BẢN TIN KỸ NĂNG LÃNH ðẠO

(Ngày 03 tháng 12 năm 2012)
TIN TỨC - SỰ KIỆN
Warren Buffett khuyên doanh nhân trẻ phụng sự ñể dẫn ñầu

Ngày thứ Sáu vừa qua, khi Warren Buffett, CEO Berkshire Hathaway bước vào một phòng họp
tại khu tàu ñiện thuộc Trường Cao ñẳng Cộng ñồng Cuyahoga, mọi con mắt ñều dõi về phía
ông. Ông Buffett không tham dự phần khai mạc sự kiện Goldman Sachs hỗ trợ 10.000 doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, mọi âm thanh trong khán phòng ñã ngưng bặt khi ông Buffett
bước nhanh về vị trí của mình.
Ông Buffett có mặt ở Cleveland ñể cho lời khuyên ñối với một số chủ doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Chỉ vào chiếc cà-vạt và áo sơ mi, ông Buffett nói: “Tôi không biết tôi trả bao nhiêu cho
chiếc cà-vạt và áo sơ mi này. Nhưng tôi biết rõ tôi ñược ñối ñãi như thế nào khi mua chúng”.
Ông cho biết, việc ông ñược trải nghiệm khi mua cà-vạt và áo sơ mi sẽ ñưa ông trở lại công ty
may mặc ñó. Với câu chuyện minh họa sinh ñộng này, ông ñúc kết: các doanh nghiệp phải phục
vụ công chúng.
“Không một doanh nghiệp nào thất bại nếu biết làm hài lòng khách hàng”, ông kết luận trong
tràng pháo tay của các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Buffett ñã không nói về các ñối thoại với Tổng thống Obama liên quan ñến các chính sách tài
khóa. Trong suốt chiến dịch tranh cử tổng thống, ông Buffett ñã ñứng cạnh Tổng thống Obama
kêu gọi tăng thuế ñối với những người “siêu giàu”.
Ông cũng hối thúc Quốc hội Mỹ ñối thoại với tổng thống về việc cắt giảm chi tiêu và tăng thuế.
Tuy nhiên, trong cuộc họp ngắn ngủi với các doanh nhân Cleveland, ông không ñề cập ñến chủ
ñề này.
(Theo Biz.cafef.vn 2/12)

NHÂN VẬT
Những câu nói bất hủ của "nhà ñầu tư huyền thoại" Warren Buffett

những người ñi xe Rolls-Royce xin lời khuyên từ những người ñi tàu ñiện ngầm”.
Theo quan ñiểm của Buffett, giá và giá trị không phải là một. Lá thư gửi cổ ñông năm 2008 của
ông có ñoạn viết: “Các ñây ñã lâu, Ben Graham dạy tôi rằng: ‘Giá là số tiền mà bạn trả; giá trị
là thứ mà bạn nhận ñược’. Cho dù chúng ta có ñang nói về tất chân (socks) hay cổ phiếu
(stocks), thì tôi vẫn thích mua hàng hóa có chất lượng khi thứ ñó giảm giá”.
Khi nói về mối liên hệ giữa chỉ số thông minh và hoạt ñộng ñầu tư, Buffett cho rằng, một nhà
ñầu tư giỏi không cần phải là một thiên tài. “Bạn không cần phải là một nhà khoa học tên lửa.
ðầu tư không phải là một trò chơi mà một gã với chỉ số IQ 160 thắng một gã có chỉ số IQ 130”,
ông nói trên trang MSNBC.
Lá thư gửi cổ ñông vào năm 2005 của Buffett có một ñoạn nhắc ñến nhà bác học người Anh
Isaac Newton, người phát minh ra ñịnh luật chuyển ñộng. “Trước ñây, ngài Isaac Newton ñã
ñem ñến cho chúng ta 3 ñịnh luật về chuyển ñộng. ðó là sản phẩm của thiên tài. Nhưng tài
năng thiên bẩm của ngài Isaac không bao phủ ñược lĩnh vực ñầu tư.
Ông ấy ñã lỗ nặng khi ñầu tư vào cổ phiếu của hãng vận tải South Sea và ñã lý giải về thua lỗ
này rằng: ‘Tôi có thể tính toán ñược chuyển ñộng của các ngôi sao, nhưng không lường ñược
sự ñiên rồ của con người’. Nếu không bị tổn thương bởi lần thua lỗ này, ngài Isaac có thể ñã
nghĩ ra ñịnh luật chuyển ñộng thứ tư: ðối với các nhà ñầu tư nói chung, lợi nhuận giảm khi
chuyển ñộng tăng”.
Với quan ñiểm rằng, những ñiều tồi tệ không hiện rõ ở những thời ñiểm tốt, Buffett nói trong lá
thư gửi cổ ñông năm 2001: “Xét cho cùng, chỉ ñến khi thủy triều hạ thì bạn mới có thể phát
hiện ra ai tắm truồng”.
Khi nói về thời ñiểm nắm giữ một tài sản, Buffett viết trong lá thư gửi cổ ñông năm 1988: “Khi
chúng tôi sở cổ phần trong những doanh nghiệp xuất sắc với một bộ máy quản lý xuất sắc, thì
thời gian mà chúng tôi muốn nắm giữ cổ phần ñó là mãi mãi”.
Ông cũng có quan ñiểm cho rằng, không phải cứ thay ñổi là tốt, mà chính sự ít thay ñổi mới là
tốt. “Hướng ñi của chúng tôi là tìm lợi nhuận từ sự thiếu thay ñổi, thay vì từ sự thay ñổi. ðối
với kẹo cao su Wrigley, ñó chính là sự thiếu thay ñổi hấp dẫn tôi. Tôi không cho rằng, loại kẹo
này sẽ chịu ảnh hưởng bất lợi bởi Internet. ðó là loại hình kinh doanh mà tôi thích”, Buffett nói
trên tờ Business Week vào năm 1999.
Cũng trên tờ Business Week vào năm 1999, Buffett còn có một câu nói nổi tiếng khác về thời

Doanh nhân Phạm Thị Việt Nga, Chủ tịch Hội ñồng quản trị Dược Hậu Giang chia sẻ: Bí quyết
thành công của chúng tôi là sở hữu một ñội ngũ mạnh, trên dưới một lòng, sẵn sàng gắn bó và
cống hiến vượt qua mọi khó khăn.Chủ tịch Dược Hậu Giang: "Tôi quản trị ñội ngũ chứ không
quản lý ñám ñông".
Thành quả là ðội ngũ kế thừa
Chèo lái ñưa “con thuyền” Dược Hậu Giang từ một xí nghiệp dược trên bờ vực phá sản trở
thành công ty Dược hàng ñầu Việt Nam, trong ngành dược, người ta gọi bà là “bông hoa thép
trên thương trường”. Sau 38 năm gắn bó, rời vị trí CEO tại Dược Hậu Giang, Doanh nhân
Phạm Thị Việt Nga rất khiêm tốn khi nói về mình:“Thành quả lớn nhất tôi ñể lại chính là “ñội
ngũ kế thừa”.
Cách nói giản dị của bà thực ra lại phản ánh chân thực nét văn hóa ñặc trưng mà bất cứ ai tiếp
xúc với ñội ngũ của Dược Hậu Giang cảm nhận ñược: ñội ngũ hết lòng với công việc, coi
doanh nghiệp là ngôi nhà của mình. Trong mỗi hành ñộng, mỗi thành viên ñều mang một viên
gạch nhỏ xây nên ngôi nhà chung.
Một doanh nghiệp có hàng ngàn nhân sự, kênh phân phối rộng khắp, doanh thu hàng vài ngàn
tỷ ñồng… nhưng giá trị cốt lõi của Dược Hậu Giang lại nằm ở yếu tố con người. “Con người là
yếu tố cốt then chốt của bất cứ doanh nghiệp nào. Vì vậy, chúng tôi luôn ñặt mục tiêu ñào tạo,
xây dựng ñội ngũ kế thừa. Chỉ có ñội ngũ mới tạo ra sức mạnh, chứ không phải những cá nhân
ñơn lẻ làm việc với nhau”, bà Nga chia sẻ.
Không ngừng học hỏi
ði lên từ kháng chiến nhưng bà ñiều hành doanh nghiệp vượt cả các doanh nhân giỏi thời bình.
Kỹ năng lãnh ñạo và quản trị doanh nghiệp của bà nhờ liên tục học hỏi.
“ðã làm kinh doanh thì những người ñứng ñầu phải có kỹ năng quản trị. Bản thân tôi liên tục
học hỏi không ngừng. CEO mà ñọc báo cáo tài chính không hiểu gì, thế là tôi ñi học quản trị
kinh doanh rồi học lên tiến sĩ. Chưa hiểu tôi quay lại học Thạc sỹ… Ở DHG, các phó, trưởng
bộ phận ñều phải học thêm về quản trị (ngoài chuyên môn).Vì thế ñội ngũ quản lý của DHG
hiện nay ñều có khả năng về hoạch ñịnh chiến lược và quản lý tổ chức rất tốt”. Bà Nga cho biết.
ðã thành nề nếp, dù là công việc gì, cũng phải làm tới nơi, tới chốn theo tiêu chí “ñã muốn phải
làm, ñã làm phải thắng”. Bản thân tôi, mỗi buổi công tác với cộng sự tôi ñều ñào tạo họ. Học là
một quá trình liên tục và học qua công việc là cách học hiệu quả nhất.

(Theo biz.cafef.vn 30/11)

Quản lý kết quả lao ñộng – ñiều doanh nghiệp cần biết (Phần 1)
Ngày nay, mọi lý thuyết kinh doanh hiện ñại ñều nhất trí rằng con người là tài sản quý giá nhất
và là yếu tố then chốt tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chất lượng và kết quả lao
ñộng của từng cá nhân sẽ quyết ñịnh kết quả chung của toàn doanh nghiệp. Vì vậy, doanh
nghiệp cần không ngừng cải thiện kết quả lao ñộng của từng nhân viên nhằm nâng cao vị thế
cạnh tranh của mình. ðể làm ñược ñiều ñó, doanh nghiệp cần phải có một cơ chế quản lý kết
quả lao ñộng thực sự có hiệu quả.
Phần 1: Quản lý kết quả lao ñộng là gì?
Quản lý kết quả lao ñộng có thể hiểu là quá trình doanh nghiệp xây dựng và thực hiện các chính
sách nhằm nâng cao kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp thông qua việc tập trung quản lý kết
quả lao ñộng của từng cá nhân. Quá trình này gồm ba bước cơ bản sau:
1. Thiết lập mục tiêu: Các nhà quản lý xác ñịnh nhiệm vụ của người lao ñộng dựa trên cơ sở
chiến lược hoạt ñộng chung của doanh nghiệp. ðây là giai ñoạn quan trọng ñể bảo ñảm rằng
người lao ñộng hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng như những việc họ làm sẽ trực tiếp phục vụ
cho lợi ích của doanh nghiệp.
2. Giám sát công việc: Các nhà quản lý sẽ theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ của người lao
ñộng nhằm chắc chắn rằng họ ñang làm ñúng theo những gì ñược yêu cầu. Quan trọng hơn, quá
trình này sẽ giúp tìm ra những vấn ñề nảy sinh, cần phải giải quyết ñể từ ñó nhà quản lý có
những bước ñiều chỉnh chính sách phù hợp nhằm ñạt ñược kết quả tối ña.
3. ðánh giá kết quả: Nhà quản lý sẽ ño lường kết quả lao ñộng của nhân viên, xác ñịnh những
ñiểm yếu cần phải khắc phục và những ñiểm mạnh cần phát huy. Trên cơ sở ñó, nhà quản lý sẽ
ñưa ra phản hồi thích hợp cũng như lắng nghe phản hồi của nhân viên. ðây chính là cơ sở ñể
doanh nghiệp xây dựng chính sách ñào tạo và thưởng phạt thích hợp nhằm nâng cao hơn nữa
kết quả của từng cá nhân.
Việc quản lý kết quả lao ñộng nếu ñược thực hiện hiệu quả sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp như:
- Cải thiện kết quả của toàn doanh nghiệp;
- Thúc ñẩy tinh thần trách nhiệm cũng như sự cam kết của người lao ñộng thông qua việc nhấn

những sáng kiến ñó. Bên cạnh ñó thỉnh thoảng họ cũng hay giận dỗi.
Theo kinh nghiệm của tôi trường hợp này không phải là hai người này ñã hết thời. Rõ ràng là
trước ñây cả Sinofsky và Forstall ñều ñã tìm ra cách ñể kiểm soát tính giận dỗi của mình, giữ
hành vi ở khuôn khổ chấp nhận ñược, nhưng rồi cả hai ñều nhận thấy môi trường làm việc của
họ càng ngày càng trở nên không thể chịu ñựng ñược.
Nói cách khác, Cook và Ballmer ñã ñể cho những thay ñổi về văn hóa công ty diễn ra tại Apple
và Microsoft và cuối cùng ñã thổi bay những nhân viên cá tính mạnh ra khỏi công ty.
ðiều này thường xuyên diễn ra. Một công ty ñược quản lý theo kiểu chuyên quyền sẽ khiến
những nhân viên cá tính mạnh phát ñiên và bỏ ñi.
Dưới ñây là năm lý do hàng ñầu khiến các nhân viên cá tính mạnh, có hiệu quả làm việc cao
nổi xung và cách bố trí sắp xếp công việc cho họ cũng như những giải pháp cho vấn ñề này:
1. Các ưu tiên thường xuyên thay ñổi/ không thống nhất
Tại sao ñây là vấn ñề: Không có gì khiến nhân viên giỏi thấy khó chịu hơn là sự quản lý theo
xu hướng nhất thời.
Làm thế nào ñể nhận diện vấn ñề: Nhân viên thờ ơ mỗi khi một sáng kiến mới ñược giới thiệu-
trông ñờ ñẫn trong các cuộc họp bàn về chiến lược.
Việc cần phải làm: ðặt ra một chiến lược ngắn, trung và dài hạn và gắn mỗi chiến lược với một
kỳ hạn hợp lý và không ñể bị sao lãng với những thứ mới hơn.
2. Bỏ qua những người tầm thường
Tại sao ñây lại là một vấn ñề: Lý do số 1 khiến những nhân viên giỏi rời bỏ công ty mà lẽ ra họ
phải hạnh phúc khi ñược ở ñó là vì phải chịu ñựng những kẻ tầm thường.
Làm thế nào ñể nhận diện vấn ñề: Sự miệt thị và khoảng cách giữa những nhân viên xuất sắc và
những người không bắt kịp với họ. Sự không hài lòng với các khoản thưởng (trợ cấp, thưởng
thêm, giải thưởng…) mà những người khác ñược nhận.
Việc cần phải làm: ðặt ra các mục tiêu cao cho toàn công ty và xây dựng cả chính sách thưởng
(ñối với thành công) và phạt (ñối với trường hợp thất bại). Áp dụng cả hai chính sách này một
cách nhất quán và công bằng.
3. Hội chứng lạc lõng với tập thể
Tại sao ñây lại là một vấn ñề: Các nhân viên giỏi thích làm những gì mà họ có thế mạnh, chứ