CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU 2
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN 2
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG TY TNHH DẦU
THỰC VẬT CÁI LÂN 13
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN 22
KẾT LUẬN 32
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 33
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
MỤC LỤC 1
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU 2
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN 2
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG TY TNHH DẦU
THỰC VẬT CÁI LÂN 13
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN 22
KẾT LUẬN 32
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 33

SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DẦU THỰC
VẬT CÁI LÂN
1.1.Giới thiệu công ty
Tên công ty: Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân
Tên tiếng Anh: Cai Lan Oils & Fat Industries Co. Ltd
- Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (CALOFIC) là công ty liên doanh giữa
Tổng công ty Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX), trực thuộc Bộ
Công thương và Tập đoàn Wilmar, Singapore.
- Thành lập năm 1996 với số vốn ban đầu 22 triệu đô la và tổng vốn đầu tư
cho tới nay lên tới 75,8 triệu đô la, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái
Lân(CALOFIC) là một trong những công ty liên doanh hàng đầu đã đặt nền móng
cho ngành công nghiệp sản xuất và chế biến dầu thực vật tại Việt Nam. Hiện nay,
CALOFIC có 2 nhà máy sản xuất tại Quảng Ninh, Hồ Chí Minh, hai văn phòng chi
nhánh tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, với hơn 1.000 nhân viên tính trên toàn quốc.
- Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái
Lân(CALOFIC) đã không ngừng đẩy mạnh chất lượng sản phẩm, áp dụng nhiều
công nghệ mới vào sản xuất và nuôi dưỡng nhiều tài năng cho nguồn nhân lực, từng
bước giúp khẳng định vị trí của Công ty trên thị trường. Công ty TNHH Dầu thực
vật Cái Lân(CALOFIC) đã trở thành thương hiệu quen thuộc đối với khách hàng
thông qua những nhãn hiệu dầu thực vật nổi tiếng như NEPTUNE 1:1:1 - Điểm 10
cho sức khỏe - Điểm 10 cho chất lượng, SIMPLY - Cho một trái tim khỏe,
MEIZAN - Món ăn ngon - Tốt sức khỏe , KiIDDY - Tăng cường dưởng chất -
Thông minh vượt trội và Cái Lân - Cái Lân vào bếp - May mắn vào nhà. Bên cạnh
đó, Công ty còn sản xuất và bán các sản phẩm đóng trong can, thùng với nhiều kích
cỡ khác nhau; shortening đóng trong bịch các tông, bơ dành cho thực phẩm và bánh
kẹo.
- Nhờ nỗ lực không ngừng, nhãn hiệu NEPTUNE 1:1:1 đã được khách hàng
rất ưa chuộng và giành được giải thưởng Nhãn hiệu vàng của Hiệp hội Lương thực
Việt Nam trong nhiều năm liền. Hơn thế nữa, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái
Lân(CALOFIC) cũng tích cực tham gia rất nhiều hoạt động xã hội.

móng rất vững chắc, trở thành một thương hiệu đáng tin cậy đối với người tiêu
dùng.
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
3
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực
1.3.Sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của công ty
Sứ mệnh công ty: “ Nâng cao đời sống của người tiêu dùng Việt Nam thông
qua việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tối ưu với chi phí thấp nhất.”
Giá trị cốt lõi:
Hướng tới sự phát triển bền vững, chúng tôi hiểu việc xây dựng & gìn giữ các
giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và niềm tin lâu dài của tổ chức. Với Công ty TNHH
Dầu Thực Vật Cái Lân, tầm quan trọng nội tại nằm ở hệ thống sáu giá trị cốt lõi:
TIÊN PHONG - LIÊM CHÍNH - HỢP TÁC - SÁNG TẠO - CHẤT LƯỢNG -
CON NGƯỜI.
Đây được coi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi cá nhân làm việc tích cực hiệu
quả, là hạt nhân liên kết mọi thành viên trong công ty với nhau, liên kết công ty với
khách hàng, với đối tác, và với xã hội nói chung.
TIÊN PHONG: Tự chủ công việc,tự tin chính mình
LIÊM CHÍNH: Làm việc trung thực, đối xử công bằng
HỢP TÁC: Sát cánh làm việc, chia sẻ thành công
SÁNG TẠO: Đổi mới tư duy, thường xuyên cải tiến
CHẤT LƯỢNG: Phấn đấu cùng nhau, đỉnh cao chất lượng
CON NGƯỜI: Chúng tôi luôn quan tâm đến bạn
1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty
1.4.1. Cơ cấu tổ chức của công ty
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
4

Số
lượng
Tỷ
trọng
Số
lượng
Tỷ
trọng
Số
lượng
Tỷ
trọng
1 Theo giới tính 342 100% 340 100% 404 100%
Lao động nữ 96 28% 106 31% 117 29%
Lao động nam 246 72% 234 69% 287 71%
2 Công việc 342 100% 340 100% 404 100%
Quản lý,
văn phòng
230 67% 173 51% 214 53%
Kỹ thuật viên 112 33% 167 49% 190 47%
3
Trình độ
văn hóa
342 100% 340 100% 404 100%
Cấp 2 12 3% 8 2% 7 2%
Cấp 3 58 17% 57 17% 59 15%
Trung cấp,
cao đẳng
139 41% 139 41% 182 45%
Đại học 133 39% 132 39% 151 37%

Thị trường tiêu thụ là một vấn đề cốt lõi để phát triển sản xuất. Các nhà sản
xuất phải tự tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của thị trường sản xuất ra những gì mà thị
trường đòi hỏi, với ý nghĩa đó thị trường có vai trò quyết định đối với sản xuất ,
kinh doanh của ngành.
Với quy mô dân số trên 86 triệu người, tốc độ tăng trung bình 1,2%/năm, cơ
cấu dân số trẻ, bên cạnh đó là sự phát triển nhanh về kinh tế và thu nhập, Việt Nam
là thị trường hấp dẫn cho ngành hàng tiêu dùng nói chung và ngành dầu thực vật nói
riêng, là cơ họi tốt cho các doanh nghiệp.
Thu nhập, mức sống và ý thức về vấn đề sức khỏe của người dân nâng cao, xu
hướng sử dụng sản phẩm dầu thực vật thay thế mỡ động vật ngày càng tăng.
Sản phẩm của công ty chiếm 45% thị phần về sản phẩm dầu thực vật trong
nước, là doanh nghiệp có thị phần cao nhất trong thị trường hiện giờ. Công ty vẫn
đang tiếp tục giữ vững thị phần của mình trong thị trường.
Hiện nay công ty đã có sản phẩm đa dạng đánh vào các phân khúc thị trường
khác nhau từ cao đến thấp:
Mức độ bao phủ rộng khắp như vậy là một điểm mạnh và cũng là điểm mà
doanh nghiệp cần lưu ý. Chúng ta có cơ hội duy trì và gia tăng thị phần nhưng kèm
theo đó là những rủi ro khi bị cạnh tranh ở từng phân khúc thị trường.
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
7
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực
- Dầu chai thượng hạng: dầu Oliu mang nhãn hiệu Olivoilà
- Dầu chai có giá trị bổ dưỡng: Simply dầu nành, Simply dầu hướng dương…
- Dầu chai hỗn hợp cao cấp: Neptune
- Dầu chai hỗn hợp trung cấp: Meizan
- Dầu chai giá rẻ: Cái Lân
- Dầu xá: Cái Lân
1.4.3.3. Cơ cấu sản lượng, doanh thu và lợi nhuân gộp của các sản phẩm tiêu

Cái
Lân/Các
loại
khác
277,468,641,323 22% 319,244,805,425 17% 446,796,037,410 12%
4 Dầu can
14,829,477,649 1% 61,830,721,374 3% 93,117,680,113 3%
5
Dầu
công
nghiệp
25,646,737,075 2% 343,943,202,738 18% 1,058,929,682,312 29%
Tổng cộng
1,264,822,207,360 100% 1,915,479,459,111 100% 3,641,686,227,872 100%
Như ta đã thấy, các loại sản phẩm của công ty có sản lượng khác nhau và
doanh thu thu về cũng khác nhau.
Đứng đầu là Neptune, tuy sản lượng chỉ đứng thứ 3 nhưng đem lại giá trị cao
và luôn đứng đầu trong doanh thu của công ty. Tuy nhiên từ năm 2009 đến 2011 tỷ
lệ doanh thu thu được từ dầu ăn Neptune đã giảm 12%, dù sản lượng vẫn tăng 3%,
nguyên nhân là do một số mặt hàng khác của công ty có bước phát triển lớn, cụ thể
là mặt hàng dầu công nghiệp có doanh thu tăng 27%.
Nhìn chung, sản lượng qua các năm đều tăng, kéo theo doanh thu của công ty
cũng tăng, điều này thể hiện sự phát triển của công ty.
Bảng 4: Cơ cấu lợi nhuận gộp của sản phẩm chính
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
9
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực
STT Mặt

Doanh thu
thuần
1,264,822,207,360 1,915,479,459,111 3,641,686,227,872
2
Giá vốn hàng
bán
1,119,410,024,376 1,728,445,467,124 3.328,143,138,828
3 Chi phí tài
53,581,949,340 72,105,222,440 138,384,076,659
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
10
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực
chính
4
Chi phí bán
hàng
76,634,546,896 95,773,972,956 145,667,449,115
5 Chi phí quản lý
15,195,686,748 19,154,794,591 29,491,563,270
Đặc thù là doanh nghiệp sản xuất, nên lượng nguyên vật liệu sản xuất ra sản
phẩm luôn luôn chiếm tỉ trọng cao nhất trong cơ cấu chi phí của công ty, cụ thể là
khoảng 90%, cơ cấu của các khoản mục chi phí không có thay đổi lớn qua các năm.
Do tình hình chung của thế giới, do lạm phát cũng như sự biến động tăng liên tục
của các loại nguyên nhiên vật liệu nên giá vốn hàng bán tăng rất nhanh qua các
năm, đặc biệt từ năm 2010 đến năm 2011 tăng gấp đôi, có kết quả như vậy một
phần cũng do sản lượng của công ty cũng đã tăng nhiều qua các năm.
Các khoản mục khác qua các năm cũng đều có sự tăng rõ rệt về số lượng, do
sự lạm phát của nền kinh tế cũng như do việc mở rộng sản xuất của công ty.

luôn được ổn định và phát triển trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường.
o Cụ thể công ty sử dụng Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm HACCP:
• HACCP là một hệ thống giúp kiểm soát một cách có hệ thống các yếu tố
ảnh hưởng tới an toàn thực phẩm. HACCP là tên viết tắt của Hazard Analysis and
Critical Control Point - Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát trọng yếu. Đây là các
nguyên tắc và phương pháp phân tích các mối nguy đối với an toàn thực phẩm do
Ủy ban CODEX (tổ chức do FAO và WHO thành lập) phát triển.
o Tuy khác nhau về tên gọi, cách diễn giải cũng như một số yêu cầu cụ thể,
nhưng tựu trung một tiêu chuẩn HACCP luôn bao gồm hai bộ phận cấu thành. Bộ
phận thứ nhất là hệ thống đảm bảo vệ sinh trong sản xuất. Đây là hệ thống nền tảng
và mang tính chất áp dụng chung cho các cơ sở chế biến thực phẩm được biết đến
dưới tên gọi phổ biến là Thực hành sản xuất tốt (GMP - Good Manufacturing
Practice). GMP giúp ngăn ngừa các mối nguy do tạp nhiễm, nhiễm chéo (từ con
người, nhà xưởng, dụng cụ sản xuất sang thực phẩm và từ thực phẩm ở công đoạn
này sang thực phẩm ở công đoạn khác) hay do sự phát triển của các mối nguy (chủ
yếu là sinh học). Bộ phận thứ hai mang tính đặc thù cho từng loại thực phẩm là hệ
thống phân tích các mối nguy và các biện pháp kiểm soát. Hệ thống này giúp nhận
diện các mối nguy cụ thể (hóa, lý, sinh học) đối với từng loại thực phẩm cũng như
quy trình chế biến để đưa ra các biện pháp kiểm soát thích hợp nhằm loại bỏ hoặc
giảm thiểu mối nguy tới mức có thể chấp nhận được.
1.4.4. Báo cáo kết quả kinh doanh
Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm
2009-2011
Chỉ tiêu Đơn vị 2009 2010 2011
Tổng giá trị tài sản
Tỷ
đồng
1570 2025 2276
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A

Người tiêu dùng
Nhà phân phối
Nhà bán buôn
Siêu thị lớn( Big C )
Nhà bán lẻ
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực
Sơ đồ 2: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
Với nhu cầu và chiến lược phân phối của mình, công ty dầu thực vật Cái Lân
đã chọn KÊNH PHÂN PHỐI GIAN TIẾP để đưa sản phẩm của mình đến người
tiêu dung.
● Phân tích thực tế từ nhu cầu khách hàng:
Đối với dòng sản phẩm dầu thực vật, khách hàng chính của Công ty TNHH dầu
thực vật Cái Lân hiện nay gồm hai đối tượng chính: người tiêu dùng và nhà bán buôn
(Đại lý, trung gian phân phối, siêu thị), nhà bán lẻ với nhiều nhu cầu khác nhau.
Đối với khách hàng là người tiêu dùng:
Họ không thường mua sản phẩm với số lượng nhiều. Mỗi lần mua, họ chỉ mua
một hoặc hai chai với thể tích khác nhau tùy mức độ sử dụng và nhu cầu. Khách
hàng dạng này thường không thích đi lại quá xa để mua sản phẩm, do đó công ty
phải chọn giải pháp kênh phân phối đại trà và xây dựng hệ thống đại lý trải dài đến
từng khu phố người tiêu dùng sinh sống để thỏa mãn việc mua hàng nhanh của họ.
Hiện nay, người tiêu dùng có thể mua sản phẩm tại các đại lý của công ty hoặc vào
siêu thị, chợ đều được đáp ứng nhu cầu.
Đối với khách hàng là Nhà bán buôn, đại lý, siêu thị, nhà bán lẻ:
Nhu cầu của họ khác biệt hoàn toàn với người tiêu dùng. Họ là trung gian
gián tiếp bán hàng cho công ty, họ đem sản phẩm của công ty đến tay người tiêu
dùng, và tùy vào quy mô mà họ có thể mua với số lượng khác nhau, dao động từ
20-4000 thùng. Đối với khách hàng này, họ rất chú trọng đến thời gian mua hàng, vì
thế công ty đã xây dựng mạng lưới giao hàng hùng mạnh, có thể đáp ứng đơn hàng
một cách nhanh nhất.

dân cư để có thể dễ dàng bán hàng, nhất là ở trong thành phố sẽ thuận tiện hơn cho
họ trong việc nhận và giao hàng, kiểm soát được việc bảo quản cao hơn. Các đơn
đặt hàng từ các trung gian phân phối này cũng không giống nhau, tùy thuộc vào
từng giai đoạn hay tùy thuộc vào từng đơn hàng mà công ty có sự ưu đãi. Các đơn
hàng thường dao động từ 2000-4000 thùng cho mỗi lần lấy hàng.
Đối với các đại lý, họ là các cá nhân có vốn, thực hiện chức năng của một Nhà
bán buôn. Họ có khả năng tiếp cận khác hàng nhiều hơn so với các trung gian phân
phối. Khả năng bao phủ thị trường của họ tuy kém hơn các trung gian phân phối
nhưng mật độ của họ cao hơn. Công ty hiện nay sở hữu hệ thống đại lý rộng khắp
thông qua các trung gian phân phối trên địa bàn Thành phố nói riêng và cả nước nói
chung. Các đại lý tập trung ở TP.HCM, Hà Nội, và ở nhiều tỉnh thành khác. Các đại
lý thường lấy hàng thông qua các trung gian phân phối nhưng cá biệt cũng có nhiều
đại lý lấy hàng trực tiếp từ công ty. Đơn hàng của các đại lý thường dao động từ 20-
50 thùng/lần.
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
15
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực
Đối với các siêu thị nhỏ, họ là Nhà bán buôn tiếp xúc với người tiêu dùng
nhiều. Ở một số thành phố lớn, người tiêu dùng chấp nhận mua hàng ở siêu thị vì họ
tin tưởng siêu thị là nơi bán sản phẩm an toàn và đảm bảo chất lượng nhất. Tuy
nhiên, thời gian mua hàng có thể kéo dài do lượng khách hàng mua đông và tốn
nhiều thời gian để giải quyết các đơn hàng. Mặt khác, siêu thị vẫn chưa phải kênh
bán lẻ có doanh số cao nhất và mỗi đơn hàng của họ dao động chỉ từ 500-700
thùng/lần.
Đối với Nhà bán lẻ, họ là các cá nhân có cửa hàng tạp hóa tại nhà, là kênh
phân phối có số lượng đông đảo nhất của công ty. Đây là đối tượng tiếp xúc với
người tiêu dùng nhiều nhất, trải rộng nhất. Họ có mặt tại hầu hết các khu vực,các
chợ gần khu dân cư. Vốn của họ không nhiều, họ bán hàng không lưu trữ, nên số

bán lẻ, công ty không có các yêu cầu ràng buộc hay cam kết. Vốn điều lệ hay kho
bãi, công ty không yêu cầu đối với đại lý hay bán lẻ, nhưng không gia hạn nợ đến
lần thứ 2 cho các đại lý hoặc bán lẻ.
2.3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
2.3.1. Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh phân phối
Công ty đã xây dựng được 1 hệ thống thông suốt phân phối hàng hóa đến tay
người tiêu dùng, cũng đã có sự báo cáo phân cấp rõ giữa các thành viên trong kênh,
tuy nhiên trong quá trình vận hành cũng sẽ không tránh khỏi có những xung đột
giữa các thành viên trong kênh phân phối
Xung đột trong kênh phân phối có các bản chất như sau:
Một là, xung đột trong kênh phân phối luôn tồn tại như một hoạt động tất yếu
vừa kích thích, vừa kìm hãm sự phát triển của kênh, trong đó các xung đột trong nội
bộ kênh luôn là vấn đề phức tạp.
Trong nội bộ kênh, xung đột là các hành vi trực tiếp có tính chất cá nhân
và tập trung vào một đối thủ. Theo đó, nó có thể chi phối các hành vi ứng xử
khác nhau của thành viên kênh. Các thành viên kênh vừa chấp nhận sự hợp tác
vừa có những mâu thuẫn về quyền lợi hay những xung đột về các lợi ích.
Hai là, những xung đột theo chiều dọc hoặc chiều ngang trong nội bộ kênh có
thể xảy ra vì bất kỳ lý do nào tuy nhiên với mức độ và chiều hướng khác nhau. Bản
chất của xung đột là sự không thống nhất về lợi ích giữa các cá nhân và tổ chức
tham gia vào việc chia sẻ, thực hiện và hưởng lợi từ các công việc của hoạt động
phân phối.
Ba là, đánh giá mức độ giữa cạnh tranh và xung đột có thể thấy một khi xung
đột không thể kiểm soát được có thể trở thành yếu tố tiềm ẩn nảy sinh hoạt động
cạnh tranh trong kênh dẫn đến sự thủ tiêu, loại bỏ, thôn tính.
Để đánh giá tính chất và mức độ của các xung đột . Người ta có thể sử dụng
các chỉ tiêu định tính và định lượng được xác định dựa trên những dữ liệu về kênh
marketing hay dựa vào các căn cứ sau :
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A

bậc, công ty sẽ có hình thức thưởng thêm. Đối với các đại lý, sẽ cụ thể hơn ở cách
ghi nhận doanh số, vì doanh số của các đại lý sẽ do các trung gian phân phối ghi
nhận, cũng như chi tiết hơn ở cách trưng bày sản phẩm. Doanh số của đại lý được
ghi nhận theo từng tháng, các trung gian phân phối sẽ có nhân viên kiểm soát, mỗi
nhân viên đảm nhận từ 5-10 đại lý, sẽ luân phiên thay đổi nhân viên, để có sự khách
quan. Doanh số của đại lý nếu đạt mức quy định (mức quy định không do công ty
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
18
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực
ban hành, mà là do nhà phân phối ban hành), thì trung gian phân phối sẽ ghi nhận,
Tổng kết theo quý hay theo năm là do trung gian phân phối.
Đối với siêu thị: tương tự như các đại lý, tuy nhiên mức thưởng chủ yếu là
chiết khấu và hoa hồng,.
Đối với các địa điểm bán lẻ: điểm tích lũy từ việc bán sản phẩm dựa trên số
lượng sản phẩm bán được, điểm được tích lũy nhằm đổi sản phẩm, hoặc đổi hiện
vật.
Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng
đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Họ không chỉ là đối tác của công
ty, mà còn là khách hàng của công ty. Họ đại diện cho nhu cầu và mong muốn của
khách hàng trước khi đại diện cho công ty để bán hàng. Do vậy công ty cần động
viên, khuyến khích để họ hoàn thành tốt vai trò của người phân phối. Chính sách
động viên khuyến khích này làm cho các thành viên kênh hăng hái hơn trong việc
bán sản phẩm của công ty. Hiệu quả của nó phần nào cũng phản ánh thông qua kết
quả tiêu thụ tăng lên hàng năm
2.3.3. Sự phối hợp các biến số Marketing Mix
*Biến số sản phẩm
Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lượng, doanh
số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàng. Công ty

những người mua có giá trị lớn hàng trăm nghìn đồng trở lên là không phù hợp. Vì
vậy, Công ty cần có sự thay đổi trong chiến lược khuyến mại để đảm bảo hợp lý
hơn.
2.4 Công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối
Việc đánh giá thành viên kênh phân phối là bước quan trọng để có thể bao
quát tình hình phân phối, cũng như thấy các ưu khuyết điểm từ thành viên, từ đó
đưa ra các kinh nghiệm cũng như các biện pháp nhằm cải thiện kênh phân phối đạt
được hiệu quả tối đa nhất. Công ty xác định các chỉ tiêu đánh giá thành viên dựa
trên các chỉ tiêu như: mức tiêu thụ, khả năng bán hàng, mức dự trữ, và tinh thần hợp
tác.
Đối với mức tiêu thụ: công ty đánh giá theo 2 kì, đó là kì giữa năm và kì cuối
năm. Tổng hợp số liệu từ hai kì, công ty sẽ có số liệu chính xác nhờ vào việc phản
hồi số liệu so sánh giữa lượng hàng giao và lượng tiền nhận. Nếu liên tục nhà phân
phối hoặc đại lý trong năm đó, và năm kế tiếp, có doanh số tăng, thì công ty sẽ có
mức thưởng hợp lý, tuy nhiên ngược lại, nếu nhà phân phối hoặc đại lý không đáp
ứng được chỉ tiêu, thì công ty sẽ hủy quyền đại diện phân phối.
Đối với khả năng bán hàng: công ty có sự so sánh giữa thái độ bán hàng, khả
năng giao nhận hàng, khả năng thanh toán với khách hàng, xử lý hàng hóa, cũng
như quá trình đào tạo nhân viên của mỗi trung gian phân phối hay đại lý. Công ty sẽ
xác định được trung gian phân phối nào thực hiện tốt hành vi đối với khách hàng.
Từ đó quy ra mục thưởng và chiết khấu.
Đối với mức dự trữ: mức dự trữ bình quân mỗi năm sẽ được công ty ghi
nhận, nếu mức bình quân dự trữ mỗi năm tăng đều, thì chứng tỏ trung gian phân
phối hoặc đại lý làm việc không hiệu quả. Ngược lại, mức dự trữ bình quân giảm,
thể hiện rằng nhà phân phối hoặc đại lý đã làm ăn hiệu quả trong năm đó. Đương
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
20
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực

kiểm soát, như việc kiểm soát việc lưu kho, kiểm soát việc vận chuyển, đóng gói.
Vì trong quá trình vận chuyển, kho bãi, các nhân công hay quăng, ném sản phẩm,
làm không đúng quy cách, do đó, sản phẩm bị móp méo, hư hỏng. Gây thiệt hại cho
công ty, vì giải quyết sản phẩm hỏng càng nhiều thì vốn công ty càng bị thua lỗ
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
21
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TS. Trương Đức Lực
chừng đấy.
Thứ tư, công tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa
có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá
và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC
QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
CỦA CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN
3.1 Những căn cứ hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm
3.1.1 Tổng quan về ngành dầu thực vật
Tình hình sản xuất:
Theo báo cáo của Bộ Công thương, thị trường dầu ăn hiện nay đang phát triển
rất khả quan. Xu hướng hiện nay của người tiêu dùng chuyển sang sử dụng các sản
phầm lợi ích cho sức khỏe, do đó, dầu mỡ có nguồn gốc thực vật đã thay thế hoàn
toàn dầu mỡ động vật. Với mức tiêu thụ khoảng 250 triệu lít/năm, tăng trưởng trung
bình vào khoảng trên 20%/năm, cho thấy đây là thị trường rất tiềm năng để đầu tư
sản xuất. Các công ty dầu ăn liên tục đầu tư máy móc hiện đại vào dây chuyển sản
xuất nhằm tăng công suất sản xuất và đầu tư cho hệ thống phân phối để có thể
chiếm thị phần cao nhất.
Tình hình cạnh tranh:
Cũng theo báo cáo trên, thị trường dầu ăn Việt Nam hiện đang có sự cạnh
tranh rất khốc liệt, các công ty tranh giành từng tỉ lệ thị phần, từng đại lý để có thể

dành cho trẻ em, đây là bước đột phá trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới.
Các yếu tố tác động mạnh đến thị trường dầu ăn:
Trong các năm gần đây, thị trường dầu ăn liên tục bị ảnh hưởng bởi các yếu tố
bên ngoài như khủng hoảng tài chính, lạm phát tăng cao kéo theo nhu cầu tiêu dùng
của xã hội giảm, dẫn đến ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm dầu ăn.Giá
nguyên liệu tăng giảm bất thường với biên độ lớn. Tỷ giá VND/USD biến động
tăng cao. Lãi suất ngân hàng biến động tăng cao ảnh hưởng đến chi phí lãi vay phục
vụ cho công tác đầu tư xây dựng cơ bản và sản xuất kinh doanh (có lúc lãi suất lên
đến 21%/năm).
Bên cạnh đó, giá xăng dầu tăng cũng làm phát sinh chi phí ảnh hưởng đến lợi
nhuận của doanh nghiệp. Hệ thống giao thông vận tải của nước ta chưa hoàn thiện
cũng phần nào gây khó khăn cho việc vận chuyển nguyên vật liệu
Tóm lại, thị trường dầu ăn Việt Nam vẫn đang rất phát triển với nhiều cơ hội
cho các doanh nghiệp. Người tiêu dùng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng sản phẩm
và các đặc tính riêng, do đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư mạnh mẽ, liên tục
đổi mới và phát triển sản phẩm.
3.1.2 Mục tiêu của công ty
- Phát triển mở rộng thị trường: Công ty phấn đấu duy trì vị trí là một trong
SV: Đặng Tiến Thành
Lớp: QTKD CN&XD 50A
23