Sự phát triển thái quá sẽ hủy hoại
giá trị thương hiệu?
Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là
thu được lợi nhuận và phát triển thương hiệu. Thế nhưng, GS
John Quelch lại cảnh báo rằng: sự phát triển nào cũng có giới
hạn của nó, với trường hợp điển hình của Starbucks.
Thông báo của Starbucks rằng họ sẽ đóng cửa 600 cửa hàng ở
Mỹ là sự thừa nhận rằng cần có giới hạn cho sự phát triển.
Vào tháng 2 năm 2007, việc để lộ bản ghi nhớ nội bộ của nhà
sáng lập Howard Schultz cho thấy, ông đã phát hiện ra vấn đề mà
chiến lược phát triển của chính mình gây ra: “Các cửa hàng
không còn sức sống của quá khứ và một chuỗi các cửa hàng
chống lại cảm giác ấm cúng của một cửa hàng bên cạnh”.
Starbucks đã cố gắng nâng cao giá trị qua sự đổi mới, cung cấp
dịch vụ wi-fi, sáng tạo và bán âm nhạc của chính họ. Gần đây
nhất, Starbucks đã thử cố gắng tập trung trở lại với cà phê, làm
tái sinh chất lượng đồ uống tiêu chuẩn của họ.
Nhưng không cách nào trong những thay đổi trên đi đến được
vấn đề cơ bản: Starbucks là một nhãn hiệu đại chúng đang nỗ lực
tập trung một mức giá ưu đãi cho một danh tiếng đã không còn
đặc biệt nữa.
Hoặc là bạn phải cắt giảm giá (và điều này dẫn đến sự cắt giảm
tương xứng với cấu trúc giá cả) hoặc là bạn phải cắt giảm phân
phối để phục hồi sự độc quyền của thương hiệu. Đóng cửa 600
cửa hàng lại là thông báo đầu tiên trong một chuỗi các thông báo
thu hẹp quy mô. Đôi khi, trong giới kinh doanh, giảm bớt có nghĩa
là tăng thêm.
Thật đáng ngưỡng mộ, Schultz đã tìm kiếm để mang đến cà phê
ngon và kinh nghiệm gia đình của cà phê Ý tới thị trường đại
chúng Mỹ. Phố Wall đã mang vào hình ảnh của những cửa hàng
Starbucks như một “nơi thứ ba” sau nhà riêng và công sở.

cung cấp với mức giá thấp hơn nhiều.
Thứ ba, việc mở các cửa hàng mới và giới thiệu dồn dập
những sản phẩm mới chỉ đem đến sự phát triển bề ngoài.
Những chiến lược như vậy làm mất đi sự quan tâm của ban điều
hành tới việc cải tiến bán hàng tại những cửa hàng cùng loại sản
phẩm năm này qua năm khác.
Trong khi đó, đây chính là đòn bẩy trong bán lẻ, nơi mà quản lý
của cửa hàng địa phương phải giành được lòng trung thành của
khách hàng đối với thương hiệu và nâng mức độ thường xuyên
mua hàng trong vùng lân cận của anh ta lên mỗi khách hàng một
lần.
Sự nỗ lực của quản lý cửa hàng bị giảm bớt khi những cửa hàng
bổ sung mở ra ở khu vực gần đó. Cuối cùng, thì điểm bão hòa đã
tới và sự mất đi doanh thu của các cửa hàng hiện tại đã làm suy
kiệt không chỉ sức khỏe của nhãn hàng mà cả tinh thần của nhà
quản lý.
Không một khó khăn nào như vậy xảy ra nếu như Starbucks đã
yên vị với kinh doanh tư nhân và phát triển một cách tự chủ hơn.
Để tiếp tục là một thương hiệu với giá ưu đãi trong khi kinh doanh
ở một công ty cổ phần là rất thách thức.
Tiffany cũng phải đối mặt với vấn đề tương tự. Đó là lý do vì sao
nhiều nhãn hiệu xa xỉ như Prada duy trì hình thức kinh doanh gia
đình hoặc là đặt dưới sự quản lý của các nhà đầu tư tư nhân. Họ
có thể vẫn ở quy mô nhỏ, mức giá ưu đãi độc quyền bằng cách
giới hạn sự phân phối, chỉ tới các cửa hàng chọn lọc trên các
thành phố chính trên thế giới.