Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng
(Phần 2)

Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế.
Tìm được nhân tài đã khó, mài dũa để "ngọc càng ngày càng sáng" còn khó hơn.
Chính vì vậy phải đặt người tài vào môi trường thực tế để họ được thử lửa, trong
đó, vai trò của những người giám sát là hết sức quan trọng.
Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế
Một khi đã lọt vào tầm ngắm, những nhân vật tiềm năng cần chứng minh rằng
mình có khả năng nhận ra những ý tưởng có triển vọng, dẫn dắt nhóm chuyên gia
đa linh vực phát triển ý tưởng trước khi trình bày nó thật thuyết phục trước ban
giám đốc. Starwood – công ty mẹ của chuỗi khách sạn Westin, W, St. Regis và
Sheraton đã thực hiện quy trình này hết sức bài bản.

Sau khi nhận thấy giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm tầm trung chính là nhân vật
có tiềm năng, Starwood bổ nhiệm người này vào vị trí lãnh đạo nhóm phát triển
dịch vụ giải trí trong nhà song song với phần nhiệm vụ hiện giờ của anh. Dù đây là
người có ít kinh nghiệm quản lý nhưng chính năng lực đã được chứng minh bấy
lâu nay cùng tố chất của một người có năng lực sáng tạo đã thuyết phục ban giám
đốc của Starwood trao cơ hội cho người này.
Giám đốc sản phẩm gần như hoàn toàn tự quyết trong việc lựa chọn cộng sự từ các
bộ phận khác nhau của tập đoàn (đương nhiên, trước đó, anh ta phải thoả thuận ổn
thoả với người quản lý hiện giờ của họ), quy định phong cách làm việc, quy tắc cơ
bản, chiến lược cùng mục tiêu cho nhóm. Gần như ngay lập tức, anh phải đưa ra
kế hoạch marketing chi tiết và bảo vệ chính kiến trước hội đồng phản biện gồm
những vị trong ban giám đốc bao gồm cả Tổng Giám đốc Starwood.

Hồi tưởng lại tình hình lúc đó, anh nói:”Thoạt đầu, tôi tưởng như mình có thể chết
đi được. Nhưng dần dần, chậm mà chắc, tôi đã trấn tĩnh và nhận ra rằng mình hiểu
về dự án này tường tận hơn bất kỳ ai trong hội đồng phản biện.
Thậm chí, nhiều lúc tôi còn lật ngược tình thế làm người phản bác lại ý kiến của

phòng kinh doanh. Thoạt đầu, giám đốc kinh doanh đón nhận quyết định này của
cấp trên đầy miễn cương và nghi ngại. Ông này nói: “Không thể hiểu nổi, tại sao
họ lại muốn “nhét” một người không có chút kinh nghiệm gì về kinh doanh vào
nhóm của tôi trong khi chúng tôi còn đang phải hoàn tất nhiều hợp đồng quan
trọng”.

Thế nhưng, ban giám đốc đã quyết và cho rằng làm vậy, những nhân vật tiềm năng
sẽ có cơ hội học hỏi thêm về nhu cầu khách hàng và phát triển kỹ năng kinh doanh
cần thiết cho việc triển khai các sáng kiến, sát cánh cùng đội bán hàng giàu kinh
nghiệm để phát triển kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu khách hàng kết hợp với
các cuộc gọi tới khách hàng. Tất cả đều hỗ trợ cho việc ký kêt hợp đồng.
Dưới áp lực của Tổng Giám đốc, giám đốc kinh doanh đành chấp thuận thực hiện
kế hoạch và sau đó, bất chấp những nghi ngại ban đầu, kế hoạch này đã trôi chảy
ngoài sức mong đợi. Thậm chí, giám đốc kinh doanh còn phải thú thật: “Đúng là
lúc đầu tôi chỉ mong sao nhân vật này sẽ sớm bẽ bàng và làm cho chúng tôi tuột
mất đơn hàng. Có vậy, thì anh ta sẽ là người đầu tiên bị sờ gáy.

Thế nhưng, sự việc lại diễn biến theo hướng khác hẳn. Khi khách hàng đã tới đông
đủ, anh ta bộc lộ khả năng đặc biệt trong sự nhìn nhận đâu là điều cốt yếu ảnh
hưởng tới quyết định của người chủ chốt phía đối tác. Anh ta tiếp cận khách hàng
một cách đầy hiệu quả nhưng cũng thật giản dị. Cuối cùng, tôi nhận ra một điều:
chính đội kinh doanh chúng tôi mới là những người cần phải học hỏi đôi điều từ
con người này”.
Thế nhưng, quy trình tuyển chọn không bao giờ dừng lại ở duy nhất một dự án.
Nhiều công ty với nỗ lực tìm và bồi dưỡng cho được vị trí lãnh đạo sáng tạo không
chấp nhận thất bại. Ở Reuters, nếu ứng viên tiềm năng không thể vượt qua bài
tuyển chọn, họ sẽ lại tiếp tục quay về vị trí công tác. Nếu họ thành công, họ sẽ
chuẩn bị tinh thần đối mặt với những thử thách cam go hơn trước đi kèm với đó là
nhiều nguồn lực hỗ trợ, chỉ dẫn và đương nhiên nhiều động lực cố gắng hơn.
Thực chất, quá trình phát triển này (trao cho ứng viên cơ hội và quan sát cách họ

việc với nhau cho tới khi một trong hai nghỉ hưu. Nhưng ngày nay, các công ty
thành công đều khuyến khích các ứng viên phải làm việc với nhiều người kèm
việc cùng một lúc. Bởi điều này tốt cho ứng viên: họ sẽ có dịp lĩnh hội nhiều ý
tưởng, tiếp xúc với nhiều người có tầm ảnh hưởng, và linh hoạt hơn khi xin lời
khuyên cho một tình huống cụ thể nào đó.
Điều này được minh chứng bằng câu chuyện xảy ra tại Đại học Vanderbilt. Vài
năm trước, nguyên giáo sư ngành luật của trường đã nằm trong tầm ngắm của hiệu
trưởng Gordon Gee như một người có khả năng kiến tạo. Sau khi tiến hành tuyển
chọn, phỏng vấn một đối một, ngài hiệu trưởng đã hoàn toàn bị Zeppor chinh
phục: đây đích thị là hiệu trưởng tương lai.

Chủ tịch hội đồng quản trị của Vanderbilt – bà Martha Ingram, dù đã bị thuyết
phục bởi khả năng của ứng viên này nhưng quả quyết rằng anh ta vẫn cần có
người kèm việc thuộc nhiều phòng khoa của trường và điều đó mang tính cốt yếu
đối với tương lai của trường.

Bà chủ tịch và ngài hiệu trưởng đã cẩn trọng lựa ra những người kèm việc cho ứng
viên. Ứng viên tỏ ra hết sức nhanh nhẹn, có tinh thần học hỏi tích cực và khá khôn
khéo trong mối quan hệ với cựu học sinh, các cổ đông và sinh viên. Năm 2008,
Zeppor đã chính thức trở thành hiệu truởng trường Vanderbilt sau khi hiệu trưởng
cũ chuyển sang làm chủ tịch trường đại học Ohio State.