i NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

2. Mục tiêu của đề tài 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Nội dung 3
6. Những đóng góp của đề tài 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5
1.1.1. Chiến lược 5
1.1.2. Hoạch định chiến lược 10
1.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, XÁC ĐỊNH CƠ HỘI, NGUY
CƠ CỦA DOANH NGHIỆP 11
1.2.1. Tầm quan trọng của hoạt động phân tích môi trường kinh doanh trong doanh
nghiệp 11
1.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô 12
1.2.3. Phân tích môi trường vi mô 14
1.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
iv 1.2.5. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) 21
1.3. TỔNG QUAN VỀ THUỐC THÚ Y THỦY SẢN 22
1.3.1. Khái niệm 22
1.3.2. Phân loại thuốc thú y thuỷ sản 23
1.3.3. Tình hình sử dụng thuốc thú y thủy sản trên thế giới hiện nay 24
1.3.4. Tình hình sử dụng thuốc thú y thuỷ sản ở Việt Nam 25
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH LONG SINH 29
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 29
2.1.1. Giới thiệu về công ty 29
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 29
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 32

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT 104
4.1. Mở rộng hệ thống phân phối 104
4.2. Thực hiện tiết kiệm chi phí. 104
4.3. Đổi mới quy trình thiết kế cho sản phẩm 105
4.4. Thành lập bộ phận nghiên cứu các vấn đề môi trường 105
4.5. Thiết lập đường dây nóng tiếp xúc khách hàng 105
KẾT LUẬN 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO 108
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh doanh 21
Bảng 1.3: Nguồn gốc, tác hại các hóa chất, kháng sinh tồn dư trong thủy sản 27
Bảng 2.1. Bảng tổng kết cơ cấu lao động tại công ty đến 30/06/2007 40
Bảng 2.2. Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2004 – 2006 42
Bảng 2.3: Tình hình tài chính của công ty TNHH Long Sinh
trong giai đoạn 2003 – 2006 45
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả 47
Bảng 2.5: Bảng tổng kết số lượng đại lý của công ty trong cả nước 50
Bảng 2.6: Bảng doanh thu tiêu thụ mặt hàng TTYTS
trong cả nước từ 2003 – 2006 51
Bảng 2.7: Bảng doanh thu tiêu thụ sản phẩm thuốc thú y thuỷ sản
ở khu vực Nam Trung Bộ từ 2003 – 2006 52
Bảng 2.8: Bảng tỷ lệ sụt giảm d oanh thu tiêu thụ TTYTS năm 2006 so với năm 2003 53
Bảng 3.1: Bảng số lượng nguyên liệu đến ngày 31/12/2004 58
Bảng 3.2: Yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến Công ty TNHH Long Sinh và
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm tác lực 15
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ Tổ chức bộ máy công ty TNHH Long Sinh 33
Sơ đồ 3.1: Quy trình sản xuất TTYTS dạng bột 68
Sơ đồ 3.2: Quy trình sản xuất TTYTS dạng nước 70
Sơ đồ 3.3: Thị phần các công ty sản xuất kinh doanh TTYTS trên địa bàn
Nam Trung Bộ 74
Sơ đồ 3.4: Hệ thống phân phối TTYTS 84
ix DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

TTYTS : Thuốc thú y thủy sản
FAO : Tổ chức lương thực thế giới
WHO : Tổ chức y tế thế giới
EU : Liên minh Châu Âu
NTTS : Nuôi trồng thủy sản
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
ASEAN : Tổ chức các nước Đông Nam Á
APEC : Tổ chức dầu lửa thế giới

12

nhiên, theo số liệu thống kê và báo cáo của Phòng Kế toán và Bộ phận Nghiệp vụ
kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh, những năm gần đây, do có sự cạnh tranh
gay gắt trên thị trường TTYTS, giai đoạn từ năm 2002 – 2006, doanh thu mặt hàng
TTYTS của Công ty liên tục giảm. Doanh thu năm 2001 là 23 tỷ đồng thì đến năm
2006 chỉ còn là 11,5 tỷ đồng, giảm tới 50%. Thị trường truyền thống là các tỉnh
thuộc khu vực Nam Trung Bộ thì doanh thu bị giảm hơn 85%. Đồng thời, thị phần
tiêu thụ bị thu hẹp dần và tỷ suất lợi nhuận của mặt hàng TTYTS giảm từ 20%
xuống còn 10%.
Chính vì những vấn đề cấp thiết trên, em chọn đề tài: “Phân tích môi trường
bên ngoài và xây dựng ma trận EFE của Công ty TNHH Long Sinh” nhằm phục vụ
cho mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng TTYTS của Công ty
TNHH Long Sinh đến năm 2012.
2. Mục tiêu của đề tài
Vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn nhằm củng cố, bổ sung,
trang bị thêm cho bản thân vốn kiến thức thực tế về quy trình xây dựng ma trận
EFE.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp cho Công ty nhận định được những
tác động tích cực cũng như tiêu cực của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh mặt
hàng TTYTS. Từ đó, xác định được những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng đề tài nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng
TTYTS của Công ty TNHH Long Sinh, thị trường tiêu thụ là các tỉnh thành miền
duyên hải Nam Trung Bộ từ tỉnh Quảng Nam đến tỉnh Bình Thuận.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh mặt
hàng TTYTS của Công ty TNHH Long Sinh từ năm 2003 đến năm 2006 và nghiên

hội và né tránh những nguy cơ gặp phải trong quá trình sản xuất kinh doanh mặt
hàng TTYTS.
Với thời gian thực tập có hạn, chưa có điều kiện đi sâu nghiên cứu hết các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, do kiến thức của bản
thân còn nhiều hạn chế, đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất
mong sự góp ý của cô giáo hướng dẫn Nguyễn Thị Kim Anh, các thầy cô giáo trong
Khoa Kinh tế, các anh chị trong công ty TNHH Long Sinh và các bạn sinh viên để
đề tài này được hoàn thiện hơn.

4

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý thầy cô trường Đại học
Nha Trang, đặc biệt là các thầy cô trong Khoa Kinh tế đã truyền đạt cho em những
kiến thức quý báu giúp em hoàn thành đề tài này.
Em xin gởi lòng biết ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Thị Kim Anh, người trực tiếp
hướng dẫn em thực hiện đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các anh chị trong công ty TNHH
Long Sinh đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập vừa qua.
Nha Trang, tháng 11 năm 2007
Sinh viên thực hiện:
Lê Thị Minh Tú

phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp. Sau
đây là một số khái niệm về chiến lược:
- “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau” (James Quin – Trường đại học Dartmouth).
- “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện” (William J.Glueck – Giáo trình Business Policy & Strategic
Management).
- “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler – Trường
đại học Harvard).

6

- “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt
động của doanh nghiệp” (M.E.Porter – Trường đại học Harvard).
1.1.1.2. Phân loại chiến lược
a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia
làm hai loại:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung
của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và
có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp.
- Chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.1.3. Quản trị chiến lược
a. Khái niệm
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó.
b. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Trong những năm gần đây, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng,
quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ và các cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật –
công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão. Sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố
trên chi phối, quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp. Sự
thay đổi của môi trường kinh doanh tạo ra những cơ hội và những thách thức cho tất
cả các doanh nghiệp. Từ đó đặt ra cho các doanh nghiệp một vấn đề là làm thế nào
để kinh doanh thành công, làm ăn có lãi và không bị phá sản. Quản trị chiến lược có
vai trò rất quan trọng đối với các vấn đề trên. Đó là:
- Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình. Nó giúp cho nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi
theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
- Thứ hai, điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Sử dụng quản
trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.

8

Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ các nhà quản trị dự kiến hoặc dự


9

Tuy nhiên, với những tầm quan trọng kể trên không có nghĩa là quản trị
chiến lược có ưu thế tuyệt đối, nó cũng có một số nhược điểm:
- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và
nỗ lực. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến
lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn
nữa vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh
nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn.
- Thứ hai, trong nhiều trường hợp, các kế hoạch chiến lược được thiết lập ra
một cách cứng nhắc khi đã được ấn định bằng văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng
của việc vận dụng không đúng đắn quản trị chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải
năng động và phát triển vì điều kiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có thể
quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
- Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất
lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc đánh
giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà
chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá
mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ nhất.
- Thứ tư, một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và
chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi
ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược. Thế nhưng, vấn đề không phải
tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nó. Dĩ nhiên, các hãng cần phải “đề
ra kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả năng mang
lại hiệu quả.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng
quá trình quản trị chiến lược nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung là có thể
khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn.


định chiến lược, tính ứng dụng trong thực tiễn của nó là tỷ lệ thuận với nhau. Vì thế,
mỗi nhà quản trị khi tiến hành hoạch định chiến lược đều rất quan tâm đến các yếu
tố môi trường.

11

1.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH, XÁC ĐỊNH CƠ HỘI,
NGUY CƠ CỦA DOANH NGHIỆP
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn
bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn
phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ
quan của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (còn
gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô (còn gọi là môi trường ngành). Môi
trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết
phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành
công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của
môi trường vi mô trong ngành đó.
1.2.1. Tầm quan trọng của hoạt động phân tích môi trường kinh doanh trong
doanh nghiệp
Tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh
hưởng đến các nỗ lực của tổ chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra
các quyết định hữu hiệu. Đồng thời, tính biến động của môi trường bao hàm mức độ
biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan. Trong một môi trường ổn định, mức
độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Tính năng động đặc trưng

Các yếu tố chính trị - pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu huớng chính trị
ngoại giao của Chính phủ có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật
giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Vì vậy, doanh nghiệp cần
nắm bắt được những qui định đó của Chính phủ để tạo môi trường kinh doanh thuận
lợi cho doanh nghiệp mình. Những yếu tố chính trị, pháp lý thường tác động đến
doanh nghiệp: (1) Mức độ ổn định về chính trị, (2) Các chính sách phát triển nền
kinh tế quốc gia, (3) Hệ thống luật pháp.
1.2.2.2. Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Sự
tác động của các yếu tố trong môi trường này có tính chất trực tiếp, năng động hơn

13

so với các yếu tố khác của môi trường và có ảnh hưởng mạnh đến các chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm: (1) Tổng giá
trị sản lượng quốc nội (GDP); (2) Lãi suất ngân hàng; (3) Tỷ giá hối đoái; (4) Tỷ lệ
lạm phát; (5) Thu nhập bình quân đầu người.
1.2.2.3. Các yếu tố văn hóa xã hội
Tất cả những doanh nghiệp cần phân tích những yếu tố văn hóa xã hội để ấn
định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Việc thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh
hưởng đến một doanh nghiệp, những khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã
hội ảnh hưởng giá trị cuộc sống, cộng đồng kinh doanh.
Những yếu tố văn hóa xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm làm
cho chúng ta đôi khi khó nhận ra. Chẳng hạn số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong
lực lượng lao động có được là do đã có những thay đổi cả về hai phía nam lẫn nữ

Các yếu tố môi trường tự nhiên như: vị trí địa lí, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng,
biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí
nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn vực này đã
buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lí
cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành
hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản
xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, để đảm bảo sự ổn định
về việc làm, qui mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến
lược đa dạng hóa sản phẩm.
Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
1.2.3. Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi
hỏi doanh nghiệp phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy, nhiệm
vụ đặt ra cho các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh
tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến cạnh
tranh của họ.

15

Theo Michael Porter, quá trình phân tích các yếu tố môi trường để xây dựng
chiến lược cạnh tranh chủ yếu là xoay quanh phân tích mô hình 5 tác lực. Mô hình
này được M.Porter giới thiệu lần đầu tiên là vào năm 1979 trong một bài báo đăng


Sơ đồ 1.1: Mô hình năm tác lực

16

công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện diện
của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước
muốn chiếm thêm và dự phần thị trường nhờ tăng cường sự cạnh tranh. Vì vậy, việc
phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:
- Doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó
phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ
thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá,
hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài
chính…).
- Phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương
quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ.
Kết quả phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả
lời câu hỏi là phải làm gì để dành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan.
Do vậy, chiến lược đề ra trong lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô
hiệu hóa điểm mạnh của đối phương.
1.2.3.2. Khách hàng của công ty
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người tiêu
dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và
người mua hàng cho các tổ chức nhà nước và tổ chức xã hội.
Khách hàng là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của
ngành cũng như khả năng tồn tại và phát triển của công ty. Áp lực từ phía người