1
ĐẶT VẤN ĐỀ
Hoạch định chiến lược kinh doanh là hoạt động mang tính chất sống còn của
các doanh nghiệp. Đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh
khốc liệt. Nếu muốn thành công, không muốn thất bại thì các doanh nghiệp phải
hoạch định cho mình những chiến lược kinh doanh hiệu quả phù hợp với năng lực
của công ty và phù hợp với xu thế thị trường. Hiện nay, đa số các doanh nghiệp
trên thế giới đều coi việc hoạch định chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng
đầu. Theo một con số thống kê thì hàng năm những giám đốc doanh nghiệp lớn
dành 40% thời gian làm việc của mình cho nghiên cứu chiến lược kinh doanh.
Thị trường dược phẩm Việt Nam trong những năm gần đây đã liên tục
tăng trưởng và thực sự sôi động bởi sự tham gia của các công ty dược phẩm hàng
đầu thế giới, các công ty đa quốc gia, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dược
phẩm có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam và các công ty dược phẩm trong
nước. Sự đa dạng của các thành phần kinh tế tham gia vào thị trường dược phẩm
đã làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt. Trong bối cảnh
đó có nhiều công ty dược thành công, nhưng cũng không ít các công ty phải đóng
cửa, chịu sự thua lỗ. Vậy nguyên nhân đó là gì?
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài đã sử dụng
chiến lược kinh doanh như thế nào? Những chiến lược đó là gì? Sự vận dụng các
chiến lược đó của các doanh nghiệp có gì đặc sắc, nổi bật? Các nhà quản trị đã
làm gì để đạt mục tiêu đề ra? Với mong muốn tìm hiểu, nghiên cứu các chiến
lược trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm của các công ty nước ngoài, và tính
hiệu quả của chiến lược mang lại, đó là lý do tiến hành thực hiện đề tài:
“Khảo sát chiến lược kinh doanh hai công ty dược phẩm nước ngoài
tại việt nam từ năm 2006 – 2009 ”
Với 02 mục tiêu chính:
1. Mô tả các chiến lược kinh doanh của hai công ty dược phẩm nước ngoài áp
dụng trên thị trường Việt Nam từ 2006-2009.
2. Nhận dạng các chiến lược kinh doanh nổi bật của hai công ty dược phẩm
nước ngoài đã áp dụng trên thị trường Việt Nam giai từ 2006-2009.

Bước 1: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
Hình 1.2: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David [8], [14], [19]
4
Trọng tâm của phân tích dự báo môi trường kinh doanh là phân tích dự báo về
thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng
tới hoạt động kinh doanh của công ty mình, và đo lường mức độ, chiều hướng
ảnh hưởng của chúng. [8], [14], [19]
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh [19]
Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo
hai hướng:
- Thứ nhất: thời cơ, cơ hội của môi trường kinh doanh
- Thứ hai: rủi do, cạm bẫy, đe dọa có thể xảy ra trong kinh doanh.
Bước 3: Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp
Nội dung đánh giá cần bảo đảm tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt
yếu cần được tập trung là: Hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài
chính doanh nghiệp. [8], [14], [19]
Hình 1.3: Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp [19]
- Thứ nhất: Xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh của doanh
nghiệp.
5
- Thứ hai: Xác đinh các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh.
Bước 5: Nghiên cứu các điểm mong muốn, ý kiến của lãnh đạo. [19]
Bước 6: Xác định mục tiêu chiến lược và các phương án chiến lược. [19]
Bước 7: So sánh đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu. [19]
Đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên.
Bước 8: Xác định nhiệm vụ thực hiện chiến lược lựa chọn. [19]
- Thứ nhất: Cụ thể hóa các mục tiêu kinh doanh, chiến lược ra thành các
chương trình, phương án, dự án.

hợp nhất
CL tăng trưởng qua thôn
tính
CL tăng trưởng tập trung
- Khai thác thị trường
- Mở rộng thị trường
CL phát triển SP
- Phát triển SP mới
- Phát triển danh mục SP
CL tăng trưởng bằng con
đường liên kết
CL tăng trưởng bằng con
đường đa dạng hoá
Xét theo hình thức tăng trưởng
Xét theo tính chất tăng trưởng
Xét theo phương thức tăng trưởng
CL tăng trưởng qua
liên doanh, liên kết
Hình 1.6: Sơ đồ chiến lược phát triển
7
1.3.1.2Chiến lược ổn định [9], [14]
Chiến lược ổn định là chiến lược ít được các doanh nghiệp áp dụng trên thị
trường, do thị trường luôn biến động và thay đổi, doanh nghiệp cũng cần phải
luôn thay đổi để thích ứng với thị trường. Tuy nhiên, chiến lược ổn định cũng có
thể được các doanh nghiệp áp dụng trong thời gian ngắn nhằm: duy trì và củng cố
vị thế, thị phần của mình trên thị trường.
1.3.1.3 Chiến lược suy giảm [9], [14], [21]
Chiến lược suy giảm không phải là chiến lược thường được áp dụng nhưng
tùy vào từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp sử dụng chiến lược này.
Bảng 1.1: Hệ thống chiến lược suy giảm

Hình 1.7: Sơ đồ hệ thống chiến lược cấp chức năng của doanh nghiệp
1.3.3.1Chiến lược Marketing Mix [4], [10], [17]
Marketing mix (Marketing hỗn hợp) là các chiến lược giải pháp, chiến thuật
tổng hợp từ sự nghiên cứu tìm tòi áp dụng và kết hợp nhuần nhuyễn cả bốn chính
sách chiến lược của marketing trong hoàn cảnh thực tiễn, thời gian, không gian,
mặt hàng, mục tiêu cụ thể để phát huy sức mạnh tổng hợp của cả bốn chính sách.
Bốn thành phần cơ bản để tạo nên Marketing Mix là sản phẩm (Product), giá
cả (Price), phân phối (Place), xúc tiến hỗ trợ kinh doanh (Promotion) thường
được gọi là 4P của marketing. Nội dung cơ bản của 4P là:
 Chính sách sản phẩm: bao gồm sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến, sản phẩm
bắt trước, danh mục sản phẩm, chu kì sống của sản phẩm…đây là chính sách
cốt lõi của công ty
 Chính sách giá: xác định mức giá ( các hình thức định giá), mối quan hệ giữa
chất lượng và giá, tầm quan trọng của yếu tố giá đối với doanh nghiệp, mối
tương quan cần tính đến giữa quảng cáo và giá,…
9
 Chính sách phân phối: bao gồm lựa chọn kênh, điều khiển và quản lý kênh,
…
 Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: bao gồm các công cụ quảng cáo,
tuyên truyền, kích thích tiêu thụ và bán hàng cá nhân.
1.3.3.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực [4], [10], [17]
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao
gồm cả tài lực và trí lực. Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá,
hoạch định quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược nguồn nhân lực là một trong những chiến lược chức năng, có vai
trò quan trọng, xuyên suốt toàn bộ nội dung quản trị doanh nghiệp, bởi bất cứ
hoạt động nào cũng được thực hiện bởi con người
Hình 1.8 Sơ đồ chiến lược marketing mix

có xu hướng vận dụng linh hoạt 22 chiến lược trên. Sự vận dụng tùy thuộc vào
từng hoàn cảnh, tùy thuộc vào công ty, tùy thuộc vào sản phẩm, tùy vào mục tiêu,
chiến lược mà công ty muốn hướng tới để lựa chọn một hoặc nhiều chiến lược
trong số 22 chiến lược kể trên.
1.4.1 Luật bậc thang [2], [15]
“Chiến lược của bạn áp dụng phụ thuộc vào bậc thang bạn đang đứng”
Hình 1.9: sơ đồ chiến lược nguồn nhân lực
11
Mục tiên hàng đầu của Marketing là trở thành cái tên đầu tiên được khách
hàng nhắc đến. Tuy nhiên, nếu thất bại trong mục tiêu này thì cuộc chiến
Marketing vẫn chưa phải kết thúc. Các thương hiệu đứng ở vị trí thứ hai, thứ ba
vẫn có thể vận dụng các chiến lược khác trong kinh doanh.
1.4.2 Luật trọng tâm [2], [15]
“Khái niệm mạnh nhất trong Marketing là sở hữu một từ trong tâm trí khách
hàng tương lai”
Một công ty có thể thành công vượt bậc nếu họ tìm cách đưa được một từ ngữ
hoặc một cụm từ vào tâm trí khách hàng tiềm năng. Đó không phải là một từ ngữ
phức tạp, cũng không phải là một từ ngữ quá bay bổng. Tốt nhất là từ ngữ đơn
giản, dễ nhớ, nổi bật trong tâm trí khách hàng, sẽ không ai thay thế được, kể cả
chính bạn.
Rhumenol không gây buồn
ngủ.
Alaxan hiệu quả giảm
đau nhanh chóng.
Fugacar diệt trừ giun
như thế nào?
Hình 1.11: Một số sản phẩm với thông điệp đi vào tâm trí khách hàng
Hình 1.10: Mô hình chiến lược phụ thuộc vào nấc thang bạn đứng
12
Sản phẩm Viagra của Pfizer là một ví dụ kinh điển trong chiến lược này.

Quốc gia Tỷ trọng
(%)
Quốc gia Tỷ trọng
(%)
1 Pháp 21,92 Pháp 20,51 Pháp 19,11
2 Ấn Độ 11,51 Ấn Độ 12,96 Ấn Độ 13,00
3 Hàn Quốc 11,23 Hàn Quốc 11,37 Hàn Quốc 10,11
4 Đức 8,25 Đức 8,65 Đức 7,45
5 Italya 4.64 Italya 4,37 Italya 4,67
6 Anh 4,27 Thụy sỹ 3,63 Thái Lan 3,91
7 Thái Lan 3,98 Thái Lan 3,60 Thụy sỹ 3,82
8 Bỉ 3,20 Anh 3,37 Anh 3,75
9 Thụy sỹ 3,20 Mỹ 3,08 Mỹ 3,67
10 Mỹ 2.93 Hungary 2,57 Bỉ 3,10
Khác 24,86 Khác 25,88 khác 27,41
(Nguồn: Cục quản lý dược-2009)
Hình thức phổ biến khi tham gia hoạt động kinh doanh là văn phòng đại
diện và chủ yếu tham gia vào hoạt động giới thiệu thuốc, chiếm tỷ lệ đến 70%.
Hiện nay, thuốc ngoại nhập vẫn chiếm vị trí quan trọng khi cung ứng tới 60% trị
giá thuốc cho thị trường thuốc trong nước, trong đó có nhiều loại thuốc đặc trị,
chuyên khoa sâu, thuốc có công nghệ cao mà Việt Nam chưa sản xuất được. Một
số công ty dược nước ngoài đã vào Việt Nam thông qua hình thức liên doanh như
Sanofi Việt Nam là liên doanh giữa Công ty sản xuất Dược phẩm Trung ương và
Sanofi – Synthélabo của Pháp…
Theo cam kết gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO của Việt Nam, từ
1/09/2009, các công ty dược phẩm nước ngoài có quền mở chi nhánh tại Việt
Nam và được tham gia nhập khẩu trực tiếp dược phẩm. Thêm vào đó, Việt Nam
tiếp tục phải giảm thuế 5% và 2,5% cho thuốc nhập khẩu trong vòng 5 năm kể từ
ngày gia nhập WTO. Như vậy thị trường dược phẩm mở rộng cửa cho cá công ty
nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp thuốc vào Việt Nam. Một thống kê

xuất được. Hơn nữa với thực trạng ngành công nghiệp dược Việt Nam phải nhập
khẩu tới 90% nguyên liệu phục vụ sản xuất, sự tham gia của các doanh nghiệp
trong việc cung cấp nguyên liệu với giá cả hợp lí, chất lượng bảo đảm là một
trong các nhân tố quan trọng giúp ngành công nghiệp dược phát triển.
Sau nhiều năm hội nhập và đổi mới, thị trường dược phẩm Việt Nam đã có
bước phát triển mạnh mẽ, thu hút ngày càng nhiều các công ty dược phẩm nước
15
ngoài tham gia. Các công ty dược phẩm nước ngoài với các chiến lược bài bản,
nhạy bén, linh hoạt, thích ứng nhanh với những diễn biến thị trường đã tạo cho
mình một chỗ đứng quan trọng. Đối với các công ty này, việc hoạch đinh, tổ chức
thực thi các chiến lược kinh doanh đóng một vai trò quan trọn, là một nhiệm vụ
mang tính chất sống còn, quyết định sự thành bại của DN.
CHƯƠNG II: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Đối tượng nghiên cứu
Các số liệu, dữ kiện, hoạt động thể hiện chiến lược kinh doanh của công ty
dược phẩm nược ngoài từ năm 2006 – 2009.
Bảng 1.5: Đối tượng và chỉ tiêu nghiên cứu
Công ty Chiến lược Sản phẩn Chỉ tiêu nghiên cứu
Astra-
Zeneca
CL Xây dựng và phát
triển thương hiệu
Meronem
Nexium
Cresror
Plendil Plus
- Thị trường mục tiêu,
khách hàng mục tiêu.
- Sản phẩm chính nổi
trội.

Phân tích Phân tích
Mô tả : Doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, sản phẩm, thị trường mục tiêu,
khách hàng mục tiêu, vị thế kinh doanh của doanh nghiệp,…
the comfort of your home for more info www.http://yahoo.com/
unRegular monthly income by wearing your shorts at the comfort of your
home for more info www.http://yahoo.com/
www.http://yahoo.com/
cyber cafe scandal visit www.http://yahoo.com/
uncyber cafe scandal visit www.http://yahoo.com/
Latest video shot of infosys girl www. http://yahoo.com/
unLatest video shot of infosys girl www. http://yahoo.com/
Lý thuyết, phương pháp
phân tích trong Marketing
CL hợp
nhất
CL phát
triển sản
phẩm
CL xây dựng
& phát triển
thương hiệu
CL
nhân
sự
Mẫu nghiên cứu: Lựa chọn theo định hướng
Lý thuyết phân tích và
phương pháp nhận dạng
chiến lược kinh doanh
Nhận dạng chiến lược
CL Marketing

dược, niên giám thống kê y
tế, tạp chí chuyên ngành,
báo cáo của công ty
Nhu cầu thị trường,
mối quan hệ cung cầu
Nhận diện các đối thủ,
sản phẩm cạnh tranh
Đặc điểm thị trường
dược phẩm Việt Nam
Đối tượng nghiên cứu:
Các số liệu về thị trường
dược phẩm, đối thủ cạnh
tranh, mô hình bệnh tật…
Xác định khả năng kinh doanh
18
Hình 2.17: Minh hoạ phương pháp phân tích SWOT, 3C, PDP.
Ứng dụng: phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty, đối thủ cạnh. Đánh
giá nhu cầu khách hàng, những đặc thù của khách hàng… từ đó đề ra những
chiến lược kinh doanh hiệu quả.
 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Đối tượng: Trình dược viên, các nhân viên trong công ty, một số người khác liên
quan đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Hình thức: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn sâu theo
từng tính cách của từng đối tượng.
2.4 Phương xử lý số liệu
Số liệu được xử lý bằng phần mềm Microsoft words và Microsoft excel, được
trình bày bằng bảng biểu, biểu đồ, sơ đồ phù hợp.
CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN
3.1 Chiến lược kinh doanh của công ty dược phẩm ASTRA-ZENECA
3.1.1 Một vài nét về công ty dược phẩm ASTRA-ZENECA

trên thế giới, có kinh nghiệm kinh
doanh trên thị trường Quốc Tế.
- Sản phẩm uy tín chất lượng, có
được niêm tin của bác sỹ và
khách hàng.
- Vào thị trường sớm nên gây
dựng được hình ảnh và thương
hiệu trên thị trường.
- Có tiềm lực kinh tế và chú trọng
đầu tư vào hoạt động R&D.
- Đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp được đánh giá vào bậc
nhất.
- Chưa có nhà máy sản xuất
thuốc trong nước, thuốc còn
phải nhập khẩu và phân phối
thông qua các trung gian dẫn
đến giá thành sản phẩm cao.
- Hiện công ty vẫn là văn
phòng đại diện tại Việt nam
nên chưa tự đứng ra nhập khẩu
thuốc.
- Chiến lược kinh doanh kém
linh hoạt hơn so với công ty tư
nhân.
Thời cơ(O) Thách thức(T)
20
- Thị trường dược phẩm việt nam
còn nhiều tiềm năng, dân số đông
trên 80 triệu người.

kết các doanh nghiệp dược
phẩm nước ngoài không được
quyền phân phối thuốc tại Việt
Nam là cam kết vĩnh viễn.
- Sự biến động của kinh tế thế
giới và khu vực ảnh hưởng tới
nền kinh tế.
- Sản phẩm bắt trước ăn theo
xuất hiện ngày càng nhiều trên
thị trường.
Từ phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cũng như nhận ra cơ hội và
thách thức của thị trường công ty đề vạch ra các chiến lược kinh doanh cho các
cấp.
Tuy nhiên khả năng nghiên cứu và thu thập dữ liệu, cùng với thời gian
nghiên cứu có hạn nên trong khóa luận chỉ đề cập đến những chiến lược nổi trội,
có khả năng mô tả cũng như nhận dạng được.
3.1.2 Chiến lược cấp tổng quát của doanh nghiệp của công ty Astra-Zeneca
3.1.2.1 Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu
Tạo dựng và phát triển thương hiệu là một trong những chiến lược nhằm
khẳng định vị thế và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, nhất là trong giai
đoặn cạnh tranh khốc liệt của thị trường dược phẩm. Đối với doanh nghiệp nước
ngoài thì thương hiệu gắn liền với chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm là
cốt lõi tạo dựng thương hiệu cho công ty.
21
Astra-Zeneca một trong những công ty dược phẩm hàng đầu trên thế giới và
Việt Nam, khẳng định thương hiệu của mình là một công ty đi đầu về chất lượng
sản phẩm.
Triết lý kinh doanh của Astra-Zeneca là:
INSPIRING YOUR LIFE
Ý nghĩa: Ý nghĩa cuộc sống của bạn

học Dược Hà Nội trong 3 năm trở lại đây.
3.1.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Sản phẩm mới ra đời với những công dụng mới giúp bệnh nhân, bác sỹ, dược sỹ
thêm sự lựa chọn trong điều trị. Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Astra-Zeneca đi đầu trong công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới,
mỗi ngày công ty bỏ ra 17 triệu USD cho R&D, tập trung vào các bệnh chuyên
khoa như: ung thư, truyền nhiễm, tim mạch, dạ dày – ruột, thần kinh, hô hấp và
chống viêm, chỉ tính riêng năm 2009 công ty đã bỏ ra 4 tỷ USD cho hoạt động
này.
Phân tích thị trường dược phẩm của công ty để tìm cơ hội xâm nhập sản phẩm
của mình vào thị trường dược phẩm Việt Nam.
Bảng 3.7: Phân tích SWOT thị trường dược phẩm Việt Nam
23
Điểm mạnh Điểm yếu
- Thị trường tiềm năng với dân số
hơn 80 triệu người.
- Chính phủ quan tâm tới chăm sóc
sức khỏe cho nhân dân.
- Khu vực thuốc Generic nội địa
khá lớn.
- Phân khúc thuốc Y học cổ truyền
phát triển mạnh mẽ, mang lại tiềm
năng lâu dài cho thuốc không kê
đơn.
- Thị trường dược phẩm kém phát triển,
bình quân GDP thấp, tiền thuốc bình quân
đầu người thấp.(nguồn cục quản lý Dược-
2009 ).
- Các luật bảo hộ phát minh, sáng chế chưa
chặt chẽ.

hưởng bởi các biến động kinh tế của khu
vực và thế giới.
- Hợp pháp hóa nhập khẩu song song tác
động tiêu cực đến kinh doanh thuốc có bảo
hộ độc quyền.
24
Qua phân tích trên công ty nhận thấy thị trường dược phẩm Việt Nam đầy
tiềm năng, có nhiều phân khúc thị trường mà công ty có thể xân nhập và phát
triển sản phẩm của mình. Do đó Astra-Zeneca đã thực hiện chiến lược phát triển
sản phẩm. Từ năm 2006 đến nay công ty liên tục đưa ra thị trường những sản
phẩm mới (sản phẩm mới công dụng mới, sản phẩm mới hoạt chất mới) có chất
lượng, nổi bật trong những sản phẩm chuyên khoa như: Arimidex(2006),
Symbicor với liệu pháp mới_SMART(2007), Meronem(2008), Cubicin,
Prostodin, Seroquel(2009-2010).
Điển hình trong chiến lược phát triển sản phẩm mới là Meronem. Meronem
được công ty xâm nhập vào thị trường dược phẩm Việt Nam từ tháng 4 năm
2008. Để chuẩn bị cho một sản phẩm mới xâm nhập vào thị trường công ty tiến
hành nghiên cứu nghiên cứu thị trường, phân tích sản phẩm Nghiên cứu thị
trường nhằm tìm cơ hội, định vị thị trường mục tiêu. Nhận ra được nguy cơ thị
trường, phân tích tìm hiểu đối thủ cạnh tranh. Phân tích sản phẩm, tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu, , định vị sản phẩm đáp ứng nhu cầu nào của thị trường
 Phân tích thị trường kháng sinh
Hình 3.19: Biểu đồ kháng kháng sinh của 4 loại vi khuẩn phổ biến tại Việt Nam
(Nguồn: Cục quản lý dược-2008)
25
Theo một con số thống kê kháng sinh hiện là thuốc bị lạm dụng nhiều nhất.
Mặc dù là thuốc kê đơn nhưng đặc thù thị trường đa phần là sử dụng theo kinh
nghiệm, và nghe tư vấn nên đến nay rất nhiều kháng sinh đã bị kháng thuốc.
Phòng khám của Bệnh viện Nhi trung ương mỗi ngày phải tiếp nhận từ 1.200 đến
1.500 bệnh nhi đến khám và điều trị. Theo các bác sĩ, 90% bệnh nhi đến đây đã