Phát triển và rủi ro hủy hoại giá trị thương hiệu
Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là thu
được lợi nhuận và phát triển thương hiệu. Thế nhưng, GS John
Quelch lại cảnh báo rằng: sự phát triển nào cũng có giới hạn của nó,
với trường hợp điển hình của Starbucks. Thông báo của Starbucks rằng họ sẽ đóng cửa 600 cửa hàng ở Mỹ là sự
thừa nhận rằng cần có giới hạn cho sự phát triển. Vào tháng 2 năm 2007,
việc để lộ bản ghi nhớ nội bộ của nhà sáng lập Howard Schultz cho thấy,
ông đã phát hiện ra vấn đề mà chiến lược phát triển của chính mình gây
ra: “Các cửa hàng không còn sức sống của quá khứ và một chuỗi các cửa
hàng chống lại cảm giác ấm cúng của một cửa hàng bên cạnh”.
Starbucks đã cố gắng nâng cao giá trị qua sự đổi mới, cung cấp dịch vụ wi-
fi, sáng tạo và bán âm nhạc của chính họ. Gần đây nhất, Starbucks đã thử
cố gắng tập trung trở lại với cà phê, làm tái sinh chất lượng đồ uống tiêu
chuẩn của họ.

Nhưng không cách nào trong những thay đổi trên đi đến được vấn đề cơ
bản: Starbucks là một nhãn hiệu đại chúng đang nỗ lực tập trung một mức
giá ưu đãi cho một danh tiếng đã không còn đặc biệt nữa.

Hoặc là bạn phải cắt giảm giá (và điều này dẫn đến sự cắt giảm tương
xứng với cấu trúc giá cả) hoặc là bạn phải cắt giảm phân phối để phục hồi
sự độc quyền của thương hiệu. Đóng cửa 600 cửa hàng lại là thông báo
đầu tiên trong một chuỗi các thông báo thu hẹp quy mô. Đôi khi, trong giới
kinh doanh, giảm bớt có nghĩa là tăng thêm.

Thật đáng ngưỡng mộ, Schultz đã tìm kiếm để mang đến cà phê ngon và
kinh nghiệm gia đình của cà phê Ý tới thị trường đại chúng Mỹ. Phố Wall
đã mang vào hình ảnh của những cửa hàng Starbucks như một “nơi thứ

để giành giật và đến với khách hàng trong khi
McDonald"s và Dunkin Donuts đã cải tiến cà phê
của họ và cung cấp với mức giá thấp hơn nhiều.

Thứ ba, việc mở các cửa hàng mới và giới thiệu
dồn dập những sản phẩm mới chỉ đem đến sự
phát triển bề ngoài. Những chiến lược như vậy
làm mất đi sự quan tâm của ban điều hành tới việc
cải tiến bán hàng tại những cửa hàng cùng loại
sản phẩm năm này qua năm khác.

Trong khi đó, đây chính là đòn bẩy trong bán lẻ, nơi mà quản lý của cửa
hàng địa phương phải giành được lòng trung thành của khách hàng đối với
thương hiệu và nâng mức độ thường xuyên mua hàng trong vùng lân cận
của anh ta lên mỗi khách hàng một lần.

Sự nỗ lực của quản lý cửa hàng bị giảm bớt khi những cửa hàng bổ sung
mở ra ở khu vực gần đó. Cuối cùng, thì điểm bão hòa đã tới và sự mất đi
doanh thu của các cửa hàng hiện tại đã làm suy kiệt không chỉ sức khỏe
của nhãn hàng mà cả tinh thần của nhà quản lý.

Không một khó khăn nào như vậy xảy ra nếu như Starbucks đã yên vị với
kinh doanh tư nhân và phát triển một cách tự chủ hơn. Để tiếp tục là một
thương hiệu với giá ưu đãi trong khi kinh doanh ở một công ty cổ phần là
rất thách thức.

Tiffany cũng phải đối mặt với vấn đề tương tự. Đó là lý do vì sao nhiều
nhãn hiệu xa xỉ như Prada duy trì hình thức kinh doanh gia đình hoặc là
đặt dưới sự quản lý của các nhà đầu tư tư nhân. Họ có thể vẫn ở quy mô
nhỏ, mức giá ưu đãi độc quyền bằng cách giới hạn sự phân phối, chỉ tới