Tránh thất bại trong hoạt động M&A!

Trong những năm gần đây, số lượng và giá trị các vụ sáp nhập
và mua lại trên thế giới gia tăng nhanh chóng, ảnh hưởng đến
hầu hết các ngành công nghiệp. Sự gia tăng của quá trình toàn
cầu hoá đã kéo theo sự gia tăng số lượng các thương vụ sáp
nhập xuyên quốc gia như: Daimler-Chrysler, Exxon-Mobil and
Alcoa-Reynolds…

Những nguyên nhân đưa đến làn sóng hợp nhất hiện nay bao
gồm: nhu cầu cắt giảm chi phí trong kinh doanh, gia tăng vị thế
trên thị trường của công ty, vươn tới những thị trường mới, mở
rộng toàn cầu, đạt được những khách hàng tiềm năng mới, tiếp
thu và phát triển những kỹ thuật mới…

Mặc dù hoạt động sáp nhập và mua lại đã và đang được nhiều
công ty quan tâm nghiên cứu, song thực tế chỉ ra rằng, có tới 60-
80% các thương vụ sáp nhập bị thất bại về tài chính khi được đo
lường bởi năng lực của họ trên thị trường chứng khoán hay sự
gia tăng lợi nhuận.

Nguyên nhân nào dẫn đến tình trạng này? Công tác định giá và
cơ cấu đàm phán có phải là tất cả? Công tác rà soát đặc biệt và
xác định rủi ro có phải là yếu tố quyết định?

Trong báo cáo của McKinsey, Ira Kay and Mike Shelton đã nêu
rằng: “Có rất nhiều sự chú ý dồn vào nhân tố tài chính, hoạt động
và pháp lý, nhưng các chuyên gia, những người đã có kinh
nghiệm trong nhiều thương vụ sáp nhập, cho rằng, trong nền kinh
tế ngày nay, chính sách quản trị trong việc thay đổi nhân tố con
người ngày càng là chìa khoá quan trọng trong giá trị của thương

công ty thông báo về việc sáp nhập và mua lại . Vì thế, không có
gì lạ khi “nhiều nhân viên quản lý hiểu và biết rõ hơn về công ty
của mình qua việc đọc báo hàng ngày hơn là nghe thông tin từ
quản lý cấp cao của họ.

Không phải chỉ riêng việc thiếu thông tin trong công ty là vấn đề
nghiêm trọng trong trong quá trình sáp nhập, sự giấu giếm thông
tin có chọn lọc của một bộ phận quản lý cấp trung, những người
bị ảnh hưởng bởi sáp nhập, sự mất lòng tin ở một bộ phận nhân
viên cũng là vấn đề nghiêm trọng. Trong vài trường hợp, công ty
nhận thấy cần phải nói dối với nhân viên bằng cách cam đoan về
vị trí và tiền lương của họ, về không có sự sa thoải nào trong
tương lai.

Thiếu sự chú trọng vào vấn đề nhân sự

Như đã thảo luận ở phần trên, những bước đầu tiên của quá trình
sáp nhập và mua lại thường tiến hành trong bí mật và vấn đề
nguồn nhân lực không phải luôn tồn tại trong các cuộc đàm phán.

Theo báo cáo năm 1999 của 134 chuyên viên nhân sự, phòng
nhân sự luôn luôn không được bao gồm trong quá trình sáp
nhập, chỉ 59% nhân viên phòng nhân sự trong công ty bị mua lại
được yêu cầu tham gia trước khi sáp nhập và chỉ 58% được yêu
cầu sau khi sáp nhập.

Nathan Ainspan, đồng tác giả của báo cáo, nhận xét: “Nếu các
chuyên gia pháp lý và tài chính hoạch định công việc, chiến lược
sau khi hợp nhất và có những chỉ trích quan ngại về sự thành
công của sự sáp nhập, như năng suất của nhân viên mới, những


Những nhà quản lý cần có được đào tạo để có thể đáp ứng được
nhu cầu của công ty lớn hơn. Nếu họ không được đào tạo kỹ,
hiệu quả và lợi nhuận của công ty sẽ chịu tác động không tốt.

Thiếu nhân tố nhân sự chủ chốt và nhân viên lành nghề

M&A thường dẫn đến những tổn thất trong giá trị tài sản của công
ty, nhân viên lành nghề và nhân sự chủ chốt. Theo American
Management Association, 47% cán bộ quản lý trong công ty bị
mua lại rời khỏi công ty trong năm đầu tiên sáp nhập. Theo tờ
Wall Street Journal, trong công ty đang có kế hoạch sáp nhập, 50
- 75% quản lý có ý định rời khỏi trong 3 năm.

Mặc dù quyết định M&A thường dựa trên mong muốn đạt đến
một lực lượng lao động lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao,
việc mâu thuẫn này chỉ có thể được giải quyết bởi lãnh đạo công
ty, người đã không có những bước chuẩn bị phù hợp để giải
quyết vấn đề này. Họ cần phải nhận biết được khi nào nhân viên
chuẩn bị rời bỏ công ty sau các quyết định M&A. Các nhà lãnh
đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và thành
quả đạt được như là một phần của quá trình M&A.

Robert Critchley, Giám đốc của Drake Beam Morin, nhận xét:
“Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của công ty.”

Một ví dụ minh hoạ cho trường hợp mất những nhân viên lành
nghề dẫn đến sự thất bại của M&A, đó là trường hợp sáp nhập
giữa NationsBank-Bank of America và Montgomery Securities
vào tháng 10/1997. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của


Giới kinh doanh quốc tế đã chỉ ra rằng, thông tin kém và không có
khả năng hoà hợp văn hoá là hai nguyên nhân chính của sự thất
bại trong sáp nhập. Khác biệt trong văn hoá không thể được giải
quyết hiệu quả bằng các quyết định hành chính.

Ngay cả những kế hoạch tốt nhất (bao gồm phân tích quy trình,
chiến lược marketing, quy định pháp lý…) cũng có thế thất bại
nếu con người không thể làm việc chung với nhau. Nếu hai lực
lượng lao động không thể cùng hợp tác dưới cùng mục tiêu định
sẵn, thì ngay cả những kế hoạch tài chính tốt nhất cũng không
thể thành công.

Một ví dụ về sự quan trọng trong sự khác biệt văn hoá là sự sáp
nhập DaimlerChrysler. Phần quan trọng trong quy trình trước khi
sáp nhập là nỗ lực hoà hợp những khác biệt trong văn hoá. Mặc
dù trong thời gian đầu, Daimler-Benz và Chrysler đều có những
ràng buộc của mình về làm vịêc chung, chia sẻ công việc và
phương thức phát triển sản phẩm… Thế nhưng, những ràng
buộc này không cụ thể, ví dụ như quản lý của Daimler không hài
lòng khi sử dụng những bộ phận của Chrysler trong xe Mercedes.

Mặc dù đã có những nhận định cụ thể về việc khác biệt gây nên
những thất bại trong sáp nhập, nhưng để đối phó với những vấn
đề này chúng ta phải làm gì?

Một vài đề nghị được đưa ra:

Mở rộng và chuyên nghiệp cộng đồng công ty


Không chỉ cộng đồng trong tổ chức cần thiết sáp nhập, nhưng
cộng đồng giữa hai công ty sáp nhập cũng rất quan trọng trong
việc giảm sử dụng từ “chúng ta” và “họ”, cái có thể làm hỏng quá
trình sáp nhập.

Nó cũng rất quan trọng cho các công ty sáp nhập mở rộng quan
hệ khách hàng và đoan chắc lại một lần nữa chất lượng phục vụ
của họ không đổi.

“Nhà quản trị không muốn chỉ hoàn tất việc sáp nhập và sáng
hôm sau thức dậy không còn khách hàng và nhà cung cấp thân
thuộc, người không còn hợp tác với công ty là kết quả do thiếu
sự hoàn chỉnh trong cộng đồng”

Các kế hoạch hiệu quả

Thành công trong M&A liên quan trực tiếp đến cấp độ của các dự
án đi theo chúng.

Việc đưa ra những kế họach chi tiết và sớm ảnh hưởng lớn đến
sự thành công của thương vụ M&A. Theo nghiên cứu của PA
Consulting Group và Đại học Edinburgh Management School,
dựa trên 85 thương vụ M&A với giá trị mỗi thương vụ trên 50
triệu GBP ( trên 75 triệu USD), chỉ ra rằng những công ty đã lên
kế họach chi tiết cho việc sáp nhập và công việc tiếp theo sẽ có
giá cổ phiếu ngắn hạn cao hơn khỏang 4,5% những công ty
không có sự chuẩn bị trước. Những công ty có kế họach hòa hợp
và thông tin chi tiết trước khi thương vụ sáp nhập hòan thành sẽ
làm gia tăng giá trị cổ phiếu từ 2,3 – 4,1%.



Chính sách lương và thưởng cũng là một bộ phận quan trọng
trong chính sách giữ người, chúng nên được thể hiện rõ ràng
trong quá trình sáp nhập, không chỉ ở các cấp quản lý mà còn ở
tất cả các cấp bậc trong công ty. Chúng phải thể hiện được chính
sách và mục tiêu mới của công ty mới sau khi được sáp nhập.

Những công ty đang xem xét việc cắt giảm tiền lương hay cắt
giảm nhân sự nên thận trọng và nhớ rằng, chất lượng quan trọng
hơn số lượng. Lao động giỏi là tài sản quý giá của doanh nghiệp
và các nhà quản trị công ty nên lưu ý vấn đề này khi quyết định
cắt giảm lao động.

Còn bạn! Là một nhà tư vấn chuyên nghiệp cho công tác M&A,
bạn nghĩ gì về vấn đề này? Bạn có những biện pháp hữu hiệu và
khoa học nào?