TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH – SẢN XUẤT
Đề tài:
HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC (JUST IN TIME)
VÀ ỨNG DỤNG TẠI CÔNG TY DELL
TPHCM
MỤC LỤC
ChươngI: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC (JUST IN TIME) 2
Chương II. SỰ THÀNH CÔNG CỦA DELL KHI ÁP DỤNG MÔ HÌNH JIT 10
5.Tận dụng được lợi thế Kéo từ nhu cầu (Quyết định càng muộn càng tốt) 18
ChươngI: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC
(JUST IN TIME)
I. Khái niệm và lịch sử hình thành hệ thống JIT
1. Khái niệm:
JIT( Just in time) là một hình thức quản lý dựa trên cơ sở cải tiến không
ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của Công ty. Mục
đích của JIT là sản xuất ra những mặt hàng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết
nào đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp Công ty đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng và giúp Công ty có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về mặt giá
cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.
Tóm lược ngắn gọn nhất là: “Đúng sản phẩm – với đúng số lượng – tại
đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết”
1
Trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình
sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm
đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới.
Trong JIT, các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bị bãi bỏ. Và như
vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng
nguyên nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và

Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua
một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât
liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác
phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản
xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua
hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và
phải xây dựng được lịch trình thực tế, bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp
những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
2. Tồn kho thấp
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp.
Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở
dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng.
Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết
kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong
kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn, nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết
lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối
trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại,
không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao.
Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy
và giải quyết những khó khăn phát sinh.
3. Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình
sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi
ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít
hơn, so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết
kiệm diện tích kho bãi.
- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa
lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.

bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt
động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự
cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của
mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết
phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào
sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự
phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa
chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.
Cũng chú ý rằng khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh vực
cần cải tiến. Như vậy giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong hệ
thống JIT.
7. Sử dụng công nhân đa năng
Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp.
Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều
khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy
đến việc bảo trì, sửa chữa… Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và
sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT
người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành.
Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa, mà được huấn luyện để
thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp
tiến độ. Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất
lượng công việc của mình, mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của
những công nhân ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất
nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu
của hệ thống.
8. Sản xuất với mức chất lượng cao
Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này
được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do
chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước

vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được
chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được
chất lượng hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công
nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy không cần
có sự kiểm tra của người mua.
11. Thay thể hệ thống “đẩy” bằng hệ thống “kéo”
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm
chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi công
việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối
cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc
kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi
khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động
sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như
vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công
đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ thống đẩy, công việc
được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẳn
sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại
khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công
việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông
tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc”
tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn
kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi.
12. Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm
là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ
thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh
chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục
tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp

sản xuất khan trương. Nếu kế hoạch sản xuất hằng ngày, chuỗi lịch trình, cần phải
được xem xét lại, thì xem xét phải dựa vào đơn đặt hàng hằng ngày của đại lý và
phản ánh điều kiện của thị trường hằng ngày. Hơn nữam khi các Kanban đi ngược
từ dây chuyền lắp ráp cuối cùng đến các quá trình trước, chỉ có dây chuyền lắp ráp
cuối cùng những thay đổi trong nhu cầu. Do đó, hệ thông Kanban được đặc trưng
bởi hệ thống kéo, trong khi các phương tiện khác của thông tin sản xuất khan
trương lại được đặc trưng bởi hệ thống kéo.
Tuy nhiên, hệ thống Kanban cũng có thể tương hợp với MRP. Sau khi MRP
tạo ra lịch trình sản xuất chính, công ty có thể áp dụng hệ thống Kanban để điều
hành sản xuất. Công ty Yamaha Motor đã áp dụng kết hợp như vậy để quản lý quá
trình sản xuất và họ đặt tên cho phương pháp sản xuất này là Pan Yamaha
Manufacturing Control (PYMAC).
Tóm lược so sánh Kanban và MRP ở bảng sau:
Chức năng Đặc tính Hệ thống
Kanban
MRP
Tỉ lệ đầu ra Họ sản phẩm San bằng Hoạch định
sản xuất
Thành phẩm Tồn kho theo
đơn đặt hàng
Kế hoạch sản
xuất tối ưu
Kế hoạch
sản xuất tối
ưu
Nhu cầu
NVL
Hai thành
phần: SX và
mua

và những đơn
đặt hàng
không chính
thức
Báo cáo mua
hàng
IV. Lợi ích của JIT
- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Giảm ứ đọng về vốn
- Giảm nhu cầu về mặt bằng
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do
các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong
trường hợp vắng mặt.
- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
- Giảm áp lực của khách hàng
Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp
lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình
và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ
vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước
ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp hiện nay.

rác chứ không bao giờ được đem về nhà nữa vì việc bảo mật rất kỹ.
Hơn nữa không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn áp dụng JIT là có
thể áp dụng ngay và áp dụng cho tất cả quy trình được mà cần phải có các điều kiện
cần sau:
- Tập trung vào chất lượng
- Chu kỳ sản xuất ngắn
- Chu kỳ sản xuất trôi chảy
- Vận hành sản xuất linh hoạt
Chương II. SỰ THÀNH CÔNG CỦA DELL KHI ÁP DỤNG MÔ HÌNH JIT
I. JIT – Mô hình kinh doanh của DELL
DELL là một công ty sử dụng trung thành hệ thống “kéo” của mô hình JIT
làm nguyên tắc đòn bẩy để thực hiện quá trình sản xuất thành công. Họ đã cách
mạng hóa việc bán máy tính cá nhân, bằng cách sử dụng một mô hình kinh doanh
trực tiếp với nguyên lý cơ bản bao gồm nhận đơn đặt hàng trực tiếp từ khách hàng
tùy chỉnh, do đó làm giảm hàng tồn kho và phân phối hợp lý hóa. Dell luôn bám sát
nhu cầu của người mua và liên kết thông tin chặt chẽ với nhà cung ứng bằng hệ
thống tự động hóa nhằm tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu
1. Hoạt động tích hợp với người mua:
Đối với khách hàng là cá nhân, khách hàng vào website của Dell để xây
dựng máy tính với cấu hình tùy chỉnh.Sau khi, khách hàng ưng ý với máy tính mà
mình xây dựng thì cơ sở dữ liệu khách hàng của Dell sẽ ghi lại thông tin cấu hình
máy.Khách hàng cũng có thể đặt hàng qua điện thoại.Nhân viên kinh doanh của
Dell sẽ ghi nhận các đơn đặt hàng vào hệ thống. Hệ thống sẽ phân tích các linh kiện
cần thiết rồi gửi các thông tin này tới nhà cung cấp các linh kiện tương ứng. Theo
đó, các nhà cung cấp luôn trong tình trạng sẵn sàng chấp nhận các yêu cầu của Dell
và sẽ tiến hành giao linh kiện cho các nhà máy sản xuất của Dell theo số lượng đã
yêu cầu.
Đối với khách hàng doanh nghiệp, có hai phương thức để mua hàng trên
Dell:
- Một là, thực hiện thông qua Premier Pages của Dell tại địa chỉ

3. Commerce One/e-Scout
4. EER
5. Great Plains/Microsoft
6. Lawson
7. Microsoft (Biztalk)
8. Oracle (custom)
9. Peoplesoft
10. Peregrine
11. Periscope/WFI
12. PurchasePro/Perfect Software
13. Rightworks/i2
14. SAP
15. Supply Access
16. webMethods
Dell có sáu nhà máy khắp thế giới –ở Limerick, Ailen; Xiamen, Trung
Quốc; Eldorado do Sul, Brazil; Nashville, Tennesee; Austin, Texas; và Penang,
Malaysia.
Quanh mỗi nhà máy của Dell trên thế giới đều có các trung tâm nhà cung
cấp hậu cần (SLC-Supplier logistics center), thuộc sở hữu của nhiều nhà cung cấp
các bộ phận máy tính Dell. Các SLC này giống như các khu vực dàn cảnh. Nếu bạn
là một nhà cung cấp cho Dell ở bất kì đâu trên thế giới, công việc của bạn là bảo
đảm SLC của bạn đầy các chi tiết cụ thể sao cho chúng có thể liên tục được chở
đến nhà máy Dell cho sản xuất kịp thời [just-in-time].
Cứ hai giờ một lần, nhà máy Dell ở Penang lại gửi một e-mail cho các SLC
khác nhau ở xung quanh để nói mỗi SLC phải gửi đến bộ phận nào, số lượng bao
nhiêu trong vòng chín mươi phút tới – và không phải một phút sau. Trong vòng
chín mươi phút, xe tải từ các SLC khác nhau ở khắp Penang chạy đến nhà máy của
Dell để giao các chi tiết được yêu cầu cho các notebook được đặt hàng trong hai
giờ vừa qua. Công việc cứ như thế suốt ngày, hai giờ một lần.Ngay khi các chi tiết
đó đến nhà máy, nhân viên của Dell mất nửa giờ để dỡ các chi tiết, ghi mã vạch, và

đơn hàng đó đến từ trang web Dell.com hoặc qua điện thoại. Ngay khi đơn hàng
này tới, các nhà cung cấp của chúng tôi biết về nó. Họ được một tín hiệu dựa vào
mỗi bộ phận trong chiếc máy mà bạn đặt, nên họ biết đúng cái nào họ phải
giao.Nếu bạn chuyên cung cấp dây nguồn cho máy để bàn, bạn có thể từng phút
thấy phải giao bao nhiêu dây nguồn.” Cứ hai giờ một lần, nhà máy Dell ở Penang
lại gửi một e-mail cho các SLC khác nhau ở xung quanh để nói mỗi SLC phải gửi
đến bộ phận nào, số lượng bao nhiêu trong vòng chín mươi phút tới – và không
phải một phút sau. Trong vòng chín mươi phút, xe tải từ các SLC khác nhau ở khắp
Penang chạy đến nhà máy của Dell để giao các chi tiết được yêu cầu cho các
notebook được đặt hàng trong hai giờ vừa qua. Công việc cứ như thế suốt ngày, hai
giờ một lần.Ngay khi các chi tiết đó đến nhà máy, nhân viên của Dell mất nửa giờ
để dỡ các chi tiết, ghi mã vạch, và đưa chúng vào các thùng cho lắp ráp.“Chúng tôi
biết mỗi chi tiết của mỗi SLC ở đâu trong toàn bộ hệ thống của Dell vào bất kì thời
điểm nào,” Hunter nói.
Các chi tiết của notebook của tôi đến từ đâu?Tôi hỏi Hunter. Để bắt đầu, anh
nói, máy tính được cùng thiết kế ở Austin, Texas, và ở Đài Loan bởi một nhóm kĩ
sư Dell và một nhóm thiết kế notebook Đài Loan. “Nhu cầu của khách hàng, các
công nghệ cần đến, và những đổi mới thiết kế của Dell đều được Dell xác định
thông qua quan hệ trực tiếp của chúng tôi với khách hàng,” anh nói. “Thiết kế cơ
bản của bo mạch chủ và vỏ máy – chức năng cơ bản của máy của bạn – được thiết
kế theo các đặc tả bởi một ODM [original design manufacturer] ở Đài Loan. Chúng
tôi đưa kĩ sư của mình đến cơ sở của họ và họ tới Austin và chúng tôi thực sự cùng
thiết kế các hệ thống này. Nhóm làm việc toàn cầu này mang lại một mối lợi thêm
– một chu trình phát triển phân tán toàn cầu hầu như hai mươi tư giờ một ngày. Các
đối tác của chúng tôi làm phần điện tử cơ bản và chúng tôi giúp họ thiết kế các đặc
tính khách hàng và độ tin cậy mà chúng tôi biết khách hàng của mình muốn.Chúng
tôi biết khách hàng rõ hơn các nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh của mình, vì
chúng tôi liên hệ trực tiếp với họ mỗi ngày.”Các notebook Dell được thiết kế lại
hoàn toàn đại thể mỗi mười hai tháng, nhưng các tính năng mới luôn được đưa
thêm vào trong năm – qua chuỗi cung – khi các linh kiện phần cứng và phần mềm

Modem được sản xuất bởi một công ty Đài Loan ở Trung Quốc (Asustek hoặc
Liteon) hay một công ty Trung Quốc ở Trung Quốc (Foxconn). Pin đến từ một nhà
máy Mĩ ở Malaysia (Motorola), một nhà máy Nhật ở Mexico hay Malaysia hay
Trung Quốc (Sanyo), hoặc một nhà máy Hàn Quốc hay Đài Loan ở một trong hai
nước đó (SDI hay Simplo). Ổ đĩa cứng được làm bởi một nhà máy Mĩ ở Singapore
(Seagate), một công ty Nhật ở Thái Lan (Hitachi hoặc Fujitsu), hoặc một công ty
Nhật ở Philippines (Toshiba). Ổ đĩa CD/DVD đến từ một công ty Hàn Quốc với
các nhà máy nằm ở Indonesia và Philippines (Samsung); một nhà máy Nhật ở
Trung Quốc hay Malaysia (NEC); một nhà máy Nhật ở Indonesia, Trung Quốc hay
Malaysia (Teac); hoặc một nhà máy Nhật ở Trung Quốc (Sony). Túi đựng máy tính
được làm bởi một công ty Ailen ở Trung Quốc (Tenba) hoặc một công ty Mĩ ở
Trung Quốc (Targus, Samsonite, hoặc Pacific Design). Bộ chuyển áp được làm bởi
một nhà máy Thái Lan ở Thái Lan (Delta) hay một nhà máy Đài Loan, Hàn Quốc,
hay Mĩ ở Trung Quốc (Liteon, Samsung, hay Mobility). Dây nguồn được làm bởi
một công ty Anh với các nhà máy ở Trung Quốc, Malaysia, và Ấn Độ (Volex). Thẻ
nhớ có thể tháo lắp được sản xuất bởi một công ty Israel ở Israel (M-System) hay
một công ty Mĩ có nhà máy ở Malaysia (Smart Modular).
Bản giao hưởng chuỗi cung này – kể từ đơn đặt hàng qua điện thoại của tôi
cho đến sản xuất, rồi giao hàng đến tận nhà – là một trong những kì quan của thế
giới phẳng.
“Chúng tôi phải cộng tác rất nhiều,” Hunter nói.“Michael [Dell] đích thân
biết CEO của các công ty này, và chúng tôi liên tục làm việc với họ để cải tiến quá
trình và cân đối cung/cầu theo thời gian thực.”Định hình cầu liên tục diễn ra,
Hunter nói.“Định hình cầu” là gì? Nó hoạt động thế này: Vào 10:00 sáng giờ
Austin, Dell phát hiện rất nhiều khách hàng đặt các notebook với ổ cứng 40
gigabyte từ buổi sáng nên chuỗi cung của nó sẽ bị thiếu trong vòng hai giờ.
Ngay lập tức tín hiệu này được chuyển sang phòng marketing của Dell và
sang trang web Dell.com và đến tất cả các nhân viên trực điện thoại nhận đơn đặt
hàng. Nếu bạn tình cờ gọi điện đặt máy tính Dell vào lúc 10:30 sáng, đại diện Dell
sẽ nói với bạn, “Tom ạ, hôm nay là ngày may mắn của anh! Trong giờ tới chúng tôi

Penang và Limerick. 11:58 sáng, máy của Tom [được] cho vào một cái hộp to hơn,
đi đến dây chuyền đóng hộp để lấy thêm các phần bên ngoài cụ thể mà Tom đã
đặt.”
Mất mười ba ngày kể từ khi tôi đặt hàng. Nếu giả như không có chậm linh
kiện ở Malaysia khi đơn đặt hàng của tôi đến nơi, thì thời gian kể từ khi tôi gọi điện
đặt hàng cho đến khi notebook được lắp ở Penang và chuyển đến Nashville chỉ mất
bốn ngày. Hunter nói toàn bộ chuỗi cung cho máy tính của tôi, kể cả các nhà cung
cấp của các nhà cung cấp, dính đến khoảng bốn trăm công tyở Bắc Mĩ, châu Âu, và
chủ yếu châu Á, nhưng với ba mươi tay chơi chủ chốt. Dù vậy, bằng cách nào đó,
tất cả đều đồng bộ với nhau. Như Dell báo cáo: Ngày 15 tháng Tư, lúc 12:59 chiều,
“máy của Tom được chuyển từ [Nashville] và đến hãng giao nhận UPS (thời gian
giao hàng 3-5 ngày, tùy Tom chọn), số hiệu theo dõi của UPS là
1Z13WA374253514697. Ngày 19 tháng Tư, 2004, lúc 6:41 chiều, máy của Tom
đến Bethesda, MD, và được kí nhận.”
II. Thành công mà Dell đạt được từ việc áp dụng mô hình JIT:
Có thể nói Dell đã phát minh ra một mô hình kinh doanh mà cả thế giới
muốn học hỏi. Thế nhưng sau nhiều năm, không ai có thể sao chép hoàn toàn mô
hình này. Đối với Dell, điều đó chẳng có gì lạ bởi hiếm có hãng nào có đủ điều
kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh của mình. Ngay cả khi muốn áp dụng
mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ công việc
kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc. Mô hình Dell có tác dụng
khích lệ, nhưng khó sao chép nguyên xi vì nó quá độc đáo. Mô hình kinh doanh
này đã cung cấp cho Dell một lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp của nó và
tạo nên những thành công thấy rõ cho Dell. Chúng ta có thể kể đến những thành
công trực tiếp mà mô hình JIT mang lại cho công ty này như sau:
1. Giảm lượng hàng tồn kho:
"Hàng tồn kho là thứ tồi tệ nhất phải sở hữu trong ngành công nghiệp mà giá
trị của nguyên liệu hay thông tin giảm xuống nhanh chóng. Ngày nay, điều đó có
nghĩa đối với bất cứ ngành công nghiệp nào – từ máy tính tới hàng không, hay thời
trang. Trong ngành công nghiệp điện tử chẳng hạn, tốc độ thay đổi công nghệ

Bằng cách này hay cách kia, cần thiết phải thiết lập được một cơ chế để giúp
công ty biết sản xuất những sản phẩm thực sự đáp ứng mong muốn của những đối
tượng khách hàng công ty nhắm tới. Dell chỉ sản xuất sản phẩm khi có đơn đặt
hàng. Theo tư tưởng của Marketing, “chỉ bán cái xã hội cần chứ không bán cái
mình có sẵn”.Ngoài việc loại trừ vấn đề hàng tồn kho và lưu chuyển tiền mặt, ưu
thế của phương pháp này là đảm bảo yêu cầu của khách hàng được đáp ứng một
cách chính xác.
Dell cho biết các công ty khác phỏng đoán về mong muốn của khách hàng,
còn công ty của ông lại biết rõ khách hàng muốn gì. Qua hàng trăm ngàn cú điện
thoại, thư điện tử, và fax từ khách hàng, công ty đã thu được những thông tin cần
thiết về những đặc tính của một máy tính mà người tiêu dùng sẵn lòng bỏ tiền ra
mua.
Hệ thống quản lý tiếp cận trực tiếp, linh hoạt và nhanh nhạy đã đáp ứng
đúng và kịp thời nhu cầu của khách hàng. Một khách hàng có thể gọi điện thoại tới
chi nhánh Dell hay truy cập vào website để đặt hàng chiếc máy tính với cấu hình
mà mình mong muốn. Trong vòng 5 ngày chiếc máy sẽ được giao tận tay khách
hàng và cùng một cấu hình đó.
Với sự tiện lợi và tốc độ nhanh nhạy đó, Dell đã khiến khách hàng mình
được hài lòng chưa kể ngoài ra còn có các dịch vụ đi kèm như dịch vụ bảo trì, bảo
dưỡng của Dell được đánh giá là khá hoàn hảo.
Như vậy có thể thấy rằng, nhờ vào việc áp dụng mô hình JIT trong quá trình
tiếp nhận và xử lý đơn hàng, Dell đã vượt mặt rất nhiều đối thủ cạnh tranh tầm cỡ
lớn, tìm được chỗ đứng vững chắc cho mình trên thị trường.
4. Tăng lợi thế cạnh tranh
Thành công của Dell không chỉ xuất phát từ việc đáp ứng đầy đủ yêu cầu
của khách hàng bằng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất mà còn với mức giá
hợp lý nhất…Mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell kết hợp nhiều yếu tố nhằm
cung cấp những sản phẩm có giá trị tốt nhất cho khách hàng. Đó là những sản
phẩm được tùy biến với mức giá thấp, thêm vào đó là hình thức giao hàng nhanh và
dịch vụ khách hàng hoàn hảo

năng quyết định càng muộn càng tốt của Dell tạo cho Dell một lợi thế cạnh tranh
rất lớn trong một thị trường chuyển động nhanh.
Trong thực hành phát triển phần mềm, hãy giữ sự thay đổi yêu cầu càng gần
thời điểm bàn giao sản phẩm càng tốt để có thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh
đáng kể trong một thị trường biến động. Trong môi trường kinh doanh biến động,
người sử dụng không có khả năng dự báo tương lai của họ một cách chính xác.
Đóng băng sớm các thiết kế trong dự án phát triển phần mềm là một sự đầu cơ cho
việc dự báo. Phần mềm nên được thiết kế để đáp ứng với sự thay đổi, chứ không
phải dự đoán nó. Trong phát triển phần mềm, giống như việc sản xuất máy tính,
khả năng quyết định càng muộn càng tốt là một lợi thế về cạnh tranh./.