ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành dược phẩm nói
riêng đã có nhiều bước phát triển mạnh mẽ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu chăm sóc
sức khỏe của nhân dân. Thị trường thuốc không ngừng được mở rộng, phong phú về chủng
loại, mẫu mã, đảm bảo về chất lượng. Tuy nhiên năng lực sản xuất trong nước còn yếu,
chưa đáp ứng được nhu cầu của nguời dân, đặc biệt là những thuốc chuyên khoa sâu.
Do đó, thị trường dược phẩm Việt Nam vẫn là một thị trường đầy tiềm năng và hấp
dẫn đối với các công ty dược phẩm nước ngoải, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO
số lượng các công ty dược phẩm nước ngoài tham gia hoạt động đã tăng lên nhanh chóng,
riêng năm 2007 có 370 công ty dược phẩm nước ngoài được cấp giấy phép hoạt động tại
Việt Nam tăng gấp 2 lần so với 2 năm trước [23]. Sự có mặt của các công ty dược phẩm
nước ngoài đã góp phần không nhỏ trong việc đảm bảo đủ thuốc điều trị, đặc biệt là các
thuốc chuyên khoa, hơn nữa các công ty dược phẩm nước ngoài là một nhân tố quan trọng
làm cho thị trường thuốc Việt Nam liên tục tăng trưởng, ngày càng sôi động và có nhiều
tiềm năng phát triển hơn.
Hiện nay, các công ty dược phẩm nước ngoài đã phát triển mạng mẽ, mỗi công ty
luôn tìm cho mình một vị thế phù hợp trên thị trường. Các công ty thành công là những
công ty biết vận dụng khôn khéo và linh hoạt các chiến lược kinh doanh. Đặc biệt trong
môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, mạnh mẽ, chiến lược kinh doanh đã
trở thành một yếu tố quan trọng, quyết định sự sống còn của mỗi công ty.
Vậy các công ty dược phẩm nước ngoài đã sử dụng chiến lược kinh doanh như thế
nào? Các nhà quản trị chiến lược đã làm gì để đạt được các mục tiêu đề ra?Với mong muốn
nghiên cứu sự vận dụng các chiến lược kinh doanh của các công ty dược phẩm nước ngoài,
chúng tôi thực hiện đề tài :
“Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty dược phẩm nước
ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007”
Với ba mục tiêu như sau:
1
1. Mô tả thực trạng áp dụng một số chiến lược kinh doanh hiệu quả của các
công ty dược phẩm nước ngoài nổi bật tại Việt Nam giai đoạn 2005 – 2007.
2. Phân tích và nhận dạng chiến lược marketing và chiến lược nhân sự của một
kinh doanh
Phân tích nội bộ để
nhận dạng điểm
mạnh và điểm yếu
Thực hiện nghiên cứu
môi trường để xác
định những cơ hội và
đe doạ chủ yếu
Thiết
lập
mục
tiêu dài
hạn
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Thiết lập
mục tiêu
ngắn hạn
Đề ra các
chính
sách
Phân
phối
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá kiểm
định
nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác
lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phân loại: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm có: Môi trường ngoại vi
(môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Các cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ dưới đây:
4
Phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh: Khi phân tích môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp cần thu thập chính xác và đầy đủ các thông tin của tất cả các
yếu tố trong môi trường kinh doanh.
Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh điểm yếu của
doanh nghiệp: Sau khi phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh, doanh nghiệp
có thể tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh xếp theo
xu hướng và mức độ tác động của chúng. Trong môi trường ngoại vi các nhân tố được
coi là tốt sẽ tạo ra các cơ hội và ngược lại các nhân tố xấu thì gây ra các nguy cơ. Các
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đánh giá thông qua so sánh các nhân tố
nội bộ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và dựa vào so sánh để đánh giá xu
hướng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
c. Xác định mục tiêu [1], [5]
5
Hình 1.2. Sơ đồ minh họa ba môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Triết lý kinh doanh,
điểm mạnh, điểm yếu,
4M, I, T
Đối thủ
tiềm ẩn
Khách
hàng
Đối thủ
cạnh tranh
Nhà
S (Specific): Tính cụ
thể
M (Measurable):
Tính định lượng
A (Ambitious):
Tính khả thi
R (Realistic): Tính
hợp lí
T (Timely):
Tính hạn định
về thời gian
6
Hình 1.3. Các tiêu chuẩn SMART để đánh giá một mục tiêu chiến lược
+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của các chiến lược.
+ Chiến lược phải mang tính toàn diện rõ ràng.
+ Bảo đảm tính nhất quán và khả thi.
+ Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên.
Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh:
+ Khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kỳ cụ thể và vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường.
+ Hệ thống mục tiêu chiến lược và thái độ của nhà quản trị cấp cao.
+ Nguồn lực của doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực và tiềm lực tài chính.
+ Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh.
+ Phản ứng của các đối tượng liên quan.
+ Thời điểm triển khai chiến lược.
Quy trình lựa chọn chiến lược kinh doanh:
1.1.3.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược [8], [11]
a. Bản chất: Triển khai thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược
+ Các chính sách bao gồm có: Chính sách marketing, chính sách tài chính, chính sách
nhân sự, chính sách R&D, chính sách mua sắm dự trữ.
Phân phối nguồn lực
+ Phân phối nguồn lực: Là một hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến
lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được
thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm.
+ Các nguồn lực trong doanh nghiệp: Những nguồn lực tài chính, những nguồn lực vật
chất, nguồn lực con người và nguồn lực kỹ thuật công nghệ.
8
+ Phân phối các nguồn lực bao gồm:
- Đánh giá nguồn lực: Nhằm đảm bảo nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng phù
hợp với chiến lược đã chọn, từ đó có thể dự tính những điều chỉnh cần thiết trong quá trình
thực thi chiến lược.
- Điều chỉnh nguồn lực: Nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, bao
gồm cả những điều chỉnh cần thiết trong các lĩnh vực chức năng.
- Phân bố nguồn lực: Vấn đề quan trọng nhất trong tổ chức thực hiện là đảm bảo nguồn
lực được phân bố hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược.
Gắn cơ cấu với chiến lược
Có nhiều cấu trúc tổ chức doanh nghiệp: cấu trúc trực tuyến, cấu trúc chức năng, cấu
trúc theo khu vực địa lý, cấu trúc theo sản phẩm, cấu trúc theo khách hàng, cấu trúc ma
trận… Tuy nhiên không có một cơ cấu tổ chức nào tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay
cho một doanh nghiệp, mỗi một cơ cấu có những ưu nhược điểm khác nhau. Chính vì vậy
khi thực hiện chiến lược cần lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm mục đích gắn cơ
cấu với chiến lược để phát huy tối đa hiệu quả chiến lược.
Gắn thành tích và lương thưởng với các chiến lược
+ Hệ thống thưởng kép dựa trên các mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm được sử
dụng phổ biến. Các tiêu chuẩn sử dụng để gắn thành tích và tiền lương với các chiến lược:
chia lợi nhuận, chia thu nhập. Ngoài ra doanh số, năng suất, chất lượng và an toàn cũng có
thể được dùng như những căn cứ cho hệ thống thưởng có hiệu quả.
+ Ngoài hệ thống thưởng kép sự phối hợp với những khuyến khích thưởng chiến lược
Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra
Đánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xây dựng
Điều chỉnh trên cơ sở đánh giá
Hình 1.5. Sơ đồ minh họa nội dung kiểm tra chiến lược kinh doanh
10
lược đơn vị bộ phận và chiến lược chức năng. Các cấp chiến lược kinh doanh được minh
họa qua sơ đồ dưới đây:
Trong phạm vi đề tài tác giả xin đi sâu vào phân tích chiến lược marketing và chiến lược
nhân sự.
1.2. Chiến lược marketing [1], [5], [8], [19], [21]
1.2.1. Mục tiêu: Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước
những thay đổi của nhu cầu thị trường và của đối thủ cạnh tranh, đồng thời chuẩn bị
phương án đối phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kì chiến
lược.
1.2.2. Vai trò của chiến lược marketing
Hình 1.6. Sơ đồ minh họa các cấp chiến lược của doanh nghiệp
CL nhân sự
CL
marketing
CL R&D
CL mua
sắm, dự trữ
CL ĐƠN VỊ BỘ PHẬN (SBU)
CL CHỨC NĂNG
11
CHIẾN LƯỢC CẤP DN (CHIẾN
LƯỢC TỔNG QUÁT)
CL tài
chính
Tối đa hóa tiêu thụ: Công việc của marketing là tạo ra nhu cầu và kích thích sự tiêu thụ
cùng điều kiện cơ bản và cùng khối lượng.
Chiến lược giá ngự trị: Giá cả giảm xuống cùng với chi phí. Chiến lược này được áp
dụng khi doanh nghiệp ở vị trí tấn công đối với các doanh nghiệp cạnh tranh. Để nhằm
mục đích làm cho các doanh nghiệp khác khó xâm nhập vào thị trường và loại bỏ các
đối thủ yếu.
Chiến lược định giá khuyến mại: Là hình thức điều chỉnh giá tạm thời nhằm hỗ trợ cho
các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh.
Chiến lược định “giá ảo”: Là chiến lược định giá cao hơn so với giá cần bán sau đó
kết hợp với các chính sách phân phối, khuyến mại để thúc đẩy việc bán sản phẩm với
giá thực thấp hơn nhằm khuyến khích người mua.
1.2.3.3. Chiến lược phân phối
Chiến lược phân phối chọn lọc: Là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng
tốt nhất phục vụ cho hoạt động phân phối của nhà sản xuất trên một khu vực thị trường.
Chiến lược phân phối độc quyền: Là chiến lược chỉ chọn một trung gian duy nhất ở
mỗi khu vực thị trường, độc quyền phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
Chiến lược phân phối mạnh: Là chiến lược mà các nhà kinh doanh phân phối rộng
khắp và tối đa sản phẩm của mình trên thị trường.
1.2.3.4. Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Chiến lược kéo:
Chiến lược đẩy:
Người sản xuất
Người trung gian Người tiêu dùng
Nhu cầu
Nhu cầu
Hoạt động Marketing
13
Hình 1.7. Sơ đồ minh hoạ chiến lược kéo
Các công cụ trong xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
- Quảng cáo: Quảng cáo trên ấn phẩm, trên đài, trên tivi, và ngoài trời…
- Kích thích tiêu thụ: Sử dụng nhiều phương tiện tác động, kích thích nhằm đẩy mạnh
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh. Do đó, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một
cách có tổ chức và có kế hoạch.
Kế hoạch hóa
nguồn nhân lực
Thiết kế và phân
tích công việc
Tuyển mộ
Tuyển chọn
Bố trí nhân lực
Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực
Xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu
cầu của tổ chức.
Khảo sát nhiệm vụ và hành vi liên quan đến
một công việc cụ thể
Sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ,
yêu cầu về kỹ thuật công việc.
Thu hút những nguồn nhân lực chất lượng.
Gồm nhiều bước: xét tuyển, phỏng vấn…
Các ứng cử viên ưu tú nhất sẽ được gia nhập
vao công ty.
Hoà nhập người lao động khi bố trí họ vào
việc làm mới.
Bố trí lại lao động: thuyên chuyển, đề bạt,
thăng chức, giáng chức…
15
Hình 1.9. Các hoạt động chủ yếu nhằm thu hút nguồn nhân
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm
hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp.
Cơ cấu thù lao lao động được minh họa qua sơ đồ dưới đây:
c. Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt trong doanh nghiệp:
Có hai quan hệ cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:
+ Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người và người lien quan trực tiếp tới
quyền và nghĩa vụ trong quá trình lao động. Các mối quan hệ này chủ yếu do những nhu
cầu khách quan của sự phân công và hợp tác sản xuất, trang bị kĩ thuật và công nghệ quyết
định.
+ Nhóm thứ hai: Gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực tiếp tới quyền
và nghĩa vụ trong quá trình lao động.
Các hoạt động nhằm duy trì mối quan hệ lao động tốt trong doanh nghiệp: Tổ chức các
hoạt động giao lưu trong doanh nghiệp, tham gia hoạt động văn hóa văn nghệ, kỉ niệm ngày
truyền thống của ngành của doanh nghiệp…
Hệ thống trả công
Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất
Lương
cơ bản
Phụ
cấp
Phúc
lợi
Thưởng
Cơ
hội
thăng
tiến
Công
việc
thú vị
Điều
ngoài
Tăng so với
2005
2005 1175 100%
2006 2629 223%
2007 2635 224%
18
Thông qua các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thuốc trực tiếp của Việt Nam, các doanh
nghiệp nước ngoài đã cung cấp nhiều loại thuốc với chủng loại đa dạng, chất lượng tốt,
tham gia vào công tác phòng và điều trị bệnh cho nhân dân, đặc biệt là các thuốc chuyên
khoa đặc trị kĩ thuật cao, trong nước chưa sản xuất được. Hơn nữa với thực trạng ngành
công nghiệp dược Việt Nam phải nhập khẩu tới 90% nguyên liệu phục vụ sản xuất, sự
tham gia của các doanh nghiệp trong việc cung cấp nguyên liệu với giá cả hợp lí, chất
lượng bảo đảm là một trong các nhân tố quan trọng giúp ngành công nghiệp dược phát
triển.
Sự xuất hiện của các công ty dược phẩm nước ngoài trên thị trường Việt Nam đã tạo ra
không khí cạnh tranh sôi động, góp phần thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước đổi mới
về mọi mặt nhằm nâng cao chất lượng thuốc, đa dạng hoá sản phẩm, tăng khả năng
cạnh tranh.
Sự có mặt của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam cũng giúp các doanh
nghiệp dược Việt Nam tiếp cận nhanh với kỹ thuật mới, thuốc mới, phác đồ điều trị cập
nhật đổi mới trang thiết bị, cách thức khai thác nguồn vốn, kỹ thuật, khả năng tổ chức…
Do đó, trong những năm qua, ngành dược Việt Nam đã tăng trưởng không ngừng và đã
có những bước tiến rõ rệt.
Đã có một số đề tài khảo sát về hoạt động kinh doanh của các công ty dược phẩm nước
ngoài như dược sĩ Lê Lan Hương với đề tài “Khảo sát, đánh giá hoạt động của các công
ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoanh 2002 - 2005”, và một số đề tài nghiên
cứu về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh như
“Khảo sát các chiến lược kinh doanh củ một số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc
doanh giai đoạn 2000 - 2006” dược sĩ Lê Phương Dung.
Mẫu nghiên cứu: Lựa chọn theo định hướng
Nhận dạng chiến lược
CL giá
CL phân phốiCL sản phẩm CL XTHTKD
Hình 2.13. Sơ đồ ứng dụng phương pháp mô tả trong marketing
20
Phương pháp hồi cứu, tiến cứu: Phương pháp này được minh họa theo sơ đồ dưới
đây:
Phương pháp phân tích SWOT: Phương pháp được minh họa theo sơ đồ sau:
MA TRẬN
SWOT
Cơ hội (O) Thách thức (T)
Điểm mạnh
(S)
Kết hợp S/O: Các giải pháp
chiến lược nhằm phát huy các
điểm mạnh để tận dụng các cơ
hội từ môi trường ngoại vi.
Kết hợp S/T: Các giải pháp chiến
lược dựa trên nhứng điểm mạnh
để đối phó với thách thức từ môi
trường ngoại vi.
Điểm yếu
(W)
Kết hợp W/T: Các giải pháp
chiến lược khắc phục nhứng
điểm yếu bằng cách tận dụng cơ
hội của môi trường ngoại vi.
Kết hợp W/T: Các giải pháp chiến
lược giảm thiểu những điểm yếu
nội bộ
Xây dựng và đề ra
CL kinh doanh
nhóm, quản lí sản phẩm và một số trình dược viên. Phương pháp được minh họa thông
qua sơ đồ dưới đây:
III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN
Đối tượng phỏng vấn: Trình dược viên,
giám đốc vùng, giám đốc sản phẩm,
giám đốc marketing
Tổng hợp và phân tích câu trả lời
Hình 2.16. Sơ đồ minh hoạ phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Xác định các số liệu,
dữ liệu cần thu thập
Từ mục tiêu đề tài
Phỏng vấn và thảo luận nhóm chuyên
gia
Đánh giá
22
3.1. Hệ thống các chiến lược kinh doanh của hãng GlaxoSmithKline tại Việt
Nam.
3.1.1. Một vài nét về công ty GlaxoSmithKline
Hình 2.17. Hình ảnh Logo của công ty GlaxoSmithKline
GlaxoSmithKline (GSK) là tập đoàn dược phẩm và chăm sóc sức khỏe hàng đầu trên
thế giới. Và tại Việt Nam GSK cũng luôn khẳng định vị thế của mình, với các sản phẩm
trải rộng trên thị trườg, trong đó có có nhiều nhóm sản phẩm nổi tiếng: Nhóm thuốc kháng
sinh (Clamoxyl, Augmentin, Zinnat,…), nhóm thuốc hô hấp (Seretide, Flixotide…), vaccin
(viêm gan A, B, bạch hầu, ho gà,uốn ván…), nhóm thuốc tiểu đường (Avandia,
Avandamet)…
3.1.2. Hệ thống các chiến lược kinh doanh của công ty GlaxoSmithKline
Triết lí kinh doanh
và ngoài nước.
- Các hoạt động marketing vi phạm
quy chế và đạo đức nghề nghiệp diễn
ra tràn làn, sử dụng chủ yếu các lợi
ích vật chất tác động đến nhu cầu
thuốc của thị trường.
- Trên thị trường ngày càng xuất hiện
rất nhiềuc các sản phẩm ăn theo của
công ty.
Điểm mạnh (S)
-Nguồn lực tài chính
mạnh mẽ.
-Sản phẩm uy tiến chất
lượng.
-Đội ngũ nhân viên có
trình độ, giàu kinh
nghiệm.
-Môi trường làm việc
chuyên nghiệp bài bản.
Chiến lược SO
- Mở rộng thị phần với chiến lược
sản phẩm: sản phẩm mới hoạt chất
mới, nghiên cứu mở rộng chỉ định
mới và phát triển danh mục sản
phẩm hợp lí.
- Định giá cao cho các sản phẩm
ngay khi xâm nhập vào thi trường
dựa trên vị thế độc quyền.
Chiến lược ST
- Bằng nguồn lực tài chính mạnh mẽ,
CHIỀU RỘNG CHIỀU DÀI CHIỀU SÂU
Nhóm thuốc
kháng sinh
Cefuroxime
Zinnat
Cốm pha hỗn dịch
Viên nén bao phim
Zinacef – bột pha tiêm
Ceftazidime
Fortum - bột pha tiêm
Amoxicillin
Clamoxyl - bột pha hỗn dịch
Augmetin
(amoxicillin + acid clavunilic)
Bột pha hỗn dịch uống
Bột pha tiêm
Nhóm thuốc
hô hấp
Salbutamol +
Guaiphenesin
Ventolin
Siro
Dung dịch dùng cho máy khí dung
Thuốc xịt phân liều
Viến nén giải phóng hoạt chất có kiểm soát
Fluticasone
Flixotide
Khí dung định liều
Hỗn dịch khí dung
Dung dịch xịt định liều
Nhận xét:
- Công ty phát triển danh mục sản phẩm theo cả 3 chiều: chiều rộng, chiều dài và chiều sâu
nhưng trong đó chú trọng phát triển theo chiều sâu, với mỗi sản phẩm công ty luôn có
nhiều các dạng bào chế phù hợp, đáp ứng nhu cầu từng đối tượng khách hàng khác nhau.
- Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm giúp công ty:
+ Duy trì và ngày càng tăng các chỉ tiêu về doanh số và lợi nhuận
25
Copyright: Tài liệu đại học ©