Câu 1: Quản trị là gì ? Trình bày tóm tắt các chức năng của quản trị ? Để quản trị tốt
một tổ chức, nhà quản trị đòi hỏi các kĩ năng lãnh đạo gì để thành công ?
*Quản trị: là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc,
cùng với sự phối hợp các nỗ lực của con người tham gia vào hoạt động chung,
đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để đạt mục tiêu với hiệu
quả cao nhất.
*Chức năng quản trị:
- Hoạch định: Là việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phát thảo những cách
thức để đạt được những mục tieu đó.
-Tổ chức: Là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi
người có thể thực hiện kế hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức.
- Lãnh đạo: Là bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những
công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
- Kiểm tra: Là tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết
quả thực hiện một cách liên tục va thực hiện cac hoạt động điều chỉnh những sai
lệch so với mục tiêu.
*Kỹ năng của nhà quản trị:
-Kỹ năng kĩ thuật: Yêu cầu nắm bắt và thực hành được các công việc chuyên môn
liên quan đến phạm vi mà mình đang điều hành
Kỹ năng nhân sư: Yêu cầu lien quan đến khả năng cung lam việc, động vien, điều
khiển con người va tập thể trong tổ chức
Kỹ năng tư duy: Yêu cầu phải co tầm nhin, tư duy hệ thống, co khả năng phan
đoan, khả năng khai quat va nhạy ben, phải hiểu ro mức độ phức tạp của moi
trường….
Câu 4: Giải thích ý nghĩa: “Tính phổ biến của các chức năng quản trị
không có nghĩa là đồng nhất” ?
* Tính pho biên của quản trị có nghia là:
– Không có sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị câp cao so với nhà
quản trị câp thâp
– Không có sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị mot to chức của
nhà nước với nhiem vụ của nhà quản trị mot to chức của tư nhân

đó là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
- Thứ hai, quản trị hệ thống:
+Quan niệm tổ chức mang tính chất của một hệ thống.
+Tổ chức khơng thể tự tồn tại mà có quan hệ mật thiết với mơi trường
xung quanh.
+Sự kết hợp các yếu tố nội tại bên trong một doanh nghiệp phải tn theo
ngun lý của một hệ thống.
- Thứ ba, tính ngẫu nhiên:
-Chủ trương quản trị theo tình huống ngẫu nhiên, khơng rập khn máy móc theo
những ngun tắc; trái lại phải hết sức linh hoạt và sáng tạo, phải biết vận dụng
phối hợp các ly thuyết quản trị vao từng tinh huống cụ thể.
-Quản trị chỉ đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vận dụng sáng tạo tất cả
những lý thuyết quản trị vào những tình huống cụ thể.
Câu 12: Thế nào là một nhà quản trị ? Phân loại các nhà quản trị ? Cho biết vai
trò của nhà quản trị trong một tổ chức ?
*Định nghĩa nhà quản trị
Nhà quản trị là người vạch mục tiêu, chiến lược, chính sách, đề ra các
quyết địnhtrong điều hành trong sản xuất – kinh doanh. Đồng thời tổ chức
thực hiện các quyết định đó.
*Các nhà quản trị
- Quản Trị viên cấp cao: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc
Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động & phát triển của tổ chức
- Quản trị viên cấp trung: Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàng trưởng
Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức
- Quản trị viên cấp cơ sở: Tổ trưởng, Nhóm trưởng, trưởng ca
Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân viên trong công việc hàng ngày nhằm
thực hiện mục tiêu chung
*Vai trò của nhà quản trị trong một tổ chức: đã nghiên cứu một cách cẩn thận và
đã đưa ra kết luận rằng các nhà quản trị trong một tổ chức phải thực hiện 10 vai trò
khác nhau. Mười vai trò quản trị này được tác giả sắp xếp chung vào trong 3 nhóm:

phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt động
của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
3/ Vai trò quyết định Nhóm vai trò cuối cùng của nhà quản trị gồm 4 vai trò: vai trò
doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và
vai trò nhà thương thuyết.
7 Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ
chức. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một
tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
8 Vai trò người giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với
những biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức như
mâu thuẩn về quyền lợi, khách hàng thay đổi nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn
định.
9 Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều yêu
cầu, nhà quản trị phải dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ
phận đảm bảo sự hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời
gian, quyền hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi
nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng nhưng khi tài nguyên
khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể
ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ
chức.
10 vai trò đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt động,
trong các quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội.
Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt động của
mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc, song tầm quan
trọng của các vai trò thay đổi tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.
Với chức năng và vai trò của mình nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sự thành
công hay thất bại của một tổ chức Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách
phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nước.
Câu 15: Phân tích những khó khăn của nhà quản trị hiện nay phải đương đầu
trong bối cảnh hội nhập ? Cho biết cách thức khắc phục các khó khăn trên

- Về tổ chức tiếp thị, bán hàng, hậu mãi
* Cách thức khắc phục các khó khăn trên nhất là tình hình tại việt nam
_ Không ngừng bổ nâng cao kiến thức, cập nhật thông tin.
_ Cần am hiểu Luật pháp và các thông lệ quốc tế trong giao dịch
_ Cầm tìm hiểu kỹ trứoc đối tác trước khi cộng tác
_ Thận trọng trước các hợp đồng hết sức dễ dãi, béo bở
_ Cần bình tĩnh khi có khó khăn xảy ra, biết dừng đúng lúc công
việc đang tiến hành
_ Kiểm điểm bản thân, suy nghĩ thật chín chắn trước khi quyết
định
_ Biết khai thác hiệu quả các nguồn lực doanh nghiệp hiện có
_ Phân cấp, tin tưởng cấp dưới tuy nhiên vẫn có sự giám ssát theo
dõi nhất định
_ Rèn kỹ năng làm việc nhóm, bằng cách xây dựng cho mình những
ekip phù hợp
_ Thuê chuyên gia, các tập đoàn tư vấn nước ngoài tư vấn trong các
dự án lớn.
Câu 16: Trình bày tiến trình ra quyết định và giải quyết vấn đề của nhà quản
trị ? Anh/Chị cho 01 ví dụ của bản thân đối với quá trình ra quyết định ? Khi ra
quyết định trong quản trị cần lưu ý những vấn đề gì ?
*Tiến trình ra quyết định và giải quyết vấn đề của nhà quản trị gồm 8 bước:
1/ Xác định vấn đề cần giải quyết:
Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không hay có nghĩa là có một
vấn đề thực sự không. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra
quyết định, vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả
cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu
thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất
quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định đúng vấn đề là thành
công được một nửa công việc’.
2/ Xác định các tiêu chuẩn của quyết định

- Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.
- Các kinh nghiệm và bài học thu được.
* Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định
Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định, có thể kể như
sau:
5.4.1. Các thế lực trong tổ chức
Trong một tổ chức, sự liên kết không chính thức của một nhóm nhằm vào các
lợi ích riêng biệt nào đó có thể là cản trở lớn tới quá trình ra quyết định. Nhà
quản trị phải nhìn thấy những cản trở này để có những biện pháp hợp lý.
5.4.2. Các định kiến
Là những niềm tin không được phân tích một cách có ý thức, các nhà quản trị
thường bị các linh cảm hay trực giác đánh lừa. Trực giác và kinh nghiệm rất
cần thiết cho quản trị nhưng cần phải tỉnh táo và thận trọng khi sử dụng chúng.
5.4.3. Tính bảo thủ
Đây là một vấn đề tế nhị, các nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết
định của mình mà không dũng cảm nhân ra những sai lầm, khăng khăng tiếp
tục thực hiện mặc dù nhiều khi có những bằng chứng hiển nhiên về những sai
lầm mắc phải. Để tránh mắc phải tính bảo thủ, nhà quản trị cần phải:
- Xem xét thông tin bất lợi một cách nghiêm túc thay vì lờ đi hay phản bác
chúng.
- Sẳn sàng dẹp bỏ các tự ái cá nhân để làm lại các quyết định nếu thấy sai lầm.
Câu 18: Có phải lúc nào tập thể cũng đưa ra quyết định có hiệu quả nhất
hay không ? Vì sao ?
* Ph ng phap ra quyết định tập thể la một phương phap ra quyết định ma
người lanh đạo khong chỉ dựa vao kiến thức va kinh nghiệm ca nhan của
minh ma con dựa vao kiến thức va kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết
định va chịu trach nhiệm về quyết định đưa ra.
* Phương pháp ra quyết định tập thể có thể đưa ra một quyết định có chất
lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, đảm bảo tinh dan chủ của
tổ chức, đảm bảo cơ sở tam ly - XH cho cac quết định.

thông về ý nghóa về chất lượng, tầm quan trọng của chất lượng, tiếp nhận thông tin
phản hồi đầy đủ và rõ ràng, tiếp nhận các giải pháp của nhân viên.
- Để tạo được lợi thế cạnh tranh nhà quản trị phải cố gắng gia tăng được hiệu quả hoạt
động, chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đổi mới liên tục. Truyến thơng
hiệu quả là việc thiết yếu để đạt được bốn mục tiêu trên và là cơ sở để tạo được lợi thế
cạnh tranh
- Thơng qua truyền thơng, nhân viên và nhà quản trị có thể trao đổi để thống nhất các
vấn đề trong sản xuất và thơng tin với khách hàng nhằm mục đích phục vụ cho q
trình đổi mới.
Như vậy: truyền thơng giao tiếp hiệu quả cần thiết khơng chỉ đối
với nhà quản trị mà còn đối với tất cả mọi thành viên trong tổ chức
nhằm mục đích tạo và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong tổ chức.
2/ Để tổ chức truyền thơng có hiệu quả trong một tổ chức ?
Để thực hiện truyền thơng hiệu quả, nhà quản trị cần nắm đươc:
– Những yếu tố gây trở ngại cho quy trình truyền thơng
– Những như những kỹ năng cần thiết khi ơ vai trò người gởi.
– Những như những kỹ năng cần thiết khi ơ vai trò người nhận
– Bên cạch đó nhà quản trị cũng cần nắm được một số ngun tắc để điểu khiển các
cuộc hợp một cách hiệu quả.
– Cần nắm vững các yêu cầu của thông tin.
 Những trở ngại của q trình trun thơng hieu quả :
– Thơng điep khơng rõ ràng, chưa hồn chỉnh và khó hieu.
– Sử dụng kênh trun thơng khơng thích hợp.
– Thơng điệp khơng cho phép người nhận có thể phản hơi.
– Thơng điep bi bỏ qua.
– Hieu sai ý của người gởi
– Thơng điệp được trun tự động, khơng có sự tác đong của con người.
 Ở vai trò người gởi, nhà quản trị cân lưu ý mot sơ điem sau :
– Gởi các thơng diep rõ ràng và hồn chỉnh.
– Mã hố thơng điep thành các bieu tượng người nhan có the hieu.

lược,chiến thuật để thực hiện mục tiêu đó.và thơng qua chiến lược,chiến thuật này đưa
ra kế hoạch tác nghiệp.
· Tác dụng của họach định là nó giúp nhà quản lý với những lợi ích
chính:
− Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý
− Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn.
− Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.
− Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản
lý viên khác.
− Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của mơi trường bên
ngồi
− Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra.
Các u cầu của mục tiêu
− Đảm bảo tính liên tục và kế thừa
− Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu
− Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên.
− Xác định rõ thời gian thực hiện
− Có các kết quả cụ thể.
+ Hoach djnh giup nha Quản tri chu động trong việc đối phó voi nhung
bất trắc cua tương lai tập trung được nỗ lực cua thanh vien huong về mục
tiêu.
+ Giảm thiểu các chi phi phat sinh do sai lầm làm thừa thải để gia tăng
hiệu quả để dễ dàng việc kiểm tra.
· Vi dụ minh họa
- doanh nghiệp A muốn sản xuất một sản phẩm nước hoa mới ra thị trường.
- Qua trinh lập kế hoạch đc bắt đầu với việc DN A cho tiến hanh việc nghien cứu về
thị trường nước hoa trong nước,
cac loại nước hoa tren thị trường cac ưu điểm va nhược điểm-> so sanh va đanh gia
sản phẩm-> từ đo dự đoan đc cac kết quả,
cac yếu tố khong chắc chắn va đa ra cac phương an đối pho

gia cac cơ hội va đe dọa của moi trường va cac điểm mạnh, điểm yếu.
Bước 2: Phan tich những đe dọa va cơ hội của moi trường.
Cac hoạt động của tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của moi trường ben trong, ben
ngoai va moi trường ben ngoai. Tac động của cac lực lượng nay tạo ra cả cơ hội va
cac đe dọa đối với tổ chức, co ảnh hưởng lớn đến khả năng sinh lợi trong dai hạn
của tổ chức. Mo hinh 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
• Cac đối thủ cạnh tranh: cac nhận thức về đối thủ cạnh tranh la cơ sở để thiết
lậpcac chiến lược va đưa ra cac hanh động chống lại nguy cơ đe dọa của đối
thủcạnh tranh. Những phản ứng va chiến lược nay bao gồm việc giảm gia,
hoặctăng cac chương trinh quảng cao, giới thiệu cac sản phẩm hoặc dịch vụ mới,
cảitiến…
• Cac đối thủ cạnh tranh tiềm tang: la những hang mới tham nhập trong nganh
khithấy được mức sinh lời cao của hang đang hoạt động trong nganh đang co
tăngtrưởng cao.
• Khach hang: quyền lực mặc cả của khach hang phụ thuộc vao năng lực của
họtrong việc thương lượng với một hang hay với nhiều hang khac để giảm gia,
đoihỏi chất lượng cao hoặc mua nhiều sản phẩm va dịch vụ với cung một mức
gia.
• Cac nha cung cấp: quyền lực của nha cung cấp gia tăng khi họ co thể gia
tănghoặc bảo vệ thị phần, tăng gia hoặc lờ đi cac đặc điểm nao đo của sản
phẩm,dịch vụ va it lo ngại việc mất mat khach hang.
• Cac sản phẩm va dịch vụ thay thế: đe dọa từ cac sản phẩm va dịch vụ thay
thếphụ thuộc vao năng lực va sự sẵn long của khach hang để thay đổi thoi quen
muasắm của họ.
Bước 3: Đanh gia những mặt mạnh va những điểm yếu của doanh nghiệp
Việc chẩn đoan cac điểm mạnh va điểm yếu của tổ chức cac nha quản trị co
khảnăng nhận thức cac năng lực cốt loi va xac định những hoạt động cần thiết để
cải tiến.Việc chẩn đoan bao gồm xac định vị thế của hang trong mối tương quan
với cac hangcạnh tranh, năng lực đổi mới cải tiến, cac kỹ năng của nguồn nhan
lực, năng lực congnghệ, cac nguồn lực tai chinh, trinh độ quản trị va cac yếu tố

hướngtới.
- Cac phan tich về thị trường, bao gồm những cơ hội va đe dọa, cac kế hoạch
dựphong cho những sự kiện xảy ra ngoai dự tinh.
- Cac chiến lược phan để tiếp nhận va sử dụng cac nguồn lực cong nghệ, sảnxuất,
marketing, va nguồn nhan lực nhằm đạt được mục tieu đa xac định, baogồm việc
tận dụng cac điểm mạnh va khắc phục cac điểm yếu cũng như thiếtlập cac kế
hoạch dự phong.
- Cac chiến lược để phat triển va sử dụng cac năng lực của tổ chức va đội
ngũnhan vien.
- Cac bao cao tai chinh bao gồm bao cao lai lỗ, bao cao ngan quỹ va điểm hoa vốn.
Bước 6: Xay dựng cac kế họach tac nghiệp.
Bước 7: Kiểm tra va đanh gia kết quả
Việc kiểm tra la cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch
như mong đợi va đanh gia kết quả đạt được cac kế hoạch nay. Nếu cac kế hoạch
khong co kết quả như mong muốn, cac nha quản trị va cac nhom co thể thay đổi sứ
mệnh vamục tieu, xem lại cac chiến lược, phat triển cac chiến thuật mới, hoặc
thay đổi cachthức kiểm tra. Thong qua việc đanh gia kết quả sẽ lam ro những thay
đổi cần thiết đểphu hợp với kế hoạch của chu kỳ tiếp theo.
Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định
Hoạch định la một tiến trinh lien tục va khong ngừng, vi thế việc hoạch định
cầnđược thực thi một cach thường xuyen va lien tục để ứng pho với những thay
đổi của cac yếu tố moi trường ben trong va ben ngoai tổ chức.
Câu 29: Tầm hạn quản trị quyết định vấn đề gì trong khi thiết lập các bộ phận trong
một cơ cấu tổ chức quản trị ? Tại Việt Nam, nhà quản trị cần áp dụng loại tầm hạn
quản trị gì để mang lại hiệu quả cao nhất đối với một tổ chức ?
* Khái niệm tầm hạn quản trò
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm sốt, là khái niệm dùng để chỉ
số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp
nhất, nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền
một cách thỏa đáng, có kết quả.

đường thẳng.
- Cơ cấu theo trực tuyến có đặc điểm là người dứng dầu tổ chức thực hiện tất cả các
chức năng quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức dược thực hiện theo
đường thẳng.
- Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thi hành mệnh
lệnh của người đó mà thơi
- Cơ cấu trực tuyến chủ yếu áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ,sản phẩm khơng phức
tạp, tính chất sản suất liên tục.
Y Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến:
- Phan ro quyền hanh va trach nhiệm cho từng bộ phận.
- Dễ duy tri kỉ luật va dễ kiểm tra.
- Hanh động nhanh chong, đưa ra cac quyết định kịp thời, sat với thực tế.
Y Nhược điểm của cơ cấu trực tuyến:
- Người lãnh đạo phải có kiến thức tồn diện
- Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
- Các chun gia có trình độ chun mơn sâu về từng lĩnh vực quản trị khơng được sử
dụng triệt để
- Khong chuyen mon hoa, gay nen tinh trạng qua tải đối với cac cấp quản trị.Mỗi
nha quản trị phải lam rất nhiều cong việc khac nhau như: nhan sự, tai vụ,kế toan,
tổ chức …
- Dựa qua nhiều vao cac nha quản trị nen dễ gặp khủng hoảng khi người quảntrị
khong thể lam việc.
- Dễ xảy ra tinh trạng tranh gianh quyền lực với nhau nếu như khong biết
điềuphối kheo leo
2/ Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng :
- Là cơ cấu tổ chức quản trị mà các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị
riêng biệt theo chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được
chuyen mơn hóa, chỉ đảm nhận một chức năng nhất định.
- Đối với bộ phận lãnh đạo bây giờ ít phải làm những công việc quản trò cụ
thể mà phần lớn thời gian tập trung vào việc hoạch đònh các chiến lược phát

tngkhia cnh (tai chinh, u t).
- To iu kin ao to chuyen gia tr.
- Tit kim c chi phi
- a ra cac quyt nh kp thi, sat vi thc t
Y Nhc im c cu hn hp trc tuyn va chc nng:
- Nu khong nh ro quyn hn thi s gay nen hn n, thng xy ra mau
thun gia cac n v trc tuyn va n v chc nng.
- Hn ch mc s dng kin thc ca chuyen vien, chm ap ng cac
tinhhung c bit.
- D to ra xu hng tp trung hoa i vi nha qun tr cp cao.
- Co th lam gia tng chi phi gian tip
Ngi ta khuyn cao cac doanh nghip nen ap dng mo hinh nay nhng phi
coni quy y tranh xu hng tr thanh mo hinh chc nng.
4. C cu theo cong trinh (ma trn)
ay la mt dng t chc mi c cac n v sn xut kinh doanh thng
xuyenap dng khong 20 nm tr li ay. V thc cht thi ay chinh la s
kt hp cach phan cong va phan chia cac b phn theo sn phm va theo
chc nng
Y u điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận:
Định hớng theo kế t quả cuối cùng;
Kế t hợp đợc năng lực của nhiề u cán bộquản trị v chuyên gia;
Tạo ra các nh quản trị có thể thích ứng với các lĩ nh vực quản trị khác nhau;
Tập chung nguồn lựcvo khâ u xung yếu;
Cho phép cùng lúc thực hiệ n nhiề u dự án,sản xuất nhiề u loại sản phẩm khác
nhau; đ áp ứng đợc tì nh hì nhsản xuất kinh doanh nhiề u biế n đ ộng;
Việ c hì nh thnh v giảithể dễ dng, nhanh chóng; ít tốn kém , sử dụng nhâ n
lực cóhiệ u quả.
Y Nhc điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận:
- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hởng
giữ a ngời lnh đ ạo v các bộ phận.

được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các cá nhân khác
hay đối với các nhóm.
3/ Kỹ năng nhận thức:
- Kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng bao qt doanh nghiệp như một tổng thể. Khả
năng này bao gồm việc thừa nhận các tổ chức khác nhau
- Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể
doanh nghiệp với với tất cả các ngành cơng nghiệp, với cả cộng đồng, các lực lượng
chính trị xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể.
Thành cơng của doanh nghiệp phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người điều hành
trong việc hình thành và thực hiện các quyết định chính sách. Nên kỹ năng này là một
thành phần khơng thể tách rời, làm chức năng phối hợp của q trình điều hành và
tầm quan trọng khơng thể chối cãi trên tổng thể.
4/ Mối quan hệ giữa ba kỹ năng:
Kỹ năng kỷ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của cơng ngiệp hiện đại. Nó là
yếu tố khơng thể thiếu của một hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên kỹ năng kỹ thuật có
tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản lý cơ sở.
Kỹ năng quản lý con người tỏ ra quan trọng nhất ở những cấp thấp hơn, nơi mà số lần
giao tiếp trực tiếp giữa nhà quản lý và cán bộ dưới quyền là lớn nhất
Kỹ năng nhận thức ngày càng trở nên tối quan trọng tại những vị trí điều hành có
trách nhiệm lớn hơn, nơi mà những tác động của kỹ năng này đạt mức tối da và dễ
giám sát nhất.

* Lanh đạo độc tai
Lanh đạo độc tai hay con gọi la “chuyen quyền độc đoan” la kiểu lanh đạo
cokhuynh hướng tập trung quyền lực, cong bố phương phap lam việc, ra quyết
định đơnphương va hạn chế sự tham gia của cac nhan vien.
Lanh đạo chuyen quyền la người ra lệnh va chờ đợi sự phục tung, la người quyết
đoan va tich cực, la người co khả năng dứt khoat.
lãnh đạo buộc phải sử dụng phong cách này để duy trì các hoạt động của tổ
chức nhưng cũng chỉ là giải pháp tình thế nhất thời, không thể sử dụng lâu dài

Các lí thut nhu câu là những lý thut về động viên tap trung
phân tích những loại nhu câu mà nhân viên cơ gang thỗ mãn khi làm
viec và những điều mà họ mong nhan được để thõa mãn nhu câu đó.
Ðể động viên nhân viên, nhà quản trị phải xác định những nhu câu mà
nhân viên muôn thoã mãn và phải cho họ điều mà họ chờ đợi.
Ba lí thuyêt vê nhu câu noi tiêng là lí thuyêt của Maslow,Herzberg và Mc
Clelland
* Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo
tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
􀁘Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo
cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các
nhu cầu của cơ thể khác.
􀁘Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống
an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
􀁘Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về
tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội
􀁘Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị
􀁘Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao
gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với

* Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ
thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu
họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận
thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa
mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc
là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối
với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác
biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy
trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ
hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ
chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống
phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn
sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự
thỏa mãn.
3. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác.
Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như
cũ.

điều kien để họ chứng tỏ nang lực hơn là kiem tra, đôn đốc.
Tuy nhiên lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư quản trị học gốc nhật bản
là William Ouchi phản bác bằng kinh nghiệm quản trị của người nhật Trong tác
pham nhan đề là lí thuyêt Z, Ouchi cho rang trong thực tê, không có người nào
hoàn toàn thuộc về bản chất X hayY một cách tự nhiên Ðiêu mà Mc Gregor gọi
bản chất thì chỉ có thể gọi là thái độ lao động con người và thái độ lao động đó
tùy thuộc vào cách thức mà họ được đối sử trong thực tế. Qua kinh nghiệm
quàn trị của người nhật mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng
hái nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định trong xí nghiệp và được
xí nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ.
Câu 9: Cho biết vai trò của tâm lý xã hội tác động như thế nào đối với
hiệu quả quản trị tại một tổ chức ? Cho một ví dụ về tính hiệu quả khi áp
dụng tâm lý xã hội trong quản trị mà các Anh/Chị đã trải nghiệm ?
hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao
động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các
nhu cầu tâm lý, xã hội của con người.
yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động.
Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm lý xã
hội của tổ chức chi phối.
Câu 14: Theo Anh/Chị nhà quản trị cần những kỹ năng gì để hỗ trợ tốt
các vai trò đã nêu ra ? Quản trị cần phối hợp thêm các loại kiến thức nào
để phát huy các kỹ năng trên ?
*Kỹ năng của nhà quản trị:
-Kỹ năng kĩ thuật: Yêu cầu nắm bắt và thực hành được các công việc chuyên môn
liên quan đến phạm vi mà mình đang điều hành
Kỹ năng nhân sư: Yêu cầu lien quan đến khả năng cung lam việc, động vien, điều
khiển con người va tập thể trong tổ chức
Kỹ năng tư duy: Yêu cầu phải co tầm nhin, tư duy hệ thống, co khả năng phan
đoan, khả năng khai quat va nhạy ben, phải hiểu ro mức độ phức tạp của moi
trường….