i
MỤC LỤC
MỤC LỤC i
DANH MỤC BẢNG BIỂU v
DANH MỤC SƠ ĐỒ vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ vi
DANH MỤC HÌNH ẢNH vi
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂ PHỐI 3
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI 4
1.1.1. Khái niệm về phân phối và hệ thống kênh phân phối 4
1.1.1.1. Khái niệm về phân phối 4
1.1.1.2. Khái niệm về hệ thống kênh phân phối 4
1.1.2. Bản chất và chức năng của hệ thống kênh phân phối 5
1.1.2.1. Bản chất 5
1.1.2.2. Chức năng 5
1.1.3. Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối 6
1.1.3.1. Nhà sản xuất 6
1.1.3.2. Hệ thống trung gian trong kênh phân phối 7
1.1.3.3. Cấu trúc của hệ thống kênh phân phối 8
1.1.4. Tổ chức và hoạt động kênh phân phối 9
1.1.4.1. Khái niệm về tổ chức và hoạt động hệ thống kênh phân phối 9
1.1.4.2. Kênh phân phối truyền thống và sự hợp tác - xung đột - cạnh tranh 10
1.2. CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 11
1.2.1. Dòng chuyển quyền sở hữu 11
1.2.2. Dòng đàm phán (thương lượng) 11
1.2.3. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm 11
1.2.4. Dòng thanh toán 11
1.2.5. Dòng thông tin 11
1.3. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 12
2.2.1.1. Phân tích sự biến động của tài sản và nguồn vốn 28
2.2.1.2. Phân tích báo cáo kết quả kinh doanh 35
2.2.2. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian
tới 40
2.2.2.1. Thuận lợi 40
iii
2.2.2.2. Khó khăn 40
2.2.2.3. Phương hướng phát triển trong thời gian tới 41
2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH
TM&ĐT ĐỒNG TÂN 42
2.3.1. Thực trạng hoạt động phân phối của Công ty trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh 42
2.3.1.1. Tổ chức cấu trúc hệ thống kênh phân phối của Công ty trên địa bàn
Tp.Hồ Chí Minh 42
2.3.1.2. Chiều dài của kênh phân phối 43
2.3.1.3. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty 46
2.3.1.4. Thực trạng về các chính sách hỗ trợ cho hoạt động phân phối 54
2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của Công ty 57
2.3.2.1. Nhân tố sản phẩm 57
2.3.2.2. Nhân tố giá 61
2.3.2.3. Nhân tố khách hàng 64
2.3.2.4. Nhân tố thị trường 65
2.3.2.5. Nhân tố đối thủ cạnh tranh 67
2.3.3. Vai trò hệ thống kênh phân phối và công tác nâng cao hiệu quả kênh phân
phối của Công ty 69
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG 69
2.4.1. Những mặt đạt được: 69
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân: 70
HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH TM & ĐT ĐỒNG TÂN 72
3.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 73
Bảng 2.6: Bảng giá cho mảng OTC 64
Bảng 2.7: Doanh thu từ các mảng thị trường qua các năm 65
Bảng 2.8: Danh sách các doanh nghiệp là đối thủ của Đồng Tân về phân phối
trên thị trường thành phố Hồ Chí Minh 68
Bảng 2.9: Tiêu chuẩn lựa chọn trung gian 47
Bảng 2.10: Chương trình khuyến mãi gần đây nhất của Công ty 52
Bảng 2.11: Chi phí hỗ trợ cho hoạt động phân phối của Công ty 2009-2011 55 vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Những kênh phân phối điển hình cho hàng hóa 8
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 23
Sơ đồ 2.2: Phân phối chi tiết của Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân trên địa
bàn Tp.Hồ Chí Minh 42
Sơ đồ 2.3: Kênh bán hàng trực tiếp của Công ty. 43
Sơ đồ 2.4: Kênh 1 cấp của Công ty. 44
Sơ đồ 2.5:Kênh 2 cấp của Công ty 45
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Lợi nhuận sau thuế 38
Biểu đồ 2.2:Tổng tài sản qua các năm 39
Biểu đồ 2.3: Tỷ trọng phân phối trên thị trường năm 2009 66
Biểu đồ 2.4: Tỷ trọng phân phối trên thị trường năm 2010 66
Biểu đồ 2.5: Tỷ trọng phân phối trên thị trường năm 2011 66
Biểu đồ 2.6: Chi phí hỗ trợ cho các hoạt động phân phối của Công ty năm
2009-2011 56
chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh của Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân” để làm đề tài cho báo cáo tốt
nghiệp của mình.
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý thuyết kênh phân phối và quản lý hoạt động kênh phân phối.
- Đánh giá thực trạng kênh phân phối của Công ty TNHH TM&DV Đồng Tân.
- Giải pháp đưa ra để nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu kênh phân phối sản phẩm
trong giai đoạn 2009 – 2011 tại thị trường TP Hồ Chí Minh của Công ty TNHH
TM&DV Đồng Tân.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích, đánh giá tổng hợp dựa trên số liệu thực tế của
Công ty.
5. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo thì nội dung đề
tài gồm 3 chương:
- CHƯƠNG I– CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
- CHƯƠNG II– THỰC TRẠNG KÊNHPHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TNHH TM & ĐT ĐỒNG TÂN
- CHƯƠNG III – NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐICỦA CÔNG TY TNHH TM & DV ĐỒNG TÂN
3
CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ
THUYẾT VỀ KÊNH PHÂ PHỐI
xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của
nó”. Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ
chức kênh”, “các hoạt động phân phối”…
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ
thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay người
tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức, cá nhân thực hiện các hoạt
động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử
5
dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy
hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới người mua cuối cùng.
Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên
của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng
cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.
1.1.2. Bản chất và chức năng của hệ thống kênh phân phối
1.1.2.1. Bản chất
Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình
đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Các quyết định về kênh phân
phối là những quyết định hết sức quan trọng quyết định sự thành đạt của Công ty.
Các công ty có thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua trung gian.
1.1.2.2. Chức năng
Các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chính như sau:thông
tin, chiêu thị, đặt hàng, tài chính, chia sẻ rủi ro, thanh toán, lưu kho và quyền sở hữu.
Thông tin: các thành viên của kênh phân phối thu thập và chuyển giao các
thông tin về khách hàng mục tiêu, tiềm năng, đối thủ cạnh tranh và các biến động
trên thị trường cho nhà sản xuất.
Chiêu thị: họ thực hiện các chức năng chiêu thị như: quảng cáo, khuyến
mãi…để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ.
Thương lượng: cố gắng đạt được thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những
điều kiện khác để có thể thực hiện được chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.
Đặt hàng: họđặt hàng trực tiếp với nhà sản xuất thay vì nhận hàng nghìn đơn
công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối khi
mà họ tự thực hiện chúng.
7
1.1.3.2. Hệ thống trung gian trong kênh phân phối
a. Trung gian bán buôn
Có 3 dạng:
Bán buôn hàng hóa thực sự: là tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu. Họ
tham giam vào kênh marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hóa, lưu trữ, quản
lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng
là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở
cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân
phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.
Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh
nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán
buôn. Họ không sở hữu hàng hóa nhưng tham gia thực sự vào hoạt số bán hay
khoản lệ phí nhất định.
Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với
chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm
chủ và điều hành. Vì vậy, những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện
bán của nhà sản xuất thực hiện thường do nhà sản xuất quy định cụ thể.
b. Trung gian bán lẻ
Gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu
dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu
cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng
cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng
phù hợp với người mua, dự trữ hàng hóa sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và
đặc biệt là cung cấp dịch vụ khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau
tùy theo tiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại. Người ta thường dùng những
tiêu thức sau:
cửa hàng của nhà sản xuất.
Kênh 1 cấp (B): Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ, để trực
tiếp phân phối hàng hóa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Nhà SX
Nhà SX
Nhà SX Nhà SX
Đại lý
Nhà b.buôn
Nhà bán lẻ
Người TD
Nhà b.buôn
Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ
Người TD Người TD Người TD
9
Kênh 2 cấp (C): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay
người tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể
là trung gian bán sỉ, bán lẻ rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng.
Kênh 3 cấp (D): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay
khách hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể là
các trung gian bán sỉ, các trung gian bán lẻ, đại lý hay doanh nghiệp môi giới hoặc
là tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng.
1.1.4. Tổ chức và hoạt động kênh phân phối
1.1.4.1. Khái niệm về tổ chức và hoạt động hệ thống kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy, trong đó các dòng
chảy chủ yếu bao gồm: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng vận động chất của sản
phẩm, dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến. Các dòng
chảy trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau. Điều đó cho
thấy mức độ hoạt động phức tạp của các kênh phân phối.
Các kênh phân phối không chỉ là tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan
với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ, mà là những hệ thống hoạt
hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân.
Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác
nhau trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người sản xuất với người bán buôn về
việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo.
Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá
vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp làm kênh hiệu quả hơn, do các thành viên
tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột.
Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và
giải quyết xung đột. Muốn vậy, cần phải có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một
thành viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh
và giải quyết xung đột. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện
các chức năng hiệu quả hơn và đạt thành công lớn hơn, đó là hệ thống marketing
chiều dọc.
11
1.2. CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Dòng chuyển quyền sở hữu
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành
viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một lần
chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
1.2.2. Dòng đàm phán (thương lượng)
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân
chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên.
1.2.3. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm
Phản ánh sự di chuyển của hàng hóa, vật phẩm thực sự trong không gian và
thời gian từ địa điểm sản xuất tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện
vận tải.
Người vận
tải kho bãi
Người sản
xuất
Đại lý
Người vận
tải
Khách hàng
Người
cung ứng
Người vận
tải kho
bãi, ngân
hàng
Người sản
xuất
Đại lý
Người vận
tải kho
bãi, ngân
hàng
Khách
hàng
12
1.3. QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh
Những nhà sản xuất hay thay đổi năng lực của mình để thu hút những người
trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất không gặp
- Quan điểm thái độ
- Quy mô
Thứ ba, bảo đảm các thành viên tham gia kênh tương lai chắc chắn tham gia
Việc các thành viên kênh có tham gia hay không là rất quan trọng vì nó
không phụ thuộc vào quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh, nói cách khác, các
thành viên là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ phụ thuộc vào một tổ
chức hay cá nhân nào cả. Vì thế cần tạo cho họ sự tin tưởng, lạc quan về tình trạng
hoạt động kinh doanh của Công ty, khả năng tiêu thụ sản phẩm và trên hết là những
lợi ích mà họ đạt được. Đó sẽ là một sự tác động không nhỏ đến khả năng tham gia
kênh của các thành viên trong tương lai. Bên cạnh đó, những chương trình tài trợ,
ưu đãi cho các thành viên kênh trong những khoảng thời gian của năm cũng có tác
động không nhỏ đến việc quan tâm hợp tác lâu dài với doanh nghiệp.
1.3.2. Quyết định về quản lý kênh
1.3.2.1. Các phương thức phát triển kênh
Nhà quản trị kênh marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống
kênh marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song.
a. Hệ thống marketing dọc
Hệ thống marketing dọc (VMS) là các kênh phân phối có các chương trình
trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh
hưởng marketing tối đa, được sử dụng trong những trường hợp:
Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh
doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian
và tốn kém nhiều chi phí.
Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian
thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Mặc khác, quyết định mua thì
14
phức tạp đào tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênh cần
phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động marketing.
Người mua chung thủy với người bán chứ không phải là với công ty sản
xuất, môi trường công ty có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các
đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền và người
nhận độc quyền (đại lý độc quyền). Người cấp độc quyền thường là chủ sở hữu
hàng hóa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh doanh. Họ ký
hợp đồng với những người nhận quyền và cho phép những người này được độc
quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trong một
khu vực thị trường nhất định.
VMS được quản lý: khác với hai hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được
sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua
sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một
thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực chất, VMS được quản lý cũng là
một kênh marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ
chức một cách có hiệu quả. Nói cách khác, đây là kênh marketing mà các thành
viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ so với trường hợp kênh truyền thống.
Kênh được quản lý phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các
thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh.
b. Hệ thống marketing ngang
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần
tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai
thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội marketing đang
mở ra. Đồng thời cho phép sự san sẻ bớt rủi ro trong quá trình kinh doanh. Các công
ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty
riêng.
c. Hệ thống marketing song song
Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng
một thứ hàng hóa vào một thị trường hoặc vào nhiều thị trường khác nhau. Hệ
16
thống kênh gọi là kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được ba lợi ích là phát triển
phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh, tăng cường việc tiêu thụ theo ý
khách hàng để đạt đến ý tưởng marketing.
1.3.2.2. Các công cụ quản lý kênh
phát sinh từ sự xung khắc về mục đích, vai trò và quyền hạn không rõ ràng, khác
biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều. Những mâu thuẫn này có thể giải
quyết thông qua những mục đích tối cao và trao đổi với ban lãnh đạo ngoại giao,
trung gian hòa giải và trọng tài phân xử.
Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng. Các thành viên
của kênh bằng một cách nào đó đi đến thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng
theo đuổi. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe dọa bên
ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa.
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay
nhiều vị trí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi người sẽ có sự thông cảm quan điểm của
nhau và hiểu được nhiều hơn khi trở về cương vị của mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến mức hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử
dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các tổ chức kênh, nên cácthành
viên kênh nên thỏa thuận với nhau trước về phương án giải quyết mâu thuẫn của kênh.
1.3.2.4. Đánh giá các thành viên kênh
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người
trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng bị hư và bị mất, sự hợp
tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, cùng với dịch vụ của người
trung gian dành cho khách hàng.
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của
từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất
cả các thành viên kênh.
18
1.4. CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI
1.4.1. Chính sách giá
Thông thường các doanh nghiệp đều nghiên cứu kỹ thị trường, xem xét mức
giá đưa ra của các đối thủ cạnh tranh về sản phẩm cùng loại trên cơ sở giá thành của
sản phẩm đó trước khi đưa ra chính sách giá cả để đảm bảo doanh số đủ để bù đắp
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH
TM&ĐT ĐỒNG TÂN
Copyright: Tài liệu đại học ©