Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 17
BÀI 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC

Nội dung
 Mô hình về cơ sở hành vi cá nhân trong tổ
chức: Thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi.
 Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân
trong quản lý con người.

Hướng dẫn học Mục tiêu
 Đọc tài liệu và các ví dụ kèm theo để
hiểu rõ mặt lý luận.
 Thảo luận với giáo viên và các học
viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.
 Sử dụng các lý thuyết về tính cách để
tự phân tích bản thân học viên, tìm ra
một mô hình phù hợp cho bản thân.
 Chia thành từng nhóm nhỏ (mỗi nhóm
4 – 6 người), thảo luận trong nhóm để
đưa ra các phương án cho câu hỏi gợi
mở của ví dụ trong bài. Một câu hỏi
gợi mở có thể có nhiều phương án
thích hợp khác nhau. Các thành viên
cùng so sánh, tìm ưu, nhược điểm của
mỗi phương án được chọn.

Thời lượng học
7 tiết

đảm nhiệm được nhiều công việc. Trong những lúc nhiều việc, Quang huy động cả những
nhân viên đã nghỉ hưu hay những sinh viên tham gia thực hiện công việc. Kết quả đạt được
vượt quá sự mong đợi của Quang. Hoạt động kinh doanh của công ty được cải thiện hơn nhiều,
người lao động cảm thấy rất phấn khởi. Chi phí bảo hiểm thất nghiệp và y tế giảm mạnh vì
công ty có lực lượng lao động ổn định và vừa đủ để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Thái độ làm việc của người lao động được cải thiện. Nhân viên sẵn sàng và nỗ lực hết mình để
thực hiện công việc. Họ coi công ty như là gia đình của mình. Kết quả là, trong vòng tám năm
liên tiếp, công ty không phải sa thải nhân viên nào, mọi người đều gắn bó và nỗ lực hết mình
để hoàn thành công việc.

Câu hỏi

1. Theo bạn, những thay đổi nào tại công ty đã mang đến thành công của công ty sau 8 năm?
2. Trong những thay đổi đó, thay đổi nào có tính quyết định nhất?
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 19

2.1. Tính cách
2.1.1. Khái niệm
Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách
thức hành động và sự phản ứng của cá nhân đối với môi
trường xung quanh.
Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá
nhân và trong các phẩm chất ý chí của con người. Hay
nói cách khác, tính cách của một cá nhân là sự kết hợp
của các đặc điểm tâm lý mà dựa vào đó, chúng ta có thể


Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

20 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
5. nghiêm trọng hóa đối lập với vô tư
6. tương đối đối lập với cầu toàn
7. nhút nhát đối lập với dũng cảm
8. cứng nhắc đối lập với nhạy cảm
9. ngờ vực đối lập với tin tưởng
10. không thực tế đối lập với thực tế
11. giữ ý đối lập với thẳng thắn
12. không tự tin đối lập với tự tin
13. bảo thủ đối lập với thích thử nghiệm
14. dựa vào nhóm đối lập với độc lập
15. buông thả đối lập với tự kiềm chế
16. căng thẳng đối lập với thoải mái
 Mô hình “Năm tính cách lớn”
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng có năm tính
cách cơ bản làm nền tảng cho tất cả các tính cách khác. Năm tính cách đó là:
o Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán
o Tính hoà đồng: hợp tác và tin cậy
o Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tích
o Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc
chắn (tích cực) đến căng thẳng, hay lo lắng, chán nản và
không chắc chắn (tiêu cực)
o Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật và
có tri thức
 Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs
Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs (MBTI) là một trong những mô hình tính
cách được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay. Chỉ riêng ở Mỹ, một năm có hơn hai

Nhận diện một người hướng nội
Theo các khảo sát, những người hướng nội và hướng ngoại thường khác nhau ở
những đặc điểm cơ bản được liệt kê trong bảng bên dưới. Có nhiều ý kiến cho
rằng trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay, tính cách hướng nội là
một nhược điểm lớn khiến con người không được đánh giá cao. Tuy nhiên, các
số liệu thống kê lại chỉ ra rằng có khoảng 50% dân số thế giới và 40% các nhà
lãnh đạo là những người hướng nội, sống nội tâm.
Tiến sĩ Kahnweiler, một người chuyên nghiên cứu về lĩnh vực tư vấn và phát triển
tổ chức, cho biết tính cách hướng nội không những kiểm soát được mà còn có thể
trở thành một nguồn sức mạnh to lớn.
Người hướng ngoại Người hướng nội
 Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian
tương tác với người khác
 Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian
ở một mình, luôn cần những khoảng lặng
sau khi tiếp xúc với mọi người.
 Nói trước, nghĩ sau  Nghĩ trước, nói sau
 Nói ra hết suy nghĩ của bản thân  Nghiền ngẫm suy nghĩ trong đầu
 Hăng hái, nhiệt tình  Giữ khoảng cách
 Đơn giản, dễ hiểu  Ít thể hiện cảm xúc qua nét mặt
 Thoải mái chia sẻ thông tin cá nhân với
bạn bè và cả người lạ
 Chia sẻ thông tin cá nhân với một người
đặc biệt
 Thích nói hơn viết  Thích viết hơn nói
 Tập trung vào bề rộng  Tập trung vào chiều sâu
Bên cạnh những nhược điểm như ngại nói trước đám đông hay không giỏi xây
dựng các mối quan hệ, tính cách hướng nội lại có những ưu điểm lớn là khả
năng lắng nghe và viết lách. Điểm mấu chốt nằm ở thái độ và cách nhìn nhận
của mỗi cá nhân đối với vấn đề này.Vậy các nhà lãnh đạo tài ba nhìn nhận và

phẩm lớn có trụ sở tại Cambridge, cho biết: “Tôi
không chỉ thực hiện các cuộc khảo sát trong nội
bộ công ty và tổ chức các cuộc họp lớn mà còn
thường xuyên đi thăm các phòng ban. Tôi chỉ
chào hỏi những câu thông thường như: Này, sao
anh hay về trễ thế? Chị đang làm gì vậy? Hiện tại anh thích làm công việc nào
nhất? Chị thấy chúng ta cần cải tiến thêm những lĩnh vực nào? ”. Bà Dunsire
khẳng định những cuộc chuyện trò nghiêm túc kiểu này giúp các nhà quản lý tìm
hiểu chính xác tình hình tổ chức và giữ chân những tài năng ưu tú. Thực tế cho
thấy kiểu chuyện trò như vậy là sở trường của những nhà lãnh đạo nội tâm.
Có thừa sự bình tĩnh. Các nhà lãnh đạo nội tâm thường điềm đạm. Họ thường
thể hiện sự điềm tĩnh trước mọi cuộc khủng hoảng. Chẳng hạn Tổng thống
Obama. Ông luôn nói năng nhẹ nhàng và từ tốn, gần như không bao giờ nôn
nóng. Những nhà lãnh đạo hướng nội khác cũng vậy. Trong bất cứ cuộc họp,
trước một bài phát biểu hay sự kiện quan trọng nào, bí quyết thành công của họ
chỉ gói gọn trong một từ: chuẩn bị. Họ thường lên kế hoạch chi tiết và viết sẵn
câu hỏi ra giấy. Đối với những cuộc họp quan trọng, họ diễn tập kỹ càng từ

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 23
trước. Thậm chí họ còn tự đóng vai một nhân vật nào đó. Một giám đốc điều
hành kể rằng ông ta đã từng tưởng tượng mình là James Bond trước khi tham dự
một cuộc hội thảo công nghiệp lớn. Điều đó khiến ông cảm thấy tự tin và điềm
tĩnh hơn. Các nhà lãnh đạo nội tâm còn chuẩn bị tinh thần bằng cách không nghĩ
về những gì tiêu cực mà chỉ hình dung về những điều sắp xảy ra một cách tích
cực. Trước mỗi sự kiện lớn, Bob Goodyear, một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực
công nghệ thông tin ở Atlanta, thường tự nói với bản thân rằng: “Tôi có thể làm
mọi việc chỉ trong 30 phút”.
Viết nhiều hơn nói. Các nhà lãnh đạo nội tâm thích viết hơn nói. Họ dễ dàng

hiện tính cách cùng với những công việc tương thích với chúng.

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

24 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
Bảng 2.2: Nghiên cứu loại tính cách và mẫu công việc của Holland
Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc
Thực tế: ưa thích các hoạt động
thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng,
sức mạnh và sự phối kết hợp.
Rụt rè, thành thật, nhất
quán, ổn định, chấp hành,
thực tế.
Cơ khí, điều khiển máy khoan, công
nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân.
Điều tra: ưa thích các hoạt động
liên quan đến tư duy, tổ chức và
tìm hiểu.
Phân tích, độc đáo, tò mò,
độc lập.
Nhà sinh học, nhà kinh tế học, nhà
toán học và phóng viên tin tức.
Xã hội: ưa thích các hoạt động
liên quan đến giúp đỡ và hỗ trợ
những người khác.
Dễ gần, thân thiện, hợp
tác, hiểu biết.
Nhân viên làm công tác xã hội, giáo
viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh học.
Nguyên tắc: ưa thích các hoạt

nhất định. Chẳng hạn, một cá nhân có tính hướng ngoại thường ra quyết định rất nhanh
nhưng không chín chắn, thích sự thay đổi và sự đa dạng. Khi họ gặp khó khăn, họ
thường tìm đến sự trợ giúp từ bạn bè, đồng nghiệp để giải quyết. Ngược lại, một người
có tính hướng nội thường rất thận trọng khi ra quyết định. Họ luôn mong muốn duy trì
mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp với người khác, không thích sự đa dạng và sự thay đổi.
Thêm vào đó, tính cách của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách họ cư xử với các thành viên
khác khi làm việc trong cùng một nhóm. Chẳng hạn, cá nhân có tính hòa đồng cao sẽ ít
có xung đột hay mâu thuẫn với các thành viên khác trong nhóm.
2.2. Thái độ
2.2.1. Khái niệm
Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá liên quan đến các vật thể, con người và các
sự kiện.
Có ba khía cạnh hình thành nên thái độ của cá nhân đối với vật thể, con người hay sự
kiện. Đó là khía cạnh nhận thức, tình cảm và hành vi của thái độ.

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 25
Ví dụ:
Thái độ của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về Marketing được hình thành từ 3
yếu tố:
 Nhận thức của cá nhân Lan về môn học Marketing
và giáo viên dạy môn học này: môn học Marketing
nghiên cứu về khách hàng, thị trường, giá cả sản
phẩm Những nội dung này theo sinh viên Lan là
rất hấp dẫn, thú vị.
 Tình cảm của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về
Marketing: Lan rất thích học môn học này.
 Hành vi của sinh viên Lan: Lan có ý định tham gia
đầy đủ các buổi học trong chương trình đào tạo về

mà họ đảm nhiệm.

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

26 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
 Sự cam kết đối với tổ chức
Đó là sự gắn bó đối với tổ chức xét về mặt tâm lý. Cá nhân có sự cam kết đối với tổ
chức cao thường hiểu rõ về mục tiêu của tổ chức, và mong muốn làm việc lâu dài
cho tổ chức. Thái độ của một cá nhân đối với công việc và đối với tổ chức có thể
thay đổi được.
Nhiệm vụ của các nhà quản lý là làm thế nào để củng cố, tăng cường thái độ tích cực
của người lao động và giảm bớt những thái độ tiêu cực của họ.
THAY ĐỔI THÁI ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN
Bạn có thể thay đổi thái độ không tốt của nhân viên hay không? Đôi khi! Điều này
tùy thuộc vào bạn là ai, sức mạnh thái độ của nhân viên, độ lớn của sự thay đổi và
kỹ thuật bạn sử dụng để thay đổi thái độ.
Nhân viên sẽ có những phản ứng tích cực đối với nỗ lực thay đổi của một người mà
họ kính phục. Nếu nhân viên đặt niềm tin vào bạn, tin tưởng ở chuyên môn và sự
khách quan của bạn thì họ có thể thay đổi thái độ khi bạn lên tiếng thuyết phục họ,
giải thích rõ về lợi ích của sự thay đổi thái độ với họ.
Bạn có thể dễ dàng thay
đổi thái độ của nhân viên trong trường hợp mức độ cam kết
của nhân viên đối với thái độ là thấp. Tuy nhiên, việc thay đổi thái độ sẽ gặp khó
khăn nếu thái độ này đã bộc lộ công khai trước mọi người do nó đòi hỏi bản thân
nhân viên phải tự chấp nhận rằng họ có lỗi.
Để thay đổi thái độ của nhân viên, bạn có thể sử
dụng các kỹ thuật khác nhau. Tuy nhiên hiệu quả

của các kỹ thuật này không giống nhau, nó phụ
thuộc vào từng tình huống. Thuyết phục bằng lời,

nề và thoái mái hơn.
 Tuy nhiên, cá nhân trong trạng thái mâu thuẫn không phải
lúc nào cũng hướng tới sự nhất quán, nghĩa là hướng tới
giảm bớt trạng thái mâu thuẫn. Nếu như các vấn đề nền tảng
của sự mâu thuẫn này không có tầm quan trọng; nếu như
một cá nhân hiểu rằng tình trạng mâu thuẫn này được áp đặt
từ bên ngoài và về căn bản là không thể kiểm soát được, hay
nếu phần thưởng đủ lớn để bù lại tình trạng mâu thuẫn thì
khi đó cá nhân sẽ không thấy căng thẳng khi có tình trạng
mâu thuẫn.
 Lý thuyết mâu thuẫn này có thể giúp dự đoán thiên hướng tham gia vào việc thay
đổi thái độ và thay đổi cả hành vi của một cá nhân. Chẳng hạn, nếu do yêu cầu
công việc mà cá nhân phải làm những điều mâu thuẫn với thái độ của mình, họ sẽ
có xu hướng sửa đổi thái độ để làm cho nó tương thích với những hành vi họ phải
làm. Ngoài ra, tình trạng mâu thuẫn càng lớn – sau khi nó đã được điều hoà bởi
các yếu tố như tầm quan trọng, sự lựa chọn và phần thưởng – thì áp lực phải giảm
sự mâu thuẫn càng lớn.
2.3. Nhận thức
2.3.1. Khái niệm
Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng cảm giác
của mình để đưa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể.
Nhiều nghiên cứu về nhận thức cho thấy các cá nhân khác nhau có thể nhìn nhận và
hiểu một vấn đề theo nhiều cách khác nhau. Thực tế là không ai nhìn thấy được hiện
thực. Chúng ta chỉ diễn giải những gì chúng ta nhìn thấy và gọi nó là hiện th
ực.
Chẳng hạn, khi thấy hai nhân viên đang tranh luận với nhau rất gay gắt tại nơi làm
việc, hai người khác nhau có thể nhận thức về sự việc này khác nhau. Tôi có thể cho
rằng việc hai nhân viên này tranh luận với nhau như vậy là không thể chấp nhận được
trong công ty. Tuy nhiên, bạn có thể cho rằng, việc tranh luận này không có gì là xấu,
mà đáng được khuyến khích vì như vậy sẽ khiến mọi người hiểu nhau hơn.

nhận thức.
Chẳng hạn, một phụ nữ đẹp, ăn mặc sang trọng đi vào một sàn nhảy vào buổi tối
thì chúng ta có thể nghĩ cô ta là một cô gái không tốt. Nhưng trong hoàn cảnh
khác, vào buổi sáng thứ hai, cô gái này đi vào một tòa nhà cao ốc thì nhận thức của
chúng ta về cô gái có thể khác hẳn. Chúng ta có thể nghĩ cô gái này là một nữ
doanh nhân thành đạt chẳng hạn.
2.3.3. Lý thuyết quy kết
Lý thuyết quy kết được đưa ra để giải thích về cách
chúng ta đánh giá một người; các cách khác nhau trong
việc dựa vào ý nghĩa mà chúng ta quy cho một hành vi
nhất định. Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng: khi quan
sát hành vi của một cá nhân, chúng ta cố gắng xác định
xem liệu hành vi đó xuất phát từ nguyên nhân bên
trong hay bên ngoài. Các hành vi có nguyên nhân từ
bên trong là những hành vi trong phạm vi kiểm soát của cá nhân. Các hành vi có
nguyên nhân từ bên ngoài thường là kết quả của những nguyên nhân bên ngoài; nghĩa
là hành vi của người đó được coi là do tình huống bắt buộc. Việc xác định nguyên
nhân của một hành vi phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) tính riêng biệt, (2) tính liên ứng và
(3) tính nhất quán của hành vi. Trước hết, hãy làm sáng tỏ những khác biệt giữa
nguyên nhân bên trong và nguyên nhân bên ngoài, rồi sau đó mới xem xét kỹ lưỡng ba
yếu tố quyết định trên.
 Tính riêng biệt: tính riêng biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng
một hành vi trong những tình huống khác nhau. Những gì chúng ta muốn biết là

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 29
liệu hành vi của một cá nhân diễn ra thường xuyên
hay không. Nếu đúng là hành vi của một cá nhân
diễn ra không thường xuyên thì người quan sát có

Nhân viên A hoàn thành tốt
công việc 3 tháng đầu năm
Nhiều nhân viên
cũng có kết quả thực
hiện công việc thấp
Nhân viên A có kết quả
thực hiện công việc tốt ở
kỳ đánh giá cuối năm
Những nhân tố trên đây giải thích vì sao các hành vi tương tự không được hiểu
một cách tương tự. Xuất phát từ nguyên nhân quy cho hành vi của cá nhân, các
nhà quản lý sẽ có những phản ứng và cách xử lý khác nhau đối với các cá nhân
khác nhau nhưng có cùng hành vi.
2.4. Học hỏi
2.4.1. Khái niệm
Học hỏi là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về nhận thức và hành vi diễn ra
do kết quả của quá trình trải nghiệm.
Như vậy, học hỏi là một quá trình tích lũy kinh nghiệm, kiến thức. Học hỏi phải dẫn
đến sự thay đổi tương đối bền vững về nhận thức và hành vi của cá nhân.
2.4.2. Quá trình học hỏi
Tại sao chúng ta cần phải quan tâm đến quá trình học hỏi của cá nhân? Thứ nhất, học
hỏi giúp cá nhân thích nghi với sự thay đổi của tổ chức và của môi trường kinh doanh.
Bằng cách thay đổi hành vi cho phù hợp với các điều kiện đang thay đổi, cá nhân trở
thành những người lao động có năng lực.
Học hỏi được xây dựng dựa trên quy luật ảnh hưởng, quy luật cho rằng hành vi phụ thuộc
vào những hệ quả của nó.

Hành vi mà theo sau nó là một hệ quả không thuận lợi thường

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức


muốn thành công trong công việc của mình nhất định sẽ tìm kiếm một ai đó rất
được kính trọng và thành công trong tổ chức, sau đó thử bắt chước hành vi của
người đó.
2.5. Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân trong quản lý con người
 Trong tuyển dụng và sắp xếp công việc cho nhân viên: nếu hiểu về tính cách của
cá nhân, cán bộ quản lý có thể biết được điểm mạnh và điểm yếu của cá nhân đó,
từ đó có thể đánh giá xem cá nhân này có phù hợp với công việc mà họ dự tuyển
vào hay không.
 Trong đào tạo nhân viên: nếu cán bộ quản lý biết được khả năng học hỏi và
kiểu học hỏi của cá nhân thì họ có thể thiết kế chương trình đào tạo với phương
pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cho cá nhân người lao động một cách
hiệu quả nhất.
 Trong tạo động lực cho nhân viên: nếu cán bộ quản lý hiểu về sự hình thành thái
độ của cá nhân, tính cách, nhận thức và năng lực của cá nhân thì họ có thể có
những biện pháp khác nhau nhằm tạo động lực cho nhân viên và tăng cường sự
gắn kết của họ với tổ chức.

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 31 “Người đặc biệt” - nhà quản lý tài ba
Ở khía cạnh quản trị, huấn luyện viên Jose Mourinho có đầy đủ các tố chất là
một nhà quản lý tài ba
Jose Mourinho một lần nữa bước lên bục vinh quang tại đấu trường châu Âu cấp
câu lạc bộ. Đây là lần thứ hai vị huấn luyện viên đầy cá tính này đưa đội bóng
của mình lên ngôi vô địch. Có rất nhiều ý kiến, lời bình về tính cách của ông,
nhưng có một sự thật không ai có thể chối bỏ, đó là tài năng của ông.
Và chính tài năng này đã làm nên sự khác biệt giữa ông và những huấn luyện

chứng tỏ ông hiểu năng lực, khả năng của từng cầu thủ tại từng thời điểm đến
mức độ nào. Đó cũng chính là năng lực mà bất kỳ vị giám đốc – nhà quản lý nào

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

32 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
cũng mong muốn có được.
Mourinho còn là người có khả năng kết hợp đội ngũ, động viên đúng lúc để đội
ngũ đó luôn có tính chiến đấu cao nhất. Một đội bóng muốn thành công luôn cần
có những nhân tố xuất sắc nhưng người tài thường hay có tật. Mourinho là người
biết bắt bệnh, trị các “ngôi sao” rất giỏi, chẳng vì thế mà khi ông rời Chelsea,
một loạt cầu thủ ông dẫn dắt ngỏ ý sẵn sàng theo nếu ông cần, hay như hiện nay
các ngôi sao ở Inter khi nghe phong thanh ông sang Real Madrid cũng đã đánh
tiếng đi theo nếu ông gọi.
Nguồn: Nguyễn Tân Kỷ (TBKTSG)
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 33
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
 Thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi là bốn yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hành vi của cá
nhân trong tổ chức. Khi gia nhập tổ chức, mỗi một cá nhân sẽ có một tập hợp các thái độ đã
định và một tính cách đã được xác lập một cách vững chắc. Những thái độ và tính cách này
có thể thay đổi trong quá trình cá nhân làm việc trong tổ chức.
 Thái độ của cá nhân ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện công việc của cá nhân. Nếu cá nhân
được bố trí thực hiện công việc phù hợp với tính cách thì họ sẽ có khả năng phát huy tốt
những điểm mạnh của mình trong quá trình thực hiện công việc.
 Nhận thức của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến động lực, đến những gì người đó học hỏi được về

tác tuyển sinh của Trường.
Những người phụ trách công tác tuyển sinh trước kia và hội
đồng tuyển sinh của Trường (gồm 5 giảng viên) đã đưa ra
cách thức tính điểm cho sinh viên theo các tiêu chuẩn tuyển
chọn như sau: điểm trung bình ở trường phổ thông trung học (40%); điểm bài kiểm tra về khả
năng học tập (SAT) (40%); các hoạt động ngoại khoá và những thành tựu đạt được (10%); chất
lượng và sự sáng tạo của bài luận nộp cùng với đơn xin học (10%).
Alix không tán thành về cách tính tỷ lệ điểm của điểm trung bình ở trường phổ thông trung học.
Cô nhận thấy rằng chất lượng giảng dạy của các trường trung học chênh lệch nhau rất nhiều. Do
vậy, những học sinh được điểm A môn lịch sử nước Mỹ ở trường trung học này có thể chỉ đạt
điểm C ở những trường có yêu cầu cao hơn đối với học sinh. Bên cạnh đó, những người ra các
bài kiểm tra khả năng học tập (SAT) tranh luận rằng điểm của bài kiểm tra này có thể dự đoán
được khả năng học tập sau này của sinh viên ở trường đại học một cách có hiệu quả. Về luận
điểm này, Alix còn có một số băn khoăn:
1. Áp lực của kỳ thi kiểm tra khả năng học tập rất lớn. Nhiều sinh
viên cảm thấy lo lắng về bài kiểm tra này. Do vậy, kết quả của
bài kiểm tra có thể chưa thực sự phản ánh một cách chính xác
hiểu biết của sinh viên.
2. Có bằng chứng cho thấy rằng sự ôn luyện và kèm cặp trước khi
thi có thể cải thiện điểm cho học viên khoảng từ 40 đến 150
điểm. Vì vậy, điểm của bài kiểm tra này có thể ảnh hưởng
không tốt đến cơ hội nhận những sinh viên không thể có đủ

US$ 500 hay US$ 600 để tham gia các khoá ôn luyện chuẩn bị
cho kỳ kiểm tra này.
3. Các kỳ kiểm tra khả năng học tập thực sự có hiệu quả không? Hay những bài kiểm tra này là
sự phân biệt đối xử với những người dân tộc thiểu số, những người nghèo và những người có
ít cơ hội tiếp cận với những kinh nghiệm phát triển về văn hoá?
Khi Alix cân nhắc liệu có nên đề nghị thay
đổi tiêu chuẩn tuyển chọn và tỷ trọng của các tiêu