ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
ỨNG DỤNG KAIZEN TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT:
I. Khái niệm chung
KAIZEN là từ khá thông dụng tại Nhật Bản, có nghĩa là “cải tiến liên tục”. Đây là
phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ quản lý chất lượng toàn diện (TQM).
Nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững, cải tiến năng suất, chất
lượng sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp (DN). KAIZEN đã
và đang được sử dụng phổ biến trên toàn thế giới.
KAIZEN hướng vào những hoạt động hiện tại có nhiều cơ hội để cải tiến, tích lũy
những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra sự biến đổi lớn, đột phá về công nghệ giúp thay đổi
tích cực quá trình làm việc KAIZEN đồng nghĩa với sự sáng tạo, hướng về con
người và những nỗ lực của con người. áp dụng KAIZEN kết hợp với các công cụ
như 5S (sàng lọc - sắp xếp - sạch sẽ - săn sóc - sẵn sàng), ISO 9000, TQM sẽ
mang lại nhiều hiệu quả thiết thực cho DN. KAIZEN hoạt động liên tục theo chu
trình Deming PDCA, trong đó:
• P (Plan) là đặt kế hoạch,
• D (Do) - Thực hiện,
• C (Check) - Kiểm tra,
• A (Action) - Hành động khắc phục giúp DN theo dõi các hoạt động trong
mọi lĩnh vực có hiệu quả.
Chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản tạo ra KAIZEN, từng bước tiến đến tiêu
chuẩn hóa theo lộ trình: chọn đề tài; lý do chọn đề tài; phân tích tình huống hiện
tại; đặt mục tiêu, chương trình hành động; thực hiện; xác nhận kết quả; tiêu chuẩn
hóa và lặp lại theo chu trình trên. Thông qua việc áp dụng chu trình PDCA, những
tiêu chuẩn mới được tạo ra đòi hỏi phải được tiếp tục xem xét lại và thay thế bằng
Nhóm 7 Trang 1
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
tiêu chuẩn mới, hiệu quả hơn. KAIZEN đòi hỏi mỗi thành viên phải có thái độ
nghi ngờ và thường xuyên xem xét lại cách làm hiện tại và tự hỏi liệu có cách làm

Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Do
đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt
động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải
tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với
các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần
nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với
các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các
chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng
nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được. Kaizen, mặt khác có nghĩa là một
nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các
nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như
các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến
liên tục được thực hiện.
 Các khái niệm Kaizen cơ bản
Để thực hiện Kaizen, ban lãnh đạo cần nắm bắt và vận dụng các khái niệm cơ bản:
- Kaizen và quản lý
- Quá trình và kết quả quá trình
- Chu trình PDCA
Nhóm 7 Trang 3
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
- Chất lượng là hàng đầu
- Quyết định dựa trên sự kiện
- Quá trình tiếp theo là khách hàng
2. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P
(kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành
động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải
quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu
chuẩn hoá như sau:

 Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN:
- Cam kết của lãnh đạo cao nhất
- Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm
Nhóm 7 Trang 5
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
- Nỗ lực tham gia của mọi người
II. Áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp:
Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân
trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó.
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở
phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới
những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể
coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo
mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng
hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến.
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy trì các
chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác; và
cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệu
quả kinh doanh lớn hơn.
Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính sách,
quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản lý phải có
nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông qua các
biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và đo lường các chỉ số
phát triển nguồn nhân lực.
Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệ thống
chỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến. Một chu kỳ kiểm soát chất lượng là
một nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thực hiện các hoạt động
kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc. Chương trình kiểm soát chất lượng toàn diện
(Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để kiểm soát chất lượng ở tất
cả các cấp quản lý trong công ty.

Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn
thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp.
Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay sang
một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc
độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải
tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện tử mới
đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số tăng lên
đều đặn liên tục.
Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây?
Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản phẩm
trước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng hôm
nay.
Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng nhữngcơ hội mới trên thị trường,
liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới.
Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản
phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA, TOYOTA…
3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi
Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả và các
nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công.
Nhóm 7 Trang 8
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa học quản
lý này.
Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do tập thể”,
quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chiụ trách
nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người

6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng
nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực
ngoài công ty
Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công
ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy
bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay.
Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí
được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà
còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là
khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công ty.
7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không khuyến khích
cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố kết quả công việc. Người Nhật cũng
không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo
sự đồng nhất trong công ty.
Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên,
đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là
Nhóm 7 Trang 10
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin
một cách tốt đẹp nhất.
Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạc nhiên khi
nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ để đào tạo các
chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính
là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam
kết làm việc lâu dài trong công ty.
8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản thông
qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội.

- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,
- Luân chuyển công việc,- Khen ngợi.
PHẦN 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
A. Ứng dụng kaizen vào công ty Toyota (Japan);
1. Lợi ích khi thực hiện Kaizen
Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực
sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận Sau thành công của Toyota, Kaizen và
5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong
nhiều lĩnh vựckhác nhau.
Nhóm 7 Trang 12
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:
 Sản xuất dư thừa:
Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán
với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.
 Khuyết tật:
Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm
sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách,
lãng phí nguyên vật liệu .
 Tồn kho:
Hậu quả là chi phí tồn kho và báo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng
vốn hiệu quả
 Di chuyển bất hợp lý:
Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường
sá, nhà xưởng
 Chờ đợi:
Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất
trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.
 Thao tác thừa của công nhân, máy móc hiết bị:

Dây chuyền sản xuất của Toyota đựơc chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi
công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát
hiện sai sót. Một ví dụ tiêu biểu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy
Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với
tốc độ một chiếc một phút.
Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm
phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp
ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần
bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng
kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định
sẵn.
Nhóm 7 Trang 14
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Phương pháp sản xuất: Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã
kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương
thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước
đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm
vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ
chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra
một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại. Hệ thống Toyota được định nghĩa là
phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các
nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một
nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các
công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản
xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.Có lẽ sự
khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là mục
tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giới
hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức
độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.
Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự

trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan
trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình
của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”.
3. Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen:
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng
rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung
hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc
theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới,
hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và
đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt
và liên tục cải tiến.
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến.
 Duy trì:
Nhóm 7 Trang 16
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất
và các hoạt động quản lý khác.
Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính
sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản
lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực
đó thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và
đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực.
 Cải tiến:
Cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn,
hiệu quả kinh doanh lớn hơn.
Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh giá lại các
chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩn mực cao
hơn.
Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhà quản lý phải cải
tiến mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và cần phải có

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân
Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn
Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng
Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật
Yêu cầu Đầu tư chút ít Đầu tư lớn
Định hướng Con người Công nghệ
Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận
4. Thực hành Kaizen trong doanh nghiệp:
Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay
nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng
một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm
những điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lược Kaizen:
Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó
trong công ty.
Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt động
quản lý rốt cuộc là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng.
Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trở nên
thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng.
Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công
Nhóm 7 Trang 18
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn
sàng đưa ra ý kiến cải tiến.
Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo.
Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến
các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp
cải tiến của mọi người.
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng
rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung
hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc

• Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã không thể hiện được nhiệt tình, quyết
tâm và sự nghiêm túc cần thiết cho việc hợp tác".
• Nhiều doanh nghiệp Việt Nam có cảm giác tự ti, khi cho rằng rất khó làm
ăn với người Nhật quá kỹ tính.
• Các nhà cung cấp Việt Nam chưa áp dụng mô hình quản lý Kaizen/5S. Việc
có hay không có những kiến thức về điều hành nhà máy (5S), hay cải tiến (Kazen)
là yếu tố cực kỳ quan trọng trong khả năng kết nối với các nhà lắp ráp Nhật, bởi
bất cứ nhà sản xuất Nhật nào cũng rất coi trọng điều này"
Với nhận thức rằng trục trặc có thể nảy sinh liên tục ở bất cứ thời điểm nào, bộ
phận nào, của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, người Nhật đã đề ra triết lý
quản lý Kaizen . Mục tiêu của phương pháp quản lý này là nhằm tăng năng suất và
năng lực cạnh tranh nhờ giảm thiểu những lãng phí bao gồm sản xuất dư thừa,
khuyết tật sản phẩm, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, sự chờ đợi giữa các khâu, thao
tác thừa của công nhân hay máy móc
Nhóm 7 Trang 20
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Sự hiểu biết về văn hóa, xã hội, và tập quán thương mại của công ty Nhật, cũng
như khả năng giao tiếp bằng tiếng Nhật, sẽ giúp cho các nhà doanh nghiệp Việt
Nam trao đổi sâu hơn về chuyên môn, và có nhiều hợp đồng ký kết.
II. Hiện trạng áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp Việt Nam:
Dù đã thịnh hành ở Nhật 40 năm qua nhưng tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ
biến trong vài năm gần đây. Chỉ có 10/100 doanh nghiệp sản xuất được phỏng vấn
cho biết họ có quan tâm đến Kaizen. Tuy nhiên, số doanh nghiệp ứng dụng Kaizen
như một quy trình cải tiến liên tục rất ít, nếu có thì chỉ mang tính phong trào.
Một số những kết quả đạt được khi ứng dụng Kaizen
Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Anh Việt, chuyên sản xuất phân bón, đồng thời là
nhà tư vấn Kaizen cho các doanh nghiệp Việt Nam
Anh Việt áp dụng chính sách tăng lương theo sản lượng. Việc rút ngắn thời gian
sản xuất để cho ra những sản phẩm có chất lượng ngang nhau sẽ làm tăng sản
lượng. Do đó lương của nhân viên trong từng nhóm cũng được tăng theo.

chảy và đúc chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khi ra khỏi băng chuyền, làm
trầy xước bán thành phẩm. Hay việc nâng cao bộ kết tinh dùng để hút đồng phế
phẩm trong lò đồng, giảm lượng đồng phế phẩm từ trên 6 tấn/năm xuống chỉ còn
400 kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm.
Tuy hiệu quả của Kaizen có thể đo được bằng những con số, nhưng theo các
doanh nghiệp đã ứng dụng Kaizen, lợi ích lớn nhất của nó là tạo ra văn hóa cải
thiện công việc, xây dựng tác phong làm việc năng động, chuyên nghiệp. Tổng kết
kết quả góp ý 6 tháng đầu tiến hành Kaizen ở Ngô Han, anh Ngô Thanh Tâm, cho
biết, trung bình một người đóng góp 2,3 ý kiến, 82,9% ý kiến phù hợp với tiêu chí,
70,4% các ý kiến đưa vào thực hiện là có kết quả. Và trong năm 2008, mục tiêu
Nhóm 7 Trang 22
ỨNG DỤNG 5S VÀ KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
của Ngô Han không chỉ dừng ở việc xây dựng văn hóa cải tiến mà còn tạo ra
không khí cạnh tranh trong Công ty.
Ngoài các góp ý cải tiến máy móc, sản xuất, anh Tâm còn nhận được rất nhiều góp
ý nhằm cải thiện hình ảnh công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý của tất
cả các phòng ban. Ðiển hình như vấn đề giao hàng. Thông thường, thời gian giao
hàng mất 2 giờ/phiếu hàng. Công nhân đã tìm ra nguyên nhân giao hàng chậm là
do sự phối hợp giữa các phòng ban không tốt, làm cho thủ tục, giấy tờ thường
xuyên bị tắc nghẽn. Trong đó, thời gian viết phiếu xuất kho đã chiếm một nửa thời
gian chờ đợi sau khi giao nhận hàng. Giải pháp đưa ra rất đơn giản: thay vì phải
chờ giao xong hàng mới viết phiếu xuất kho, bây giờ hai công việc được thực hiện
song song.
Chị lao công cũng hăng hái đề xuất thay đổi quy trình tưới cây đã áp dụng cả chục
năm nhằm tránh giờ tưới cây buổi trưa lúc nhiệt độ cao, hạn chế lượng nước bốc
hơi, gây lãng phí. Tất cả những góp ý này tuy chưa đo lường được hiệu quả nhưng
nó cho thấy, Kaizen đã tạo ra động lực cho nhân viên trực tiếp tham gia vào hoạt
động cải tiến, bắt đầu từ những ý tưởng đơn giản. Ðiều này cũng có nghĩa, nhân
viên được định hướng, thấy rõ đam mê và cả trách nhiệm của mình trong từng
công việc. "Trách nhiệm và đam mê sẽ tạo nên động lực cho nhân viên tham gia

và những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm
của quản đốc xưởng.
Bắt đầu khoá đào tạo như những hội thảo chuyên đề về Kaizen trong phạm vi toàn
công ty.
Nhóm 7 Trang 25

Trích đoạn Thực hiện 5S như thế nào?

---