nhập văn hóa doanh nghiệp
cơ mất an toàn cao sẽ được áp dụng các biện pháp xử
lý đặc biệt theo quy định của
pháp luật.
Các TCTD yếu kém, tiềm ẩn nguy cơ gây mất an toàn hệ thống, được ưu tiên tái
cơ cấu để trở lại thị trường hoạt động theo các chuẩn mực, quy định của pháp luật. Nếu
không thể phục hồi được, thì kiên quyết đưa ra khỏi thị trường một cách có trật tự.
TCTD tạm thời thiếu thanh khoản sẽ được NHNN hỗ
trợ để phục hồi, đồng thời phải
chấn chỉnh, củng cố để hoạt động lành mạnh, an toàn hơn.
Trong quá trình cơ cấu lại hệ thống các TCTD, đặc biệt là xử lý những TCTD yếu
kém, các ngân hàng thương mại nhà nước và các ngân hàng thương mại cổ phần lành
mạnh sẽ là lực lượng chủ lực tham gia tích cực với sự hỗ trợ thích hợp của Chính phủ
và NHNN về
cơ chế, chính sách và nguồn lực để thực hiện. Tuy nhiên, điều đó không
đồng nghĩa Chính phủ và NHNN bao cấp toàn bộ cho việc cơ cấu lại TCTD. Tổn thất
và chi phí trong quá trình xử lý yếu kém của hệ thống các TCTD cần phải được chia sẻ
hợp lý giữa các bên có liên quan theo quy định của pháp luật (Nhà nước, chủ sở hữu,
nhà đầu tư và người gửi tiền). Trong đó, chủ sở hữu TCTD phải chịu trách nhiệm đầu
tiên và cuối cùng về những tổn thất xảy ra.
Các hoạt động kinh doanh chính của TCTD sẽ được củng cố và phát triển, đồng
thời giảm các lĩnh vực kinh doanh nhiều rủi ro, kém hiệu quả. Tập trung tín dụng vào
phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn, xuất khẩu, công nghiệp phụ trợ, sả
n xuất –
chế biến, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Từng bước chuyển dịch mô hình kinh doanh của
các NHTM theo hướng giảm bớt sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và tăng nguồn
thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch
vụ ngân hàng.
Song, cùng với sự phát triển nhanh về quy mô, các TCTD hiện nay đang tiềm ẩn
những yếu kém, rủi ro. Hệ
70.104
69.524
80.998
100.334
Dự phòng rủi ro
1.854
622
879
1.007
Tỷ lệ DPRR/CVKH
2,64% 0,89% 1,09% 1,00%
Theo Báo cáo tài chính sau hợp nhất của SCB* đến ngày 30/09/2011, chỉ tiêu cho
vay khách hàng là 70.104 tỷ đồng, dự phòng rủi ro là 1.854 tỷ đồng, tỷ lệ
DPRR/CVKH là 2,64%. So với các Ngân hàng TMCP khác có quy mô tương đương
như EIB, STB, ACB thì chi phí trích lập DPRRTD và tỷ lệ DPRR/CVKH của SCB* là
cao nhất. Điều này chứng tỏ SCB* tiếp tục phải đối mặt với rủi ro tín dụng cao và vấn
đề xử lý nợ xấu sẽ là trọng tâm hàng đầu trong năm hoạt động đầu tiên 2012 của Ngân
hàng h
ợp nhất.
Rủi ro tín dụng có mối quan hệ mật thiết với rủi ro thanh khoản của Ngân hàng.
Một trong những nguyên nhân chính của việc hợp nhất SCB, TNB, Ficombank là các
khám chữa bệnh , kinh doanh chứng khoán, chiết khấu, bao thanh toán Điều này s
ẽ
giúp Ngân hàng phân tán rủi ro, nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần.
Để thực hiện cơ cấu danh mục tín dụng, SCB* cần phải xây dựng một chính sách
tín dụng nhất quán nhằm làm định hướng cho hoạt động tín dụng trong toàn hàng. Trên
cơ sở chính sách tín dụng đã ban hành, SCB* xây dựng kế hoạch hoạt động tín dụng
cho toàn hàng và cho từng đơn vị (Sở Giao dịch, các Chi nhánh, Phòng Giao dịch ).
Cơ chế thanh tra, kiểm soát nộ
i bộ của các Phòng/ban chức năng của Hội sở càng phải
được chú trọng để đảm bảo các đơn vị thực hiện theo đúng kế hoạch tín dụng đã đề ra.
3.3.2. Quản lý rủi ro vận hành:
Rủi ro vận hành là những rủi ro phát sinh do yếu tố con người (cẩu thả, gian
lận ) hoặc do sự không hoàn chỉnh trong các quy trình vận hành, sự yếu kém trong hệ
thống thông tin, hệ thống kiểm soát n
ội bộ; hoặc do những thay đổi của các yếu tố
khách quan (cơ chế, chính sách của nhà nước, sự thay đổi của môi trường tự nhiên:
thiên tai, địch họa ).
Các loại rủi ro vận hành mà Ngân hàng có thể gặp phải:
- Rủi ro do CBNV và quá trình xử lý công việc của CBNV: thực hiện các
nghiệp vụ, nhiệm vụ không được ủy quyền hoặc vượt quá thẩm quyền cho phép
và/hoặc không đúng chức năng nhiệm vụ
; không tuân thủ đúng quy định, quy trình
nghiệp vụ của SCB, các quy định của NHNN và các văn bản pháp luật hiện hành; vi
phạm nội quy cơ quan, hợp đồng lao động hoặc vi phạm các quy định pháp luật đối với
đối với người lao động tại nơi làm việc gây thiệt hại cho SCB*; năng lực, trình độ
nghiệp vụ không đáp ứng được yêu cầu công việc; phong cách giao tiếp, ứng xử với
khách hàng thiếu văn minh, lịch sự; phối hợp công tác với các Phòng/ban khác chưa
tốt; vi phạm đạo đức nghề nghiệp, có hành vi lừa đảo, gian lận, biển thủ trục lợi cá
nhân và/hoặc hành động phạm tội gây thiệt hại cho SCB*.
là củng cố bộ máy các Phòng/ban Hội sở, tuyển dụng nhân sự Hội sở phải có kinh
nghiệm, chuyên môn phù hợp. Có thể xem việc xây dựng mỗi một quy trình, quy định,
huớng dẫn là một sản phẩm của Ngân hàng và có chế độ ưu đãi lương/thưởng đố
i với
các cán bộ trực tiếp xây dựng các văn bản này.
Copyright: Tài liệu đại học ©