quyết thành công của các công ty Trung Quốc (Phần 1)
Thanh Bình
Trung Quốc luôn là một thị trường “mơ ước” của bất cứ nhà sản xuất nào trong mọi lĩnh vực trên
thế giới. Với khả năng và thế mạnh của mình, các công ty Trung Quốc đang rất tự tin hướng tới mục tiêu trở thành những
tập đoàn hàng đầu thế giới, vượt qua cả Mỹ và Nhật Bản. 196 công ty đã được lựa chọn để tung vào cuộc chinh phục thị
trường thế giới với hy vọng sẽ trở thành những "Samsung hay Sony Trung Quốc". Trong năm 2004, trên 12 công ty của
Trung Quốc có mặt trong danh sách 500 tập đoàn hùng mạnh nhất thế giới. Trong số 7.000 công ty Trung Quốc thành lập
những cơ sở làm ăn ở nước ngoài, nhiều hãng đã rất phát đạt như TCL, Huawei, Haier, Ningbo Bird, D'Long... Trước xu
hướng này, nhiều chuyên gia kinh tế phương Tây đã cảnh báo về sự "bành trướng" của các công ty Trung Quốc. Tạp chí
kinh doanh Harvard đã "nhắc nhở" các công ty đa quốc gia phương Tây: “Đã đến lúc phải chú ý đến những "con rồng
giấu mặt" của Trung Quốc. Họ có thể trở thành những đối thủ cạnh tranh lớn của các bạn trong 5 năm nữa”. Vậy đâu là
những bí ẩn đằng sau thành công của người Trung Quốc?
Sự lớn mạnh từ chính sân nhà
Một thế hệ mới các công ty Trung Quốc mong muốn tìm chỗ đứng cho riêng mình trên thị trường quốc tế từ chính sân
nhà. Tại Mỹ, nhãn hiệu tủ lạnh, máy giặt, tivi của Haier không còn xa lạ với nhiều người tiêu dùng. Doanh thu của Haier
đã đạt trên 5 tỷ USD hàng năm và đứng thứ 6 trên thế giới về các sản phẩm điện dân dụng gia đình. Hãng hiện đang thuê
30.000 nhân công và có 13 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới, trong đó 1 tại Mỹ. Trước khi chuyển sang sân chơi tại
Mỹ, Haier đã rất thành công ngay tại Trung Quốc với thị trường gần 25% cùng tiềm lực tài chính lớn mạnh trong hoạt
động kinh doanh.
Bên cạnh Haier là Huawei với doanh thu 3,4 tỷ USD vào năm 2003. Được tiếp sức bởi thị trường trong nước tăng trưởng
mạnh và các kỹ sư giỏi, Huawei đang giành được thị phần từ các đối thủ bằng các sản phẩm giá rẻ nhưng các chức năng
gần như, nếu không nói là hoàn toàn, tương tự như của các hãng lớn. Hiện phần lớn doanh thu xuất khẩu của Huawei là
từ các thị trường đang phát triển, nơi các khách hàng có nguồn tài chính hạn chế bị hấp dẫn bởi thiết bị Trung Quốc có
giá không đắt. Huawei tin rằng cuối cùng họ sẽ mở rộng được hệ thống thị trường ở cả các nước phát triển. Giám đốc
công nghệ (CTO) của Alcatel (Pháp), Niel Ransom nói: "Huawei có nhiều khả năng phát triển và cạnh tranh trong một thị
trường khốc liệt hơn."
Sự thành công của Haier và Huawei là tấm g¬ương cho các công ty Trung Quốc khác noi theo. Rất nhiều công ty Trung
Quốc đang đi theo con đường đó với điểm xuất phát từ chính thị tr¬ường nhà. Hãng Capitel Group có một liên doanh với
Nokia, nhà sản xuất điện thoại di động hàng đầu thế giới, nhưng đồng thời cũng đang đưa ra những sản phẩm điện thoại
không dây riêng của mình nhằm vào tầng lớp ít tiền hơn.
Nhiều hãng của Nhật Bản, Mỹ và EU từng thống trị thị trường sản phẩm dân dụng gia đình Trung Quốc giờ đang bị các

biển là con đường di dân chính của họ). Dù chỉ là một cộng đồng thiểu số ở những nước định cư, nhưng người Trung
Quốc lại kiểm soát một tỷ lệ có ảnh hưởng đến nền kinh tế quốc gia đó. Hoa kiều chiếm 4% dân số Indonesia nhưng kiểm
soát 70% nền kinh tế. Tại Philippines tương ứng là 3% và 70%. Ở Thái Lan là 3% và 60%. Năm 1999, người Trung Quốc
ở Hong Kong, Đài Loan và Singapore sở hữu 250 tỉ USD dự trữ ngoại tệ, bằng với nguồn dự trữ ngoại tệ của Nhật và
Đức cộng lại trong khi dự trữ ngoại tệ của Trung Quốc vào năm này là 154,6 tỉ USD. Năm 1998, Diễn đàn kinh tế thế
giới xếp Hồng Kông, Đài Loan và Singapore đứng hạng 1, 2 và 4 về cạnh tranh toàn cầu. Và tổng cộng tài sản Hoa kiều
trên thế giới bao gồm cả người Hoa ở Vancouver, Sydney, Toronto, New York và San Francisco ước tính 2 đến 3 nghìn
tỷ USD. Xem xét như vậy, có thể nói nói người Trung Quốc đại diện cho nền kinh tế lớn thứ ba trên thế giới, chỉ sau Mỹ
và Nhật.
Hơn 3.000 đầu sách và bài báo trong nhiều năm vẫn chưa thể tìm ra tại sao Toyota thành
công, vào lúc các công ty đi theo mô hình của hãng này lại thất bại.
Sự kiện Toyota bán hơn General Motors (GM) 160.000 xe trong quý I có thể chỉ là một tin
nhỏ. Tuy nhiên, đây lại là dấu hiệu cho thấy hãng xe Nhật Bản sắp kết thúc triều đại GM
và đánh dấu kỷ nguyên mới cho mình.
77 năm qua, dù có lúc thịnh suy nhưng GM luôn bán nhiều xe hơi hơn bất cứ nhà sản xuất
nào trên thế giới. Trong khi đối thủ Toyota nổi tiếng là hãng làm ăn hiệu quả và duy trì khả
năng sáng tạo lớn. Theo dự báo, cuộc chiến của hai đại gia có thể kết thúc vào năm nay,
với sự đổi ngôi ngoạn mục.
Gọi Toyota là "giàu sáng tạo" là điều "bất thường". Bởi xe của nhà sản xuất này chỉ khiến
khách hàng "thích" chứ chưa đạt tới độ "yêu". Thậm chí chúng bị chỉ trích là sao chép và ít
cá tính. Tạp chí Fortune thường xuyên tán dương tính hiệu quả Toyota nhưng nhận xét sản
phẩm lại "tẻ nhạt và quan liêu".
Công nhân Toyota đang lắp ráp xe Lexus tại nhà máy ở Miyata, Nhật Bản:
Ảnh: AFP.
Lý do coi Toyota không sáng tạo xuất phát từ định nghĩa của khái niệm này. Steve Jobs
cho rằng "sáng tạo là tạo ra những sản phẩm mới, công nghệ mới". Thế nhưng ở Toyota,
sáng tạo lại tập trung vào quá trình sản xuất hơn là sản phẩm. Họ quan tâm đến sự vận
hành của nhà máy hơn là tìm cách làm đẹp showroom. Vì vậy, rất khó để nhận ra những gì
Toyota đã làm được. Nhưng hiệu quả của chúng có thể là vô song.
Nguyên lý thành công của Toyota bắt nguồn từ phương pháp sản xuất Toyota, mang tên

Theo Matthew E. May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng
triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng
ngày. Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ.
Các ý tưởng ở Toyota rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không
phải tất cả đều được thực hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và
dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm
qua.
Thế nhưng, có thể khẳng định TPS vẫn có lỗi, đặc biệt vào năm 2006 khi Toyota vướng
phải hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do những sáng tạo nhỏ không tương thích
với những điều hành vĩ mô, dựa trên những công nghệ lớn.
Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng nhiều cách
tiếp cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả ở nơi khác.
Suốt những năm 1990, McKinsey bỏ công nghiên cứu hàng loạt công ty áp dụng chương
trình cải tiến như của Toyota. Cuối cùng, hai phần ba bị thất bại. Ông kết luận rằng sáng
tạo của Toyota rất đơn giản, đời thường nhưng không có tính phổ dụng. Chúng dễ hiểu
nhưng bắt chước thì vô cùng khó.