Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
MỤC LỤC
1.1. Tiếp cận thuật ngữ chiến lược và chiến lược kinh doanh của công ty 1
1.1.1. Xuất xứ thuật ngữ chiến lược và ứng dụng khái niệm chiến lược 1
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của công ty 10
1.2.1. Các loại mục tiêu kinh doanh của công ty 10
1.2.2. Các loại chiến lược 11
1.4. Nội hàm và ý nghĩa của hai phạm trù Kế hoạch và chiến lược, sự tương
đồng và phân biệt. Một số nhận xét qua thực tiễn quản lý kinh tế ở Việt Nam
24
1.2.1. Thử phân biệt hai khái niệm kế hoạch và chiến lược 25
1.2.2. Vài nhận xét về ứng dụng hai khái niệm-hai công cụ quản lý kinh tế tầm vĩ mô và
tầm vi mô ở Việt Nam qua các thời kì 29
1.3. Tổng quan về công ty Mobifone 33
1.3.1. Những đặc điểm chủ yếu của công ty Mobifone 33
1.3.2. Quá trình phát triển và thành quả kinh doanh của công ty Mobifone 38
1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mobifone 41
1.4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh một số năm gần đây của công ty Mobifone 41
1.4.2. Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của công ty Mobifone 47
Chính vì những lợi thế kể trên do cổ phần hóa có thể mang lại cho công ty
Mobifone mà người ta có thể kì vọng một bước ngoặt phát triển của công ty
này khi nó trở thành công ty cổ phần 56
1.5. Các chiến lược chức năng của Công ty Mobifone 57
2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thông tin di động 61
2.4.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp thông tin di động 63
2.4.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp thông tin di động 65
1.6. Mục tiêu, phương hướng phát triển của ngành Bưu chính viễn thông và
phương hướng đẩy mạnh doanh thu của công ty Mobifone 71
1.6.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của ngành Bưu chính, viễn thông Việt nam. 71

Học viên
Trần Anh Thảo
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TT Từ chính Viết tắt
1 Điểm mạnh(Strengths) S
2 Điểm yếu(Weaknesses) W
3 Cơ hội(Opportunities) O
4 Nguy cơ(Threats) T
5 Cộng hòa liên bang CHLB
6 WTO Tổ chức thương mại quốc tế WTO
7 GPP Giao thức đối tác thế hệ thứ 3 GPP
8 Mạng lưới chuẩn phổ biến cho mạng di động
trên thế giới
GSM
9 3rd Generation partnership Proiect: Chuẩn hóa
mạng thông tin di động thế hệ thứ 3
3GPP
Second generation: Hệ thống điện thoại thế hệ
thứ 2
2G
Code Division Multiple Access: Mạng lưới đa
truy nhập (đa người dùng)
CDMA
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Với mục đích tập dượt nghiên cứu khoa học quản trị kinh doanh, các doanh
nghiệp trong khuôn khổ một luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế tôi mạnh dạn chọn
đề tài ”Một số vấn đề về hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh doanh của
công ty Mobifone” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình.
Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý
luận về chiến lược kinh doanh của công ty, khảo sát giải pháp chiến lược và công
tác đẩy mạnh kinh doanh của Mobifone, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện nay.
Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài xác định đối tượng nghiên cứu
là Công ty Mobifone và một số vấn đề hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
doanh của công ty Mobifone.
Về phương pháp nghiên cứu: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng
thông qua phương pháp tổng hợp-phân tích, nghiên cứu, lý luận về chiến lược kinh
doanh với thực tiễn quản lý điều hành trong thời gian chuyển đổi cơ chế quản trị
kinh doanh công ty Mobifone.
Về ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Nghiên cứu này có thể làm tài
liệu tham khảo cho những người quan tâm, nghiên cứu lý luận quản trị doanh
nghiệp và có thể là những gợi ý bổ ích cho các nhà quản trị kinh doanh trong giai
đoạn chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế nói chung và chuyển đổi cơ chế quản trị
doanh nghiệp kể cả các doanh nghiệp trong ngành viễn thông hiện nay.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương I: Tổng luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược
kinh doanh của công ty.
Chương II: Thực trạng hoạch định các kế hoạch và chiến lược kinh
doanh của công ty Mobifone.
Chương III: Các giải pháp chiến lược đẩy mạnh kinh doanh của công ty
Mobifone.

phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ.
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
1
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp, của công ty.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra
đời với những quan niệm như sau:
* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:
- Theo Micheal.E.Porter, Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ
- Theo K.Ohmae, Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp và ông nhấn mạnh: Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh.
* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Theo James.B.Quinn, Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể kết dính với nhau.
- William J.Guech nhận định, Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

b. Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.
c. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước.
Tính định hướng của chiến lược đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục,
vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất
của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về
sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
3
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
thị trường.
Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có
thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển
của Doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động
cho Công ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình
và vị thế hiện tại của Công ty. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan
trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững
chắc của Công ty trên thị trường. Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo Công
ty đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả. Thiếu vắng chiến lược hoặc
khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có
thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Công ty
vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp. Từ đó

khi chúng xuất hiện.
Trong điều kiện nền kinh tế mở, thị trường cạnh tranh phần lớn các Công ty
phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều
rủi ro. Trước đây, thực sự là nhiều Công ty đã từng thành công do tập trung hầu như
toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quyết các chức năng hoạt động nội bộ và do
thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu
quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho Công ty thích nghi
với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để
đảm bảo thành công. Muốn vậy các Công ty cần phải có những chiến lược thích nghi
với nhưng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài Công ty.
Chiến lược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình,
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận.
Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội
kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm ra các
biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty.
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
5
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ
chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành
động - một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công. Các ý chí chiến lược
sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào
mục tiêu chung.

trước, và tiêu chí đánh giá quyết định có thể được xác định dễ dàng, tin cậy. Ra
quyết định là vấn đề của kiểm tra các phương án có khả năng thay thế, và lựa chọn
phương án tối ưu. Nhà quản lý đặt ra mục tiêu và kiểm soát nhân viên trong môi
trường làm việc gắn bó với các công việc và mục tiêu cụ thể, đồng thời quan tâm tới
năng lực hoàn thành và khen thưởng dựa trên kết quả công việc.
Một định hướng xác định rõ vai trò của mỗi thành viên và miêu tả rõ ràng mục
tiêu của doanh nghiệp cho phép các quyết định có tính thống nhất cao là nguyên
nhân của hiệu suất làm việc cao. Bởi khi đó, các quan hệ nhân – quả được hiểu đầy
đủ trong môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể tạo
ra các kết quả bất ngờ do thay đổi quá nhanh của hoàn cảnh hoặc quan hệ nhân -
quả không rõ ràng. Trong tình thế này, dựa vào ý kiến và cam kết của các thành
viên để đưa ra các ước lượng và điều chỉnh của nhóm là cách làm thích hợp.
Kết quả kinh doanh trong hoàn cảnh cơ cấu ra quyết định có cấu trúc yếu sẽ
được cải thiện khi quá trình hành vi được xem xét và quản trị phù hợp. Đó là vì
người ra quyết định không có ý thức về các tiêu chí, phương án thay thế hay kết quả
để xác định hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp. Thêm vào đó, các nhân tố được
xem xét là phức tạp và không thể dễ dàng xác định, giải pháp tối ưu rất khó đạt
được. Để thay thế, người tham gia quá trình ra quyết định có thể viện dẫn các giả
thiết, trực giác, “phán đoán”, kinh nghiệm, và cả vận may. Trong các tình huống
thiếu tính cấu trúc, các quyết định được đưa ra dựa trên thông số từ các cá nhân có
trách nhiệm và sẵn sàng chia sẻ quyết định và thông tin trong bầu không khí cởi mở.
Nhà quản lý trong hệ thống kế hoạch như thế cần gạt bỏ các trở ngại trong giao tiếp
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
7
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
cá nhân để có thể phối hợp tốt nhất với nhóm ra quyết định.
Công việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi
trường kinh doanh và quyết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ. Các
vị trí lãnh đạo này cũng có trách nhiệm cải thiện và khuyến khích hiệu quả hoạt

hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu
cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định
hướng của chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát
huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây
dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo
doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí
mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Trên thực tế, chỉ có người chủ
doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, đại hội cổ đông)và những người hoặc
tổ chức được ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề
chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên
thương trường kinh doanh. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát
hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng nội
lực và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược
và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
1.1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Kinh doanh của doanh nghiệp như đã phân tích trên đây, việc xác định chiến
lược được tiến hành theo hai bộ phận chủ yếu sau:
•Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh
nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong thời kỳ
thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng cách miêu
tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà doanh nghiệp
phải đạt được.

loại mục tiêu này cần xác định rõ khung thời hạn của chúng. Thường thì hai mục
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
10
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
tiêu này khác nhau về số năm thực hiện. Mục tiêu ngắn hạn thường thực hiện
trong một năm, mục tiêu dài hạn thường trong hơn một năm. Đôi khi người ta
còn thực hiện mục tiêu thứ ba là mục tiêu trung hạn. Mục tiêu trung hạn có thể
kéo dài từ một – năm năm. Phương pháp phân chia đơn giản như vậy chưa làm
rõ được sự khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
1.2.1.1. Mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian
tương đối dài. Như đã nói về số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thì
dài hơn một chu kỳ xác định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể bằng mục tiêu
ngắn hạn và ta sẽ bàn tới dưới đây. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo
sáu lĩnh vực chủ đề sau:
1. Mức lợi nhuận
2. Năng suất
3. Vị thế cạnh tranh
4. Phát triển việc làm
5. Quan hệ giữa công nhân viên
6. Vị trí dẫn đầu về công nghệ
1.2.1.2. Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thế và phải nêu ra các kết quả tiêu đích một
cách chi tiết. Kết quả cho thấy ở mục tiêu ngắn hạn là kết quả cụ thể mà doanh
nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo. Đương nhiên từng mục
tiêu ngắn hạn phải hướng vào chuỗi mục tiêu nhằm vào mục tiêu dài hạn.
1.2.2. Các loại chiến lược
1.2.2.1. Chiến lược tổng thể
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. Chiến lược

cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh.
Tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai, luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định.
Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng
chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế. Nếu có chính
sách phòng ngừa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất.
Hệ thống phòng ngừa và phân tán rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa sản
phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên. Mỗi doanh
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
12
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một
khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó.
1.2.2.2.Chiến lược bộ phận chức năng
Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập
nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo
đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó
có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của
doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra
các chiến lược.
Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi
trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống. Các thông tin có thể là thông
tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu và phát
triển, thông tin về tài chính… Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh
giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng.
Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ
liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được, từ đó sản phẩm cuối cùng thu
được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi. Các mô hình như ma trận SWOT, BCG…
cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn.
Qua trình bày trên đây về khái niệm, nội hàm và tính chất của chiến lược kinh

thể thúc đẩy duy trì hiệu quả trên phạm vi công ty và khuyến khích sự hợp tác giữa
các bộ phận chức năng trong việc theo đuổi mục tiêu hiệu quả. Cam kết nâng cao
kết quả trên phạm vi toàn công ty có thể được xây dựng thông qua sự lãnh đạo của
ban giám đốc. Nhiệm vụ của ban lãnh đạo là đưa ra một tầm nhìn nêu rõ sự cần
thiết của việc tập trung nâng cao hiệu quả của các bộ phận chức năng. Để đạt được
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
14
Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo)
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Quản lý vật tư
Chế tạo, tiếp thị, bán hàng và dịch vụ
Các hoạt động chính
Các
hoạt
động
hỗ trợ
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
hiệu quả siêu ngạch đòi hỏi sự cam kết trên phạm vi toàn công ty về mục tiêu hiệu
quả.
• Chiến lược nguồn nhân lực
Các giải pháp nâng cao năng lực của nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng
có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên
thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các
mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kì chiến lược xác định. Trên cơ sở xây
dựng đội ngũ nhân công tài năng, đảm bảo quy trình, tiêu chuẩn chất lượng và đội
ngũ nhân công sáng tạo công nghệ; Truy cập được các nguồn cung hấp dẫn của lao
động tay nghề cao; Nâng cao năng lực quản lý để tạo động lực cho người lao động.
• Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Thông qua việc tạo ra khả năng có được lợi thế theo quy mô và/hoặc quy
trình sản xuất tiên tiến; Bí quyết kiểm soát chất lượng; Hiệu suất sử dụng tài sản
cố định (quan trọng trong các ngành sử dụng nhiều vốn hay chi phí cố định cao);
Nâng cao năng suất lao động; Giảm chi phí thiết kế sản phẩm; Tạo khả năng sản
xuất và lắp ráp sản phẩm thích ứng với yêu cầu cụ thể của người mua.
•Chiến lược về tài chính
Trên cơ sở hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những
thay đổi có thể, mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp và
từng đơn vị kinh doanh chiến lược, các kết quả phân tích và dự báo về môi trường
kinh doanh, các dự báo về thị trường tài chính trong tương lai cũng như các nhiệm
vụ cần huy động và sử dụng vốn trong chiến lược kinh doanh. Nhiệm vụ cụ thể
trong từng giai đoạn chiến lược có thể đề cập đến việc lựa chọn huy động các nguồn
lực tài chính nào? Số lượng bao nhiêu? Ở giai đoạn nào? Xác định chi phí kinh
doanh và hiệu quả sử dụng vốn cho từng mục đích sử dụng vốn trong từng thời kì
cụ thể. Trong đó các giải pháp gắn trực tiếp với việc huy động và sử dụng các
nguồn vốn đóng vai trò quan trọng bậc nhất.
1.3. Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
doanh nghiệp viễn thông
1.3.1. Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ
viễn thông
Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh
nghiệp viễn thông là vô cùng cần thiết vì những nhân tố của môi trường bên trong
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
16
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
và bên ngoài luôn biến động nên mọi chiến lược đều cần có sự thay đổi để thích
ứng, nên chiến lược của doanh nghiệp tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với:
- Các điều kiện thay đổi của thị trường.
- Hành động của các đối thủ cạnh tranh.

Biến đổi công nghệ có thể làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, đồng
thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn nên đòi hỏi phải
thường xuyên đánh giá sự thay đổi và những đầu tư cho tiến bộ công nghệ là đặc
biệt quan trọng đối với nhà quản lý chiến lược.
•Môi trường kinh tế
Các nhân tố chủ yếu thường là: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng đối
với các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của
doanh nghiệp. Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng
đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp.
•Môi trường chính phủ, luật pháp, chính trị
Các nhân tố này có thể tạo cơ hội, trở ngại, thậm chí rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế; Sự ổn định về
chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn; Hệ thống luật pháp được xây
dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về quảng cáo,
về các loại thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu
trí , trợ cấp thất nghiệp có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm
phát triển sản xuất.
•Môi trường văn hoá - xã hội
Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống
mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp
tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, trình độ dân trí.
•Môi trường tự nhiên
Đe doạ của thay đổi không dự báo được về khí hậu cần được các doanh nghiệp
mà sản xuất dịch vụ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận.
b. Nghiên cứu và dự báo môi trường ngành
Là đánh giá điều kiện ngành và cạnh tranh, nhằm xác định: Cơ hội (O) và thách
thức (T), để trả lời cho các câu hỏi chính về môi trường cạnh tranh và ngành như:
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
18