KINH DOANH QUỐC TẾ
CHUYÊN ĐỀ 10: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Giảng viên: Nguyễn Văn Phương
Nhóm thực hiện: Nhóm 07
I - Lời giới thiệu
Có câu nói rất hay rằng “ Bạn đừng bao giờ cảm thấy hài lòng với sự
thành công hiện tại của cty mình, bởi trên thương trường trận chiến không
bao giờ có kết thúc. Bạn cố gắng vượt qua các đối thủ hiện có để giành thị
trường, thì chẳng bao lâu sau sẽ có những địch thủ mới lên cũng sẽ tìm mọi
cách để "qua mặt" bạn. Cách tốt nhất là phải luôn bền bỉ, lúc nào cũng phải
có ý chí quyết tâm giành chiến thắng. Một chiến lược hiệu quả kèm theo
việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ
chức. Đây cũng là một minh chứng không thể phủ nhận về năng lực của
người quản lý.
Hiện nay có rất nhiều các công ty đa quốc gia hoạt động nhiều hơn 2
nước dẫn tới môi trường kinh doanh phức tạp vì vậy cần có 1 chiến lược kinh
doanh quốc tế phù hợp giúp công ty phát triển hơn trong thị trường. Đó chính
là lý do chúng tôi tìm hiểu và trình bày cho các bạn về chiến lược kinh doanh
quốc tế hôm nay.
II - Nội dung
1/Các khái niệm
*/Khái niệm chiến lược:có nhiều khái niêm khác nhau
- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng
hoạt động của toàn công ty vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đã
xác định.
- Chiến lược là hệ thống các hoạt động đã dự kiến (lập kế hoạch) và
được các nhà quản lý thực hiện nhằm giúp công ty đạt được các mục tiêu đã
xác định.
Có 3 nội dung cơ bản:
+ Đạt được mục tiêu dài hạn
+ Đưa ra chương trình hành động tổng quát

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích
của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của
nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã
hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty
đối với xã hội.Nội dung của bản tuyên bố nhiệm vụ của một công ty kinh
doanh quốc tế phụ thuộc vào loại hình kinh doanh mà công ty tham gia,
những người có liên quan mà công ty thường xuyên phải cố gắng làm hài
lòng và cả các nhiệm vụ kinh doanh quan trọng nhất để đạt được các mục
tiêu của công ty.
Các nhà quản lý phải luôn xác định những mục tiêu mà họ muốn đạt
được trên thị trường toàn cầu. Những mục tiêu này thường là một hệ thống
bao gồm nhiều mục tiêu có mức độ chi tiết khác nhau và hợp thành một hệ
thống mà các nhà quản trị gọi là “cây mục tiêu”. Trong đó, các cấp cao nhất
của công ty thường có các mục tiêu chung nhất, tổng quát nhất. Còn các cấp
thấp hơn thì thường xác định những mục tiêu cụ thể hơn, và nhiều khi những
mục tiêu này được cụ thể hóa bằng những con số. Thậm chí, các mục tiêu sẽ
trở nên chính xác hơn tại các cấp, các phòng ban.
Vd: Cty TNHH Dịch Vụ Thương Mại Công Nghệ Thông Tin Giải Pháp
Thông Minh
Mục Tiêu, Sứ Mệnh của Chúng Tôi Dành Cho WebDoanhNghiep
Sứ Mệnh của WebDoanhNghiep
WebDoanhNghiep tồn tại để mang cơ hội kinh doanh đến với mọi người.
Chúng tôi muốn rằng bất cứ ai có nhu cầu kinh doanh chân chính đều có thể
tiếp cận và lớn mạnh trên môi trường kinh doanh trực tuyến, liên kết các
khát khao kinh doanh tạo nên sức mạnh cộng đồng để cùng nhau phát triển.
Mục tiêu của WebDoanhNghiep
WebDoanhNghiep không ngừng phấn đấu để luôn là bạn đồng hành của
cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, giúp các doanh nghiệp phá bỏ các rào
cản về chi phí và kỹ thuật để sẵn sàng tham gia kinh doanh trực tuyến.
Giai đoạn 2: Xác định khả năng vượt trội (unique abilities of companies)

(Outbound
logistics)
Marketing
và bán hàng
Các hoạt
động dịch
vụ
Hình 6.1. Cấu thành chuỗi giá trị của công ty
Phân tích chuỗi giá trị giúp công ty xác định được loại chiến lược hiệu
quả nhất
+ Chi phí:giảm thiểu
+ Phân hóa:tạo sự độc đáo cho nhãn hàng(thiết kế,nhãn hàng,công nghệ)
+ Tập trung:tập trung vào khách hàng đặc biệt,phân đoạn thị trường phù
hợp
Thứ hai: Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia và toàn cầu
môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài
công ty có thể ảnh hưởng đến việc vận hành hoạt động của công ty như văn
hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế, tổ chức công đoàn, người tiêu dùng và
các tổ chức tài chính.
Sự khác biệt giữa các quốc gia về ngôn ngữ, tín ngưỡng, phong tục,
truyền thống và khí hậu làm cho việc hình thành chiến lược trở nên phức tạp.
Thí dụ, có một công ty, trong một lần đã quyết định bán các bột giặt ở Nhật
Bản nhưng lại không điều chỉnh kích thước của hộp bột giặt bán ra. Công ty
đã chi hàng triệu USD để xây dựng marketing chi tiết và bị sốc khi thu được
kết quả bán hàng đáng thất vọng. Đáng lẽ là công ty phải đóng bột giặt trong
những chiếc hộp nhỏ hơn khi bán trên thị trường Nhật, bởi vì người tiêu
dùng Nhật hay đi bộ từ cửa hàng về nhà và họ có những chỗ cất trữ đồ rất
hẹp trong các khu chung cư.
Sự khác biệt về hệ thống chính trị và luật pháp cũng làm cho các chiến
lược quốc tế trở nên phức tạp.

của P&G. Doanh thu chủ yếu của công ty có được từ thị trường US. Các
công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đẻ mở rộng thị
trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng được chuyển về
nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài
là công ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản
phẩm xà phòn Fairy. Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến
lược từ công ty mẹ, công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ
thể cho các công ty con ở nước ngoài
b. Chiến lược đa nội địa (Multidomestic strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa sẽ định hướng bản thân
hướng về việc đạt được sự đáp ứng nội địa lớn nhất. Các công ty đa nội địa
sẽ phục vụ theo yêu cầu của khách hàng cho cả sản phẩm mà họ cung cấp và
chiến lược marketing của họ phải thích nghi với các điều kiện quốc gia khác
nhau.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về
sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí.
*Thuận lợi: Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với
các yêu cầu địa phương
*Bất lợi: - Không có khả năng khai thác tính kinh tế của địa điểm.
- Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- Thất bại trong việc đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường quốc tế.
c. Chiến lược toàn cầu (global strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi
nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong
kinh nghiệm . Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Các công ty toàn cầu
hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu,
vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Chiến lược toàn
cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm chi phí và
nơi mà các yêu cầu địa phương là thấp nhất.
*Thuận lợi: - Khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.

áp lực lớn về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu địa phương cao.
.*Thuận lợi: - Khai thác được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- Khai thác tính kinh tế của địa điểm.
- Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với
các yêu cầu địa phương.
- Thu hoạch được lợi ích từ quá
*Bất lợi: Khó khăn trong việc thực hiện do các vấn đề về tổ chức
*** Tóm tắt

Toàn cầu Quốc tế Đa nội địa Đa quốc gia
Lợi ích Tính kinh tế của
địa điểm
Hiệu ứng kinh
nghiệm
Chuyển giao lợi thế Đáp ứng yêu cầu địa
phương
Kinh tế địa
điểm,,hiệu ứng
kinh nghiệm,đáp
ứng nhu cầu địa
phương,học hỏi
toàn cầu,
Bất lợi Không đáp ứng
yêu cầu địa
phương
Không đáp ứng yêu
cầu địa
phương,không đạt
tính kinh tế địa điểm
Không tính kinh tế của địa

kinh doanh 1
Cơ sở
kinh doanh 2
Cơ sở
kinh doanh 3
Marketing
và bán hàng
Kế toánSản
xuất
Nghiên cứu
và phát triển
Nguồn
nhân lực
số cơ sở kinh doanh, thị phần, doanh thu bán hàng và số công nhân, số
ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh…
Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng
giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh
doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược
này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định. tuỳ
theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt
được bằng nhiều chiến lược khác nhau.
Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:
• Chiến lược tập trung tăng trương là chiến lược chỉ chú trọng phát triển
một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những
sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại.
Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lựợc thâm nhập thị trường,
chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm
• Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả
khâu cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công

doanh thua lỗ hoặc những cơ sở kinh doanh không còn liên quan trực tiếp
đến các mục tiêu tổng thể. Các đối thủ cạnh tranh yếu hơn thường lựa chọn
chiến lược cắt giảm khi môi trường kinh doanh quốc gia bắt đầu cạnh tranh
mạnh mẽ hơn.
VD: - Năm 2009 Lenovo lên kế hoạch cắt giảm 2.500 nhân viên, cắt giảm
mức lương các cấp lãnh đạo và tái cơ cấu lại toàn bộ hoạt động của
hãng tại khu vực Châu Á. Đây là một trong những giải pháp nhằm đối
phó với cơn bão suy thoái kinh tế được xem là rất trầm trọng đang ngày
một lan rộng và tác động đến nhiều nước trên thế giới. Kế hoạch cắt
giảm nhân viên là một phần trong kế hoạch tổng thể tái phân phối lại các
nguồn lực của Lenovo
Các cấp lãnh đạo của Lenovo cũng sẽ bị cắt giảm ít nhất là 30% và
nhiều nhất là 50% các khoản lương thưởng. Nguồn chi phí tiết kiệm từ
việc cắt giảm lương thưởng này sẽ được tái đầu tư vào nguồn nhân lực,
tài chính, marketing …
Về việc tái cơ cấu, Lenovo sẽ tiến hành hợp nhất hoạt động của chi nhánh
phụ trách khu vực Châu Á – Thái Bình Dương và Nga làm một và đặt
dưới sự điều hành của Chen Shaopeng – người hiện đang điều hành
Lenovo Trung Quốc. Lenovo phải chi ít nhất 150 triệu USD để phục vụ
cho công tác tái cơ cấu hoạt động ở khu vực Châu Á. Mục tiêu của kế
hoạch tái cơ cấu này là giúp Lenovo tiết kiệm được khoảng 300 triệu
USD trong năm tài khóa 2009-2010 sẽ kết thúc vào ngày 31/3/2010.
- Cuối năm 2008 Sony cắt giảm 8.000 công ăn việc làm, đóng cửa nhà
máy, giảm lượng đầu tư cho thiết bị điện tử gần 1/3 nhằm đối phó với
tình hình kinh tế khủng hoảng. Ngoài số nhân công chính thức bị cắt
giảm ở trên, Sony còn sa thải bớt 8.000 nhân viên bán thời gian và lao
động thời vụ. Kế hoạch tái cơ cấu này sẽ tập trung vào bộ phận kinh
doanh điện tử chủ lực của Sony, hiện đang chiếm tới hơn một nửa doanh
thu của hãng. Như đã từng làm trong quá khứ, chắc chắn Sony sẽ thu hẹp
hoặc xóa bỏ những bộ phận kinh doanh không phải chủ chốt và làm ăn

Services).
b. Chiến lược cấp cơ sở
Ngoài việc xây dựng chiến lược công ty tổng thể, các nhà quản lý
cũng phải hình thành các chiến lược cấp cơ sở riêng biệt cho từng cơ sở kinh
doanh. Vấn đề mấu chốt là để hình thành một chiến lược cấp cơ sở có hiệu
quả phụ thuộc vào chiến lược cạnh tranh tổng thể trên thị trường. Mỗi cơ sở
kinh doanh phải quyết định xem hoặc là bán sản phẩm với giá thấp nhất
trong một ngành hoặc là qui tụ chất lượng đặc biệt vào các sản phẩm.
*Chiến lược hướng vào chi phí thấp (low-cost leadership strategy)
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh
tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp.
Đặc điểm: Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp cũng cố
gắng giảm bớt các chi phí quản lý và chi phí của các hoạt động chủ yếu, bao
gồm marketing, quảng cáo và phân phối. Mặc dù cắt giảm chi phí là công cụ
mà các công ty thực hiện chiến lược hướng vào chi phí thấp nhưng các công
ty không thể bỏ qua các yếu tố cạnh tranh quan trọng khác như chất lượng
sản phẩm và các dịch vụ khách hàng.
• Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
• Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
• Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới,
sản phẩm mới
• Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng
trung bình”.
Ưu điểm:
• Khả năng cạnh tranh
• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
• Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
• Tạo rào cản thâm nhập thị trường
Rủi ro:
• Công nghệ để đạt mức chi phí thấp ◊ tốn kém, rủi ro

đối thủ cạnh tranh nào làm được.
• Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở
thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng.
• Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối
thủ cạnh tranh không thể sánh bằng.
VD: Với sản phẩm Surf của Unilever: đây là một phần chiến lược đa dạng
hóa của Unilever. Sản phẩm này làm tăng hình ảnh về sản phẩm chất lượng
đối với OMO là sản phẩm bột giặt chủ đạo của Unilever. Từ đấy sẽ làm tăng
doanh thu cho sản phẩm bột giặt OMO. Mặt khác, nó hướng tới đối tượng
khách hàng là những người có thu nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi
nhuận vừa có thể cân bằng sự lên xuống của doanh thu do ảnh hưởng giá cả
của người tiêu dùng

* Chiến lược tập trung (focus strategy)
Chiến lược tập trung là chiến lược mà trong đó công ty tập trung vào
phục vụ nhu cầu của một đoạn thị trường hẹp hoặc bằng việc trở thành
người dẫn đầu chi phí thấp, hoặc bằng việc làm khác biệt sản phẩm hoặc
bằng cả hai.
Chiến lược tập trung có nghĩa là kiểu dáng sản phẩm và cách thức quảng cáo
nhằm vào những người tiêu dùng không thỏa mãn với sự lựa chọn hiện có
hoặc những người mong muốn có những gì đó khác biệt.
Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị
trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất
sản phẩm.
Đặc điểm:
• Có thể theo chiến lược chi phí thấp
• Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
• Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu
Ưu điểm:
• Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các

doanh thu tăng 40%, năng suất lao động tăng 15% so với năm 2010. Bên
cạnh đó, Viettel cũng đạt ra mục tiêu chiếm 45 – 48% thị phần dịch vụ di
động trong nước. Viettel đang đạt ra mục tiêu cho hoạt động đầu tư nước
ngoài phải lấy thêm được giấy phép mới ở thị trường 60 – 100 triệu dân và
muốn có doanh thu 600 triệu USD từ các thị trường này để doanh thu từ đầu
tư nước ngoài chiếm 16% tổng doanh thu của Viettel.
c. Chiến lược cấp chức năng (department level strategies)
Các công ty và các chi nhánh có đạt được các mục tiêu của mình hay
không còn phụ thuộc vào các chiến lược chức năng có hiệu quả hay không.
Chiến lược chức năng là chiến lược tập trung vào các hoạt động cụ thể để
biến đổi nguồn nguyên liệu thành sản phẩm. Việc hình thành các chiến lược
chức năng được bắt đầu từ việc phân tích các khả năng hỗ trợ của công ty
đến các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ để tạo ra giá trị cho người
tiêu dùng. Các công ty phải hình thành chiến lược khai thác các thế mạnh
của công ty để tạo ra nhiều giá trị cho khách quan.
Chiến lược có các cấo chức năng khác nhau như: chiến lược marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược vận hành và chiến lược
nhân sự
- Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc
chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty giành
được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế
sản phẩm và phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả
của công ty.
- Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc
tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra.
M65t số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định
dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức.
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được

thông thường và có nhu cầu lớn. Sức ép giảm chi phí cũng có thể rất lớn
trong các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đều ở mức chi phí thấp,
hoặc công suất vượt quá khả năng tiêu dùng, hoặc những nơi mà người tiêu
dùng có sức mạnh
b. Sức ép từ các địa phương
* Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng
Sức ép lớn từ các địa phương xuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu
dùng khác nhau đáng kể giữa các quốc gia - có thể do các lý do lịch sử hoặc
văn hóa. Trong những trường hợp như vậy, sản phẩm và hoặc các thông điệp
quảng cáo phải được làm theo ý khách hàng để lôi cuốn sở thích và thị hiếu
của người tiêu dùng địa phương. Vấn đề này thường thúc đẩy các trụ sở
chính ủy quyền cho các công ty con thực hiện chức năng sản xuất và tiếp thị
ở các quốc gia khác.
Thí dụ: người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về xe tải mini, đặc biệt ở
miền Nam và miền Tây, các gia đình coi một chiếc xe vận tải mini như một
chiếc xe quan trọng. Ngược lại, ở các quốc gia Châu Âu, xe vận tải Châu Âu
chỉ được xem là xe chuyên dùng và chủ yếu được các công ty mua nhiều
hơn các cá nhân. Kết quả là, thông điệp tiếp thị cần phù hợp cho sự khác
nhau tự nhiên của nhu cầu Bắc Mỹ và Châu Âu.
* Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyền thống
Áp lực từ phía các địa phương tăng lên khi có những sự khác biệt về cơ sở
hạ tầng và/ hoặc các tập quán truyền thống giữa các quốc gia. Trong những
trường hợp như vậy, việc thích nghi sản phẩm đối với những tập quán và cơ
sở hạ tầng của các quốc gia khác nhau có thể đòi hỏi phải giao các chức
năng sản xuất cho các công ty con ở nước ngoài. Thí dụ: hệ thống điện tử
tiêu dùng ở Bắc Mỹ dựa trên cơ sở 110 vôn; trong khi đó một số nước Châu
Âu, hệ thống 240 vôn là tiêu chuẩn. Do vậy, các thiết bị điện nội địa phải
được thích nghi với những khác biệt của cơ sở hạ tầng.
Tập quán truyền thống cũng thường khác nhau giữa các quốc gia.ví dụ.trung
Quốc thích ăn những món ăn có vị cay và ngọt nhiều nhưng ở Việt Nam thì