CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Tiểu luận:
1
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
TRONG QUẢN TRỊ
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
LỜI MỞ ĐẦU 3
CHƯƠNG I: CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH 4
I. KHÁI NIỆM 5
II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH) 5
III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG 6
IV. PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH 10
V. VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ 12
VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH 14
CHƯƠNG II: MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH 19
I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU 19
II. SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊU 18
III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU 22
IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (S.M.A.R.T) 23
V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG 27
VI. THIẾT LẬP MỤC TIÊU BẰNG PHƯƠNG PHÁP MBO 28
KẾT LUẬN 32
TÀI LIỆU THAM KHẢO 33
2
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
LỜI MỞ ĐẦU
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thời
được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Đây là công việc đầu
tiên mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để đạt mục

một công việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới;
Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một công việc quản
trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau:
- Khái niệm hoạch định;
- Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định);
- Hoạch định và hiệu quả hoạt động;
- Phân loại kế hoạch;
- Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị;
- Quy trình lập kế hoạch.
4
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
I. KHÁI NIỆM
“Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt
nhất để thực hiện những mục tiêu đó.”
(1)
Từ khái niệm này, chúng ta có thể hiểu hoạch định là một quá trình bao gồm:
- Lập ra các mục tiêu cụ thể;
- Đánh giá các cơ hội, rủi ro;
- Xem xét các tài nguyên: lao động, vốn;
- Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu một
cách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu rủi ro.
II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH)
Mục đích cuối cùng của công việc hoạch định là đưa ra các mục tiêu và phương
pháp cụ thể. Trong 4 chức năng quản trị, có thể nói Hoạch định là chức năng quan
trọng nhất, bởi vì chúng ta không thể tiến hành công việc khi không biết chúng ta
muốn đạt được điều gì và phải làm gì để đạt được những điều đó.
Có rất nhiều công ty đã thất bại chỉ vì hoạch định sai mục tiêu của mình.
- Một ví dụ điển hình là Ford trong việc tung ra chiếc Edsel vào tháng 9 năm 1957.
Có rất nhiều sai lầm trong việc hoạch định kế hoạch này, cụ thể là: tên của mẫu xe
không thu hút khách hàng, thời điểm tung ra thị trường không phù hợp (vào thời đó các

bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt.
(4)
Một hoạch định để được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt với trước hết 6 yêu cầu
sau:
3.1 Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị
Trong quản trị, khâu Hoạch định đựơc ví như bánh lái, quyết định hướng đi của
cả doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị - khi ấy là thuyền trưởng - phải vạch được nhiều
phương án nhằm ứng phó thích hợp với nhiều tình huống khác nhau, bởi tính không
chắc chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và không tránh được.
Tính không chắc chắn là do công tác hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc sẽ
xảy ra ở tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được hoặc
nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp. Một điều có thể nhìn nhận là một yếu tố bất
3
()
Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất bản
Kogan Page, Mĩ.
4
()
Lời vàng cho các nhà kinh doanh – NXB Trẻ năm 1994
6
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
lợi này đến lại tạo tiền đề cho các yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch định kĩ
càng và có bề sâu - tức là có hệ thống - là điều không thể coi nhẹ.
3.2 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu
Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanh
nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp.
Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các
quyết định do hoạch định đưa ra phải nhận đựơc sự đồng tình và thông suốt của hầu hết
các thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non - Ba cây
chụm lại nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đoàn kết một

tốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Họ phải bỏ ra nhiều thời gian và công
sức để nghiên cứu tâm lí khách hàng, đặt mục tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàng
mục tiêu và tạo dựng lòng trung thành với sản phẩm từ người tiêu dùng. Ngoài nhân tố
Khách hàng, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì
thế khâu Hoạch định quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trứơc sự biến động
không ngừng của những yếu tố bất lợi.
Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kế
hoạch điều chỉnh, khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tuỳ tiện
và liên tục dẫn đến nguy cơ không đạt đựơc mục tiêu và thất bại là chắc chắn.
3.6 Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu
Hoạch định thiết lập mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra.
Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được điều gì
thì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không.
Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn được biểu diễn
qua hình 1.1.
Hoạch định
Mục tiêu
Kế họach
Kiểm tra
8
Mục tiêu
Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch đơn dụng
Chương
trình
Dự án
Ngân
sách
Kế hoạch thường trực

4.2. Hoạch định tác nghiệp
4.2.1. Khái niệm
Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai kế
hoạch trong những tình huống cụ thể và thời gian ngắn.
4.2.2. Nội dung
- Xác định chương trình hoạt động ngắn hạn;
- Sử dụng nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành nhiệm vụ đã được đề ra.
4.2.3. Phân loại
4.2.3.1. Kế hoạch đơn dụng
- Chương trình: chương trình khuyến mãi, chương trình giảm giá cuối năm hoặc
đơn giản như chương trình đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên.
- Dự án: có quy mô nhỏ, có thể là một phần của các chương trình lớn nhưng bị
giới hạn về nguồn lực và thời gian hoàn thành.
- Ngân sách: là những kế hoạch để phân bổ tài chính cho các chương trình, dự án,
các hoạt động đã định, trong khoảng thời gian dự kiến. Đây là căn cứ để kiểm tra mức
hiệu quả của các hoạt động của tổ chức.
4.2.3.2. Kế hoạch thường trực
- Chính sách: là những đường lối chỉ đạo tổng quát, thiết lập giới hạn trong việc
đưa ra những quyết định.
10
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
- Thủ tục: là hướng dẫn chi tiết để thực hiện các chính sách trong những điều kiện
cụ thể.
- Quy định: là những tuyên bố về việc được phép thực hiện hay không được phép
thực hiện một hành động trong một hoàn cảnh cụ thể.
11
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
4.3.So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Phương diện so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
Giống nhau: Đều là quá trình xây dựng mục tiêu và kế hoạch thực hiện.

riêng.
12
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
5.1. Đối với cấp thấp (phân xưởng/cá nhân)
Ở nhiều công ty, việc hoạch định được đưa xuống các cấp thấp hơn của tổ chức.
Ở cấp này, công nhân có khả năng quản trị bản thân mình. Họ tự đề ra lịch trình công
tác riêng, các mục tiêu lợi nhuận, có quyền đưa ý kiến về các quyết định tuyển dụng và
sa thải, đặt mua thiết bị, vật liệu, và trong một số trường hợp còn xây dựng cả chiến
lược kinh doanh.
Tuy nhiên mô hình này không áp dụng được cho tất cả các công ty, nó chỉ có
hiệu quả khi công việc đòi hỏi mức độ phụ thuộc lẫn nhau rất cao giữa các công nhân
trong môi trường phức tạp. Mục đích là thu hút mọi người vào những công việc hay
chức năng khác nhau, giải phóng các nhà quản trị cấp cao hơn thoát khỏi nhiệm vụ
giám sát mất thời gian, nhờ vậy nhà quản trị có thêm thời gian để thực hiện việc hoạch
định dài hạn và các hoạt động phối hợp khác.
5.2. Đối với cấp trung và cấp cao (nhà tổ chức)
Những nhà quản trị phải có khả năng xử lí nhũng ý tưởng và thông tin phù hợp,
họ fải suy nghĩ một cách có hệ thống về hiện tại và tương lai, sau đó thông qua việc
hoạch định tình trạng của tổ chức trong tương lai mà tìm cách cải thiện, nếu những nhà
quản trị đó có vai trò tích cực và dẫn đầu trong việc thúc đẩy tổ chức hướng tới tương
lai. Vì thế hoạch định chính sách nghĩa là các nhà quản trị phải chủ động và làm cho sự
việc xảy ra theo chiều hướng mong muốn chứ không phải chỉ phản ứng và để cho sự
việc tự xảy ra. Thông qua hoạch định, những nhà quản trị không những phát huy được
khả năng trong tương lai, mà tùy theo múc độ hiệu quả của các kế hoạch có thể tăng
thêm động lực hoạch định của họ. Hành vi hoạch định trau dồi khả năng tư duy của các
nhà quản trị khi họ xem xét những ý tưởng cho tương lai. Vì thế mà cả kết quả lẫn
hành vi hoạch định đều có lợi cho tổ chức và những nhà quản trị của nó.
VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH
Việc lập kế hoạch là vô cùng quan trọng và cần thiết. Nhà quản trị khi lập kế hoạch
cần phải tuân theo một quá trình hợp lý và khoa học.

dụng mô hình phân tích 5 nguồn lực của Micheal Porter để phân tích môi trường kinh
doanh trong ngành.
14
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Hình 1.5: Mô hình phân tích 5 nguồn lực (M.Porter)
6.2. Xác định các mục tiêu
Đối với tiến trình hoạch định, mục tiêu cũng có một vai trò đặc biệt. Nó chi phối
toàn bộ quá trình hoạch định, cũng như tổ chức thực hiện các nội dung hoạch định.
Mục tiêu chỉ ra điểm kết thúc của quá trình hoạch định với những chỉ tiêu đặc trưng
như: doanh thu, lợi nhuận,… Không thể có một hoạch định hiệu quả khi mục tiêu chưa
được xác định đúng đắn. Tùy theo mỗi loại, mỗi đối tượng hoạch định cụ thể mà có
những mục tiêu tương ứng.
Bước này, nhà quản trị phải chỉ ra được kết quả cụ thể tại từng thời điểm nhất định
ứng với các mục tiêu. Từ đó xác định được tiến trình, thời gian thực hiện.
Trong việc xác định mục tiêu thường được sử dụng hai phương pháp:
- Phương pháp truyền thống;
- Quản lý theo mục tiêu (MBO).
6.3. Xem xét các điều kiện cơ bản
15
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Mỗi loại hoạch định đều đòi hỏi những tiền đề (điều kiện) nhất định, đảm bảo cho
sự ra đời, tồn tại và thành công một cách khách quan. Đó là các dự báo về nhu cầu thị
trường; giả thiết về môi trường hoạt động của doanh nghiệp; chính sách, chủ trương
của Chính phủ và quan trọng là trình độ hiện tại của doanh nghiệp (vốn, năng lực sản
xuất, nhân sự…).
Trong việc xem xét các tiền đề người lập kế hoạch cần phân tích các dự báo về tình
hình trong tương lai và điều kiện hiện có của từng bộ phận, để làm rõ ưu thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Người lập kế hoạch càng hiểu rõ và đánh giá đúng các tiền đề thì
hoạch định sẽ càng được thực hiện và phối hợp thành công.
6.4. Xây dựng các phương án

thực hiện kế hoạch tốt nhất trong điều kiện khách quan hiện có hoặc trong dự đoán,
theo tiêu chuẩn đề ra cho từng trường hợp: thu hồi vồn nhanh nhất, lợi nhuận lớn nhất,
tiết kiệm chi phí nhất…
Tuy nhiên, việc phân tích đánh giá cho thầy không phải lúc nào cũng chỉ có một
phương án tối ưu, có thế có nhiều phương án thích hợp cho một hoạch định và nhà
quản lý có thể chọn một trong số những phương án đó.
Để lựa chọn được phương án tối ưu cần phải được kết hợp nhiều phương
pháp. Các phương pháp cơ bản thường được áp dụng:
(1) Dựa và kinh nghiệm;
(2) Phương pháp thực nghiệm;
(3) Phương pháp nghiên cứu và phân tích;
(4) Phương pháp mô hình hóa.
6.7. Lập các kế hoạch phụ trợ
Một kế hoạch chính luôn đòi hỏi có những kế hoạch phụ trợ kèm theo. Kế hoạch hỗ
trợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính được thực hiện tốt. Ví
dụ: Khi công ty X lên kế hoạch đưa ra thị trường một dòng sản phẩm mới ngoài kế
hoạch nghiên cứu, sản xuất; công ty X còn có những kế hoạch hỗ trợ như kế hoạch
nghiên cứu thị trường, kế hoạch vật tư, kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo, kế hoạch
hậu mãi…
Các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình công tác của những bộ phận và
cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành những hành động (những
việc làm) cụ thể.
6.8. Lập ngân quỹ và dự kiến chi phí
17
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Sau khi kế hoạch được xây dựng, đòi hỏi nhà quản trị phải tiến hành lượng hoá các
thông số, chỉ tiêu như: doanh thu, thu nhập, hoặc lợi ích bằng tiền của kế hoạch mang
lại và các khoản chi phí thực hiện. Đây là bước chuyển kế hoạch sang dạng ngân quỹ
dựa và đó để tổ chức thực hiện kế hoạch , đồng thời làm cơ sở đánh giá hiệu quả kinh
tế của kế hoạch.

CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
tới. Nói tóm lại mục tiêu luôn hướng tới một sư thay đổi tốt đẹp, một sư hoàn thiện
hoặc tăng trưởng…
Mục tiêu đòi hỏi sự nổ lực và làm việc khoa học. Một mục tiêu nếu như chỉ được
đặt ra đơn thuần như thế thì chẳng có ý nghĩa gì. Mục tiêu cần sự nổ lực của tất cả các
thành viên trong tổ chức, chịu trách nhiệm cao trên nhiệm vụ của mỗi người. Và đồng
thời, cách thức tiến hành thực hiện mục tiêu nhất khoa học, hợp lý sẽ góp phần tăng
khả năng đạt được mục tiêu, hạn chế những sự cố phát sinh… Đồng thời, mục tiêu
được đề ra bởi những nhà quản trị. Việc đặt ra mục tiêu cho tổ chức hoặc doanh nghiệp
phải do những nhà quản trị, ban giám đốc lập ra, bởi vì đó là trách nhiệm của họ,
chuyên môn và kiến thức của họ.
II. SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊU
Một tổ chức hay cụ thể hơn là một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững
mạnh thì không thể nào không có những mục tiêu. Trên thực tế, có rất nhiều mục tiêu
mang những tính chất khác nhau. Và gắn với những đối tượng, những bộ phân, những
tiêu chí khác nhau thì ta có những mục tiêu khác nhau hình thành nên một hệ thống vô
cùng đa dạng.
Xét về mức độ cụ thể thì ta có thể có mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.
Những mục tiêu định lượng thường đi kèm với những con số, mang tính cụ thể, rõ
ràng. Một doanh nghiệp đặt ra mục tiêu tăng sản lượng sản xuất tháng sau là 1500 sản
phẩm, thì đó là mục tiêu định lượng. Mục tiêu định tính thường không gắn với những
con số cụ thể, nó xác định tính chất, mức độ, khả năng thành công chẳng hạn như mức
độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ giao hàng tận nơi, mức độ thành công của
chiến dịch marketing mới.
Xét theo thứ tư ưu tiên thì một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng
đầu và mục tiêu thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu rất quan trọng, nó quyết định hoặc
ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại, phát triển và thành đạt của một tổ chức. Những mục
tiêu về doanh số, lợi nhuận, thị trường, chỉ số tăng trưởng… là những mục tiêu hàng
20
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ

nhau đã hình thành nên một hê thống mục tiêu vô cùng đa dạng. Thế nhưng, những
mục tiêu ấy tuy đa dạng nhưng vô cùng thống nhất bởi vì tất cả đều nhằm đạt được
mục tiêu chung, mục tiêu sứ mệnh của tổ chức.
III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU
3.1. Mục tiêu định lượng
Là mục tiêu có xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được.Các hoạt động của
một tổ chức được qui về nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian của
mỗi mục tiêu. Thời gian là một chiều kích cần quan tâm khi xác định mục tiêu, chẳng
hạn mục tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu tiên và thời tính có sự
liên hệ chặt chẽ với nhau. Quản trị viên tùy theo cấp bậc và trách nhiệm cần quan tâm
đến thời tính khi nhắm đến sự hiệu năng của mỗi mục tiêu, cũng như sự phối hợp về
nhân sự khi bước vào tiến trình đạt mục tiêu, một số mục tiêu định lượng có thể đo
lường được như: lợi nhuận, doanh thu của một doanh nghiệp; thu nhập quốc dân bình
quân đầu người của một quốc gia trong năm…
3.2. Mục tiêu định tính
Là mục tiêu không xác định rõ thời gian và số lượng cần đạt được, vì chúng không thể
đo lường được như: mục tiêu đổi mới máy móc, thiết bị; nâng cao trình độ tay nghề của
công nhân của một doanh nghiệp;chất lượng sản phẩm cao; vị thế trong ngành cao và ổn
định,…Trong thực tế, chúng ta thường gặp những mục tiêu mang tính định tính. Ví dụ:
“đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh”; “tốt”; “khách hàng hài lòng”;…. Với những mục
tiêu định tính này, mỗi người sẽ hiểu theo một kiểu, khó thống nhất được và không thể đo
lường một cách chính xác vì không có thước đo cụ thể. Và vì vậy, ta khó có thể kiểm tra
và đánh giá mức độ hoàn thành của mục tiêu.
Vì vậy, khi xác định mục tiêu, bạn nên cố gắng chuyển các mục tiêu định tính sang định
lượng. Ví dụ: với mục tiêu “khách hàng hài lòng”, bạn có thể chuyển thành: “80% khach
hàng trở lại”. Khi đó, con số “80%” đủ cụ thể & có thể đo lường được.
3.3. Mâu thuẫn giữa các mục tiêu
22
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Hoạt động của một tổ chức gắn liền với các mục tiêu định sẵn. Các mục tiêu này liên

- WHAT: Mình thực sự muốn làm cái gì? Vấn đề này mình làm một mình hay là
phải một nhóm hoặc một công ty? …
- WHY: Tại sao trong hàng tá mục tiêu mình phải ưu tiên cho cái này trước. Tại sao
đến giờ mình vẫn chưa thực hiện được? Tại sao mình phải quyết tâm đạt được mục
tiêu? …
- HOW: Làm sao để mình làm được điều đó? Làm sao để đi từng bước nhỏ? …
Một mục tiêu cụ thể cần xác định rõ những kết quả hơn là đặt ra các hành động. Kết
quả cuối cùng là nhân tố quan trọng nhất quyết định trong việc đề ra bất kỳ mục tiêu
nào, và do đó các mục tiêu được đặt ra phải phản ánh được điều này.
(M) Measurable: Yếu tố tiếp theo đó là, một mục tiêu phải đo lường và định lượng
được. Nếu một mục tiêu có thể định lượng thì việc đánh giá đã đạt được mục tiêu hay
24
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
không sẽ đơn giản hơn nhiều. Giả sử một trong những mục tiêu mà tổ chức bạn hướng
đến là “sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao”. Đối với bạn, thế nào là sản phẩm
“chất lượng cao” ? Vì có rất nhiều cách định nghĩa về chất lượng, do đó mục tiêu đưa
ra phải đưa ra cách thức đánh giá cụ thể sản phẩm của bạn có chất lượng cao hay
không. Thậm chí ngay cả lĩnh vực khó định lượng, bạn cũng phải tìm một vài cách cụ
thể nào đó để xác định xem mục tiêu của bạn có đạt được không.
(A) Attainable: Tại sao phải đặt ra mục tiêu khi mà chính bạn cũng không thể xác
định rằng có đạt được mục tiêu đó hay không? Khi bạn xác định được mục tiêu này
quan trọng với bạn như thế nào, bạn từng bước hình dung ra con đường để biết mục
tiêu thành hiện thực. Ở giai đoạn này, bạn bắt đầu phát triển những thứ cần thiết như
quan niệm, khả năng, kỹ năng, năng lực tài chính để hiện thực hóa mục tiêu. Đây là dịp
để bạn nhìn lại quá khứ, những quyết định nào của bản thân đã đẩy bạn ra khỏi ước
mơ, giờ đây hãy sáng suốt hơn trong những lúc lựa chọn hành động trong cuộc sống.
Sự lựa chọn hành động sẽ giúp bạn đến gần mục tiêu mình hơn hoặc đẩy bạn ra xa, hãy
cân nhắc.
(R) Relevant: Độ dài của mục tiêu tùy thuộc vào tầm nhìn hiện tại của bạn. Nếu
bạn đặt ra mục tiêu cụ thể nhưng xa vời quá, khi bạn chưa đi đến thành công, thì lửa